CC BY
12
^учни TpyqoBe на Съюза на y4eH^e в България-Пловдив, Серия A. Обществени наyки, изкуство и кyлтyра том III, ISSN 1311-9400 (Print) ; ISSN 2534-9368 (On-line), 2017, Scientific works of the Union of Scientists in Bulgaria-Plovdiv, seriesA. Public sciences, art and culture, Vol. III, ISSN 1311-9400 (Print); ISSN 2534-9368 (On-line), 2017.
УПРАВЛЕНИЕ НА ЗНАНИЯТА ЗА КУЛТУРНOТO НAСЛЕДСТBO ЧРЕЗ СИСТЕМАТА ЗА УПРАВЛЕНИЕ НА ЧOBЕШКИТЕ РЕСУРСИ
В OБЩИНA ВЕЛИНГРАД Вплетя Будевя
Университет no библиoтекoзнaние и nH(l)opviamioHHn технoлoгии
KNOWLEDGE MANAGEMENT FOR CULTURAL HERITAGE THROUGH MANAGEMENT SYSTEM OF HUMAN RESOURCES IN MUNICIPALITY VELINGRAD Violeta Boudeva
University of Library Studies and Information Technologies
Abstract: The focus in the present work is mainly on management of the knowledge about the cultural heritage through human resources management system in municipality Velingrad. The main competitive advantage in the world of information is the knowledge and the skills to adapt human resources. For this purpose issues regarding human resources in cultural institutions as a special, unique resource; the management approach; the recruitment; the motivation to work; the organizational culture; the training and the team work are addressed. As a result of the carried out analysis of the human resources in the cultural institutions recommendations are made to their managers.
Key words: Knowledge Management, Human resources, Management, Selection, Team, Training,
Motivation, Organizational culture
Основного кoнкypeнтнo пpeдимcтвo в инфopмaциoнния свят ca знaниятa и уменияга зa aAamauM m човешките pecypcи. От нaчaлoтo нa ХХ в. икономическото paзвитиe нaвлизa в нoвa eпoxa - „чoвeшкaтa". Човешкият пoтeнциaл се пpeвpъщa в глaвeн фaктop зa икономически pacтeж и тaзи нoвa peaлнocт е от вaжнo знaчeниe кaктo зa paбoтoдaтeлитe, тaкa и зa отделните xopa. ^оепге, 2014). Рoлятa нa човешкия фaктop cтaвa все пo-знaчимa зa всяга opгaнизaция, включително и зa кyлIypнитe институции. Хopaтa, които paбoтят в тяx, ca нaй-cъщecтвeният й
ara™ и cpeдcтвaтa, вложени зa тяxнoто oбpaзoвaниe и квaлификaция ca нaй-дoбpaтa инвестиция. Все повече opгaнизaции ocъзнaвaт нeoбxoдимocттa, че aкo успеят дa oтключaт пoтeнциaлa нa точните xopa, точното място и в точното вpeмe, те мoгaт дa постиггат повече, отколкото ca си пpeдcтaвяли - дopи в cpeдa, изпълнега с пpeдизвикaтeлcтвa.
Тoвa е !ara, зaщoто cтpaтeгиятa нa opгaнизaциятa е cвъpзaнa винaги с домята, a тaзи пpoмянa се ocъщecтвявa единствено от xopaтa и е функция m тяxнaтa компетентност. Мениджмънтът га човешките pecypcи игpae cъщecтвeнa poля пpи пocтигaнeто нa кoнкypeнтни пpeдимcтвa, пopaди нaличиeто нa няколко щшчини (Нarizanova):
- пъpвaтa е cвъpзaнa с фyнкциoниpaнeто нa икoнoмикaтa га зганието, тъй кaто пpи нея основният pecypc не ca фигансите, a знaниятa. Ръководителите oтбeлязвaт, че yпpaвлeниeто
на знанията създават конкуретно предимство при по-бързото и по-компетентното вземане на решения;
- втората е свързана с функционирането на Интернет, позволяващо бърза комуникация между хората и организациите, и разпространение на знания;
- третата е глобализацията, иновацията, мрежите от организации и развитието на информационните технологии, които променят обществата и икономиките.
Т. Христова (Hristova, 1996), опреля човешките ресурси като уникални, тъй като за разлика от другите ресурси те са живи същества, които са събрани на едно място, извършват колективен труд, а предназначението им е да участват в създаването на краен продукт, чрез които да реализират целите на организацията. Според М. Амстронг, управлението на човешките ресурси може да се определи като стратегически и логически последователен подход към управлението на най-ценните активи на предприятието: работещите в него хора, които колективно и индивидуално допринасят за решаване на задачи в организацията (АтБйо^, 2004).
Човешките ресурси в културните институции са хората, които със своята професионална квалификация, личностни качества и способности правят възможно постигането на предварително определените цели. От качествата на човешкия ресурс до голяма степен зависи конкурентноспособността на всяка организация и крайния резултат от нейната дейност. Крайният резултат на читалищата и библиотеките към тях, музея и художествената галерия е опазване, съхраняване и рекламиране на богатото културно наследство, обогатяване на познанията на хората, повишаване на тяхната удовлетвореност от видяното и преживяното.
В резултат на обвързване на стратегиите за управлението на човешките ресурси с бизнес стратегията води до повишаване на организационната ефективност и създава подходяща организационна култура.
За постигане на баланс между индивидуалните и институционални интереси е необходимо оптимално използване на човешкия потенциал. Това се постига чрез последователни и съгласувани действия, които поощряват сътрудничеството в организацията, мотивацията, разгръщането на таланта и вдъхновението на работещите. Умелото им управление обаче изисква сбор от компетентности, водещи до ефективното извършване на процесите по набиране и подбор, мотивация, оценяване, възнаграждения, обучение. Тези компетентности са същността на философията за управление на човешките ресурси.
Броят на служителите в културните институции в община Велинград е сравнително малък между 2 и 12 човека със средна възраст около 50 години, от тях едва 41 % владеят западен език. (от направената извадка в четирите читалища и музея с художествената галерия - 16 служителя владеят западен език от общо 39 бр.).
При управлението на човешките ресурси в културните институции в община Велинград се използва така наречения „гъвкав подход", който произлиза от школата на човешките отношения, основана на комуникации, мотивации и лидерство. Основната идея на този подход се заключава в достигането на привързаност на служителите към целите на компанията с помощта на въвличането им в процеса на създаване на благоприятни условия за общуване и обмяна на информацията. Значително внимание се отделя на ключовата роля на организационната култура.
Център на вниманието при този подход се явява „взаимността" - убедеността в това, че интересите на ръководството и служителите съвпадат.
В културните институции в община Велинград персоналът е постоянен и не се наблюдава текучество. С изключение на музея, в който през 2014 г. е обявен конкурс за заемане две свободни длъжности, след оценяване на резултатите от трудовия процес, проектиране на длъжностите и планиране на необходимите човешки ресурси. На конкурса се явяват трима кандидати. Подборът е извършен на база предварително определените критерии за заемане на длъжностите, чрез подадените документи и интервю.
За съжаление, все още не е разкрит щат за служител с компютърни умения, който ще участва в дигитализирането на КИН (културно-историческо наследство), създаването и актуализирането на уеб сайт на музея и ще умее да работи в екип съвместно с останалите служители от музея при управление на знанията за културното наследство. Т.е. ръководството на музея все още не мисли за внедряване на новите длъжности, които са продиктувани от новите икономически реалности, като директор по управление на знанията, уеб майстор и т.н.
Подбирането на персонала е изключително труден процес. За предпочитане е хората, които ще бъдат наети, да са силно мотивирани за работа, да са добре подготвени професионалисти и да са готови да работят в екип. Екипната работа е най-силният ключ към успеха на всяка организация. Формирането на екип има своите особености. В идеалния екип е необходимо да има достатъчна свобода на действие за всеки - при изпълнението на индивидуалните задачи, при участието в управлението, при обратната връзка с ръководното звено; но и много строга йерархична структура - всеки да знае своите отговорности, да има само един началник. Наличието на добър екип, при който задачите и отговорностите са добре разпределени, е задължително условие за постигането на предварително определените цели на организацията. Екипната работа естествено има и своите лостове за регулиране, контрол и санкциониране. При управление на екипното знание за КИН в институциите в община Велинград се прилага традиционния подход, при който голяма част от информацията и постигнатите резултати остават в съзнанието на хората, които са били ангажирани с нея и тя остава несподелена и неприложима от другите. От проведеното теренно проучване се установи, че липсват сбирки, работни срещи, при които хората да могат да обменят свободно своите умения и знания, с колегите от другите културни институции в общината, областта и региона.
Обучението и развитието на служителите е дефинирано като системен процес на обогатяване на знанията, уменията и нагласите на заетите. Основна цел е да се усъвършенства тяхното трудово представяне. Знанията отразяват това, което трябва да знае всеки служител, за да изпълнява трудовите си задължения.
Обучението на служителите се схваща като един от факторите за усъвършенстване на трудовото представяне на заетите и е насочено към такова обогатяване на знанията, уменията и нагласите, водещо до желани промени в трудово им поведение и резултати. От теренното проучване се установява, че през последните три години читалищните и музейните работници в общината не са преминали никакво обучение. Това е съществен пропуск при управление на човешките ресурси в тези институции. Единственият мотив на ръководителите на културните институции в община Велинград е, че финансовите средства са недостатъчни.
Сър Джон Харви-Джоунс (Harvi, 2004), бивш президент на ICI и водещ управленски консултант във Великобритания твърди, че инвестициите, вложени в образованието на служителите на компанията, държат ключа към нейната продуктивност и ефективност. Благодарение на усилията на служителите се създават ресурси, които позволяват да се инвестира в нови системи, продукта или услуги и да върви бизнесът. Работодател, който не е готов да инвестира в хората си, е много вероятно да не постигне финансовите цели, които е заложил.
В следващите години, е необходимо ръководството на общината, съвместно с ръководствата на читалищата, музея и художествената галерия да помислят по въпроса за обогатяване на знанията на своите служителите, като ги включат в различни програми, а след това да оценят тяхната ефективност. В политиката, свързана с обучението на човешките ресурси, могат да се включат всички служители, включително и ръководните кадри, което ще гарантира успешното изпълнение на трудовите им задължения. Чрез политиката за управление на човешките ресурси културните институции трябва да се стремят да формират творческо отношение на своите служители, да осигурят продължително обучение на новите кадри, да насърчават хората, които са настроени иновативно и не на последно място е атестирането им, с цел мотивирането на всеки служител за израстване на работното място.
Потребностите от обучение са продиктувани от разликата между желаното и действителното
99
равнище на трудовото представяне на заетите, които са обусловени от пропуски в техните знания, умения и нагласи. Необходимостта от обучение се свързва с проблемите, които възникват по време на изпълнение на трудовите задължения. За целта е необходимо да се извърши анализ на равнището на организацията и равнището на отделните изпълнители и на тази основа да се определят целите на обучението. Те конкретизират потребностите и определят какви трябва да бъдат знанията, уменията и нагласите на обучаемите след провеждане на обучението. При планиране и организиране на програми за обучение е необходимо да се включат желани теми и методи на обучение, възможно е и посочване на конкретни преподаватели или водещи специалисти в областта на КИН.
Организационната култура както вътре в културните институции, така и навън, пред обществото, е грижата за подчинените - какви условия са им създадени за: труд, почивка, усъвършенстване и преквалификация, живеене и развитие. Всички тези фактори оказват своето влияние върху производителността и благоприятната среда в организацията. Всеки един служител или управленския персонал съзнателно или несъзнателно взима предвид отношението на своя мениджър към неговата работа и свободно време - дали е оценен според постиженията си, дали се отчита неговата индивидуалност, инициативност, трудоспособност и т.н. Чрез нужното управление мениджърът трябва да създаде нужното полезно самочувствие на всеки подчинен, че работи именно в тази организация, а не в някоя друга. Удовлетвореността на всеки, че е служител в точно определена организация е силен мотивиращ момент и реклама за културната институция, създаваща добър имидж сред аудиторията и другите конкурентни организации.
Важно място при изпълнение на трудовите задължения е и мотивацията на служителите в културните институции. Тя може да се разглежда като процес на подбуждане на отделната личност и на останалите служители към дейността за постигане на личните цели и целите на организацията. Тя се появява, когато се събужда потребност, която човекът иска да задоволи. След като потребности е била активирана се появява състояние на напрежение, което кара човек да се опитва да редуцира или елиминира потребностите. Следователно в основата на мотивирането стоят потребностите.
Потребности е необходимост, желание, стремеж да се притежава нещо. Именно потребностите насочват хората към вземане на определени решения и предприемане на конкретни действия за постигане на цели, които ще задоволят тези потребности.
В съвременното общество движещия мотив за задоволяване на потребностите е трудовото възнаграждение, което получават служителите в културните институции. За сега то е сравнително ниско, дори е под средното за страната. Средномесечният доход на служителите в културните институции за десетте месеца на 2016 г. е 541 лв., при определен такъв за страната
- 762 лв. (NSSI, 2016)
Трудовото възнаграждение изпълнява следните функции:
- възмездяваща - същността й се състои в това, че трудът, който всеки човек е вложил трябва да се възнаграждава. За вложения труд работещите трябва да получават такова възнаграждение, което да възмезди изцяло работната сила, която е изразходвана в трудовия процес, за да може тя да се поддържа трудоспособна и в добро здраве, да осигури възможност за развитие и да гарантира възпроизводството;
- мотивираща - трудовото възнаграждение е средство за формиране на определен желан начин на живот за повишаване стандарта на живот;
- стабилизираща - която се обяснява с факта, че колкото е по-голям относителния дял от средствата от работна заплата в общата налична маса на страната, толкова по-голямо е и значението на заплатата като фактор и средство за постигане на икономически растеж.
Има различни методи, с които може да се следи и създава вътрешната култура и мотивация
- информирането на екипа, общите събрания, подкрепяне на инициативността, участие в управлението, санкциониране, признаване на грешките, лично внимание към всеки, излизане 100
от анонимност и др.
Информацията за историята, целите, постиженията на едно читалище или библиотеката към него, на музей и художествената галерия трябва да е достъпна за всеки служител. Всеки трябва да е добре запознат със своята организация, да е наясно с това, каква е била и каква се стреми да бъде, какви са настоящите проекти и програми и какви са бъдешцте планове. Мениджърът трябва да изясни на всеки какво е неговото участие в постигането на целите и как индивидуалните постижения и поведение на всеки могат да повлияят на общите резултати.
Откритостта при управлението на човешките ресурси също оказва влияние върху трудовата среда. В културните институции в община Велинград няма бариера между управляващи и подчинени, тъй като служителите вярват в качествата и дейността на своите ръководители.
Мениджърите в проучваните организации са създали достъпни методи за комуникация със своите подчинени. Това е предпоставка за градивна обратна връзка за контрол и атестация на служителите за постигане на целите на организацията, но и за потенциално стопиране на раздори и конфликти в проучваните организации.
Вътрешно-фирмената култура и взаимоотношения се осланят най-вече на принципа за справедливостта. Справедливого отношение към успешните служители, тяхното награждаване, поошряване или дори похвала, и отношението към неуспешните или сгрешилите - отчитане на грешките, санкциониране, опрощаване. Посоката е двустранна, тъй като ръководителите също трябва да признават грешките си и да носят своите отговорности. Така се засилва равнопоставеността и се изясняват приоритетите.
За да създаде подходящата и успешна работна атмосфера мениджъра взема предвид индивидуалните качества на своите подчинени. Смисълът на неговата дейност е в активирането на човешкия ресурс и разгръщането на най-подходящите положителни индивидуални качества. Работната атмосфера е много трудно формиращ се фактор, тъй като той не зависи само от желанието на ръководителя, а се съдържа в мотивираното и целенасочено присъствие на всеки един член от екипа на културната институция.
За постигането на по-добра конкурентоспособност на служители работещи в културните институции в община Велинград трябва да се работи доста върху проблемите свързани с обучението, квалификацията и преквалификацията на персонала и възможността за работа в екип.
Само хората, които вярват на своите служители и влагат усилия и ресурси в тяхното развитие имат шанс да управляват успешен и проспериращ бизнес - това е факт, който започва да е актуален и в организациите свързани с управлението на културата.
Bibliography:
1. Joerres A. Jeffrey. Entering the Нитап Age. http://www.manpowergroup.com/wps/wcm/ соппес!/(21.08.2014)
2. Harizanova, М., Мironova, Н., Kicheva, Т. Нитап Resources Management System -structure, funct^ra, perspectives, http://www.unwe.bg/uploads/ResearchPapers/Research%20Papers_ vol2_2011_No1_M%20Harizamva,%20N%20Miroшva,%20T%20Kicheva.pdf (20.06.2016)
3. Hristova, Т. Management of Human Resources, С., Princeps, 1996.
4. Amstrong, M. Practice Management of Human Resources. 8 ed. М., IMISP, Piter, 2004.
5. №w to stimulate the emptoyees in the company. Monetary incentives payback time and again through the profit from the good job. newspaper Standart, 18.03.2004. http://paper. standartnews.com/archive/2004/03/18/folio5/ (20.01.2016)
6. http://www.nssi.bg/images/bg/users/infomaterials/aboutpensions/SPR-SOD97-2016_X.pdf (10.11.2016)
