CC BY
102Ключевые риски цифровой трансформации бизнеса
Головков Сергей Сергеевич
аспирант кафедры теории менеджмента и бизнес-технологий, РЭУ им Г.В. Плеханова, ssgolovkov@gmail.com
Калинина Ирина Анатольевна
д.э.н., доцент кафедры теории менеджмента и бизнес-технологий, РЭУ им Г.В. Плеханова, kalinina.ia@rea.ru
Кризис, вызванный пандемией Covid-19, ускоряет глобальный цифровой поворот, заставляя бизнес переосмысливать свои процессы и стратегии в соответствии с новой реальностью. Аналитики из Gartner, McKinsey, HBR, Forrester и других компаний говорят об одном и том же - инвестиции в цифровую трансформацию бизнеса помогут смягчить последствия этого события, как прямо сейчас, так и в долгосрочной перспективе. Однако те же цифровые инициативы, которые создают новые возможности, также могут привести к таким рискам, как нарушения безопасности, несоблюдение нормативных требований и прочее. Результатом является продолжающийся конфликт между потребностью в инновациях и необходимостью снижения рисков.
Ключевые слова: технологии; риски; цифровизация; проблема перехода; внедрение инноваций.
Сегодня организации стремятся внедрить любую инновацию, которая позволит им адаптироваться к новым способам работы, управления сотрудниками или обслуживания клиентов и даст конкурентное преимущество.
Например, в бизнес-сообществе популярен подход выбора стратегии, направленной на развитие цифровых технологий с целью реализации цифровой трансформации, предполагая, что это позволит получать определенные экономические выгоды.
Цифровизация стала основной стратегией для многих организаций, делая шаги в направлении облачных технологий, электронной коммерции, цифровых цепочек поставок, искусственного интеллекта и машинного обучения, анализа данных и других областей. Однако цифровая трансформация основана на инновационном развитии и для получения экономических выгод в результате цифровой трансформации доля инвестиционных решений требует больших финансовых затрат, при том, что ряд исследований показывают, что стратегия циф-ровизации может столкнуться с «парадоксом цифрови-зации» и в результате трансформации организации не получат ожидаемого роста доходов (4).
Для того, чтобы избежать подобного парадокса и рискованных проектов необходимо внедрять инструменты риск-менеджмента.
Следует отметить, что в исследованиях по цифровой трансформации нет единого мнения о зависимости от количества или сложности инновации, но организации сосредоточены на трех основных направлениях внедрения:
1. Ряд ученых видят в основе цифровой трансформации изменения информационных систем, которые позволят улучшить способности предприятий усваивать знания, тем самым способствуя внедрению инноваций. При этом, по мнению исследователей, информационные технологии нового поколения влияют на формирование инфраструктуры организации. (5).
2. Второе направление исследований связано с интернет-технологиями. Благодаря реализации бизнес-модели на основе Интернета организации ориентированы на персонализированные и дифференцированные потребности клиентов на расширенном уровне, что приводит к повышению инновационной составляющей предприятия (6).
3. Третье направление ориентировано на то, что цифровая трансформация может способствовать расширению линейки инноваций в реализации деятельности сферы услуг или процессов предприятий (7).
Исследования также подтверждают, что цифровая трансформация оказывает положительное влияние на принятие корпоративных рисков. Так, например, организации с более высоким уровнем цифровизации, как правило, занимаются более рискованными инвестициями при том, что объективно оценивают повышенный уровень принятием рисков (14).
Кроме того, исследования позволяют заявлять о том, что выбор рисков зависит от реализации процессов
X X
о
го А с.
X
го m
о
2 О
м
CJ
СО CS
о
CS CO
о
Ш
m
X
<
m о x
X
цифровизации, а на принятие корпоративных рисков могут влиять как особенности управления, так и внешняя среда. Однако на выбор рисков практически не оказывает влияние уровень модернизации производственных технологий.
Результаты другого исследования говорят о том, что принятие рисков играет промежуточную роль между цифровой трансформацией и внедрением инновациями.
Рассмотрим ключевые риски для бизнеса в условиях цифровизации деятельности.
Риск: отсутствие стратегии управления изменениями
Развитие является наиболее важной задачей для предприятия, а стратегии управления важны для содействия развитию предприятия (9). Организации с тщательной проработанной стратегией управления изменениями имеют в среднем в шесть раз больше шансов достичь целей цифровой трансформации или превзойти их [6]. Наличие сильной культуры управления изменениями жизненно важно для успеха любой организации. Отсутствие стратегии изменений обрекает любой новый проект или план реализации на провал. Эффективная стратегия управления изменениями предполагает планирование проекта путем выявления коренных причин проблем и выстраивания отношений со всеми заинтересованными сторонами и сотрудниками.
Для ускорения темпов развития организации ряд исследователей предлагают в качестве инструмента использовать принципы алгоритмов нейронных сетей с использованием больших данных. Обоснование такого инструмента дано на основе расчета погрешности между окончательным расчетом и фактическим результатом (9). При чем независимое управление организацией считается недостатком, поскольку рынок торговли имеет своих участников в каждой отрасли, что приводит к противоречиям цены на аналогичные продукты (10).
Риск: сложное программное обеспечение и технологии
Корпоративное программное обеспечение по своей сути является сложным. Однако новые технологии могут вызывать опасение относительно сложности работы, и тогда это серьезная проблема для организаций, проходящих цифровую трансформацию, как с точки зрения внедрения и интеграции данных, так и с позиции взаимодействия с конечным пользователем.
Топ-менеджменту организации следует учитывать сложности внедрения на ранних стадиях проекта трансформации и искать наиболее интуитивно понятные интегрированные системы. Однако правильный выбор цифровых технологий управления качеством может снизить затраты и предоставить возможности для изменений, в первую очередь обеспечивая цифровую обратную связь между производством и управлением качеством, тестированием качества на основе искусственного интеллекта, полностью автоматизированной системы контроля производства и качества в режиме реального времени.
Цифровые сервисы, соответствующие квалификациям сотрудников, снижает общую трудоемкость процессов [17,18,19,20,21], о чем свидетельствуют работы ряда исследователей.
Риск: Сложности внедрения новых инструментов и процессов
Новые процессы и технологии часто создают проблемы в виде сопротивления изменениям со стороны штатных сотрудников. Для внедрения нового программного обеспечения организации должны обеспечить всестороннее обучение по внедрению, а также непрерывную поддержку производительности сотрудников, чтобы помочь работникам быстро стать продуктивными и овладеть инструментом. Это должно помочь команде понять ценность новых внедряемых процессов.
Цифровая трансформация — это не только работа IT-отдела. Она охватывает все подразделения организации, от отдела кадров до отдела продаж, маркетинга, финансов и многого другого. Если пытаться провести трансформацию без привлечения всех отделов, это, скорее всего, приведет к неудаче.
Трансформация — это своего рода культурная проблема, которая требует понимания, изменения менталитета и поддержки со стороны всех. Сегодня, когда цифровая трансформация стала необходимостью практически для каждого бизнеса по всему миру, важно, чтобы все в компании были готовы к ней и имели возможность грамотно и быстро адаптироваться. Однако сегодня недостаточно исследований, в которых представлены пути устойчивого управления изменениями во время цифровой трансформации, особенно для тех видов деятельности, которые менее развитых в цифровом отношении (Philip J., 2021). При том, что трансформация будет успешной только тогда, когда сотрудники искренне привержены видению компании, а не только тогда, когда компания успешно внедряет некоторые новые и появляющиеся технологии и внедряет изменения (15).
Однако ряд исследований эмпирически доказывают, что инициативы цифровой трансформации имеют высокую тенденцию к отрицательному результату без сопровождающих организационных изменений. Организационные изменения предполагают структуру управления изменениями, состоящую из трех императивов: лидерства, коммуникации и инклюзивности (16.)
Риск: Непрерывная эволюция потребностей клиентов
Эволюция создания ценности для клиентов на основе цифровизации является весьма актуальным направлением, но недостаточно изученным явлением. Литература по созданию ценности, как правило, носит более общий характер по своей направленности и концептуализации (17).
Пандемия COVID-19 значительно ускорила процессы изменения ценностей, однако даже в этом случае на цифровую трансформацию бизнеса на преобразования могут уйти годы, а потребности клиентов могут значительно измениться. Эволюция «проблем» клиентов происходит непрерывно, соответственно планирование внедрения цифровых технологий в бизнес обязано быть гибким.
Риск: Отсутствие надлежащих ИТ-навыков
Для достижения успеха цифровой трансформации необходима квалифицированная и высокопроизводительная ИТ-команда. Согласно исследованию предприятий, 54% организаций заявили, что они не в состоянии достичь своих целей цифровой трансформации из-за нехватки технически квалифицированных сотрудников [5].
Проблемы, с которыми сталкиваются организации в ходе цифровой трансформации включают отсутствие навыков в области кибербезопасности, архитектуры приложений, интеграции программного обеспечения, анализа данных и миграции данных. Организации, испытывающие нехватку ИТ-специалистов, могут справиться с этой проблемой, передав работу на аутсорсинг внешним консультантам и экспертам по цифровой трансформации, чтобы помочь преодолеть разрыв во внедрении и миграции.
Особенно в условиях неопределенности многие компании делают выбор в сторону разработки новых продуктов, способных решить сиюминутную проблему. Однако эти решения, чаще всего, основаны на одной технологии, сами по себе не оправдают ажиотажа. Любое внедрение новой технологии должно быть частью более широкого видения компании и улучшения качества обслуживания клиентов, а не разовым решением.
Владение уникальными технологиями производства товаров или услуг нового качества с высокой добавленной стоимостью позволяют обеспечить не только финансовые потоки, но и лидерами на рынке в любой отрасли.
Таким образом, ценность нематериальной составляющей, которая являются неотъемлемой частью производства товаров или услуг , имеют тенденцию к росту в сравнении со стоимостью материальной составляющей.
Риск: Сохранение безопасности
Многие организации, которые используют большие данные сталкиваются с проблемами конфиденциальности и кибербезопасности, поэтому отказ от цифровой трансформации связан с ограничениями использования локальных решений для перехода в облачные сервисы, а также необходимостью интеграции всех данных компании в одну централизованную систему.
В случае отсутствия мероприятий по кибербезопасности в организации возникает угроза кибератак на данные клиентов и корпоративные технологии в силу уязвимости системы или неэффективных настроек.
Риск: Бюджетные ограничения
Цифровая трансформация — это финансово-значимая инвестиция. Для организаций, у которых стратегия трансформации не слишком успешна, масштабирование может постепенно начать отодвигать сроки и добавлять новую работу, что в свою очередь увеличивает стоимость проекта. В бюджете инвестиций должны учитываться консультационная работа, изменения в потребностях клиентов или ИТ-ошибки, и стоимость цифровой трансформации продолжит расти.
Риск: Особенности корпоративной культуры
Организации с устаревшими системами сталкиваются со значительными трудностями при внедрении цифровых технологий. Ситуация меняется медленно, на автоматизацию смотрят свысока, а новые технологии не воспринимаются сотрудниками. Соответственно, огромная проблема цифровой трансформации связана с культурой компании. Для успешной цифровизации конкретного бизнеса внутри компании каждый должен быть готов к большим изменениям в своей повседневной жизни и не бояться узнавать и применять что-то новое.
Таким образом, внедрение новой технологии, в случае оказания давления, естественно, сопряжено с рисками эффективного внедрения и неопределенностью.
Однако, просто зная об этих общих рисках цифровой трансформации, предприятия смогут лучше продумать свою долгосрочную стратегию в целом.
Говоря о стратегиях преодоления обозначенных рисков цифровой трансформации, можно отнести несколько базовых стратегий, которые организации могут реализовать, чтобы преодолеть проблемы цифровой трансформации и раскрыть свой потенциал за счет расширения возможностей новых цифровых систем и технологий:
Стратегия 1: Инвестирование в платформу цифрового внедрения.
Новые цифровые приложения или сервисы автоматически станут более эффективными, если компании необходимо обеспечить адаптацию, обучение и поддержку сотрудников или конечных пользователей под новые бизнес-процессы. Для успеха проекта цифровой трансформации, важно инвестировать в платформы цифрового внедрения, которые предоставляют организациям инструменты, обеспечивающие контекстуальное внедрение, а также постоянную поддержку производительности. В связи с необходимостью цифровой трансформации наблюдается заметный рост исследований и разработок, что увеличивает рыночную капитализацию компаний [3].
Однако вопреки решающей роли исследований и разработок в цифровой экономике, управленческое решение выбора между расширением и снижением производительности стала проблемой во всем мире (12,13]. С таким выбором в настоящее время сталкивается большинство цифровых экономик из-за высокорисковых инвестиций.
Стратегия 2: Создание команды по руководству изменениями.
Необходимо найти тех работников, кто обладает влиянием, инновационным мышлением и заслуживает доверия. Важно собрать межфункциональную команду, состоящую из этих высококлассных специалистов, чтобы сформировать команду по руководству изменениями. Эта команда поможет создать видение процесса цифровой трансформации, которое соответствует бизнес-целям и формируется теми, кто связан с внутренней работой организации. Это позволяет организациям применять упреждающий подход к инициативам по цифровой трансформации, которые фокусируются на человеческом аспекте изменений.
Стратегия 3. Консультант по цифровой трансформации.
Любое изменение - это не цифровая трансформация. Цифровая трансформация представляет собой полную перестройку основных процессов, инструментов и опыта компании. Большинство организаций никогда не проходили через полный процесс трансформации, подобный этому, и это представляет собой серьезную проблему для организаций, которые могут испугаться такого масштаба.
Наняв консультанта по цифровым преобразованиям, компании почувствуют экспертность профессионалов, которые занимались этим раньше и знают, что делают. Они предоставят основу для достижения успеха.
Стратегия 4. Согласование бизнес-целей со стратегией цифровой трансформации.
X X
о
го А с.
X
го т
о
О
м «
fO
сч о cs
pi
о ш m
X
<
m О X X
В 2020 г. в Китае была предложена реализация стратегии инновационного развития, совершенствование национальной инновационной системы и механизма, а также расширение возможностей предприятий в области технологических инноваций. В соответствии с тенденциями развития мировой экономики эта инновационная модель лежала в основе цифровой трансформации (15).
На первом этапе необходимо проанализировать текущие процессы, чтобы выявить устаревшие системы, которые нуждаются в улучшении инфраструктуры. Процесс трансформации должен напрямую соответствовать основным бизнес-целям компании. Это должно дать сотрудникам возможность лучше выполнять свои рабочие функции, улучшить качество обслуживания клиентов с помощью более интуитивно понятных систем, которые решают больше проблем клиентов, и увеличить доход организации, соответственно.
Стратегия 5. Гибкость системы управления трансформацией.
В основе эффективности проектов цифровой трансформации лежит организационная гибкость. Лидеры изменений ориентированы на формирование принципов адаптивности к принятию инноваций. Ряд исследований подтверждает, что организация период цифровой трансформации преодолевает благодаря операционной гибкости и доступности финансирования (22).
В настоящий момент происходит перестройка мировой экономики, которая вызвана сменой технологических укладов и возможность любой организации получить конкурентное преимущество никогда не была больше, чем сейчас.
Данная возможность заключается в инвестировании инновационной деятельности. Многие организации скорее всего так и будут делать, прогноз состоит в том, что в ближайшие годы количество инвестиции в инновации увеличатся в полтора раза. Однако сложность лидерства на основе инноваций заключается в том, что компании стратегически не распределяют инвестиции в инновации и не управляют этими инвестициями. В силу разных причин, одной из которых является отсутствие опыта.
Компании, которые умеют или научатся активно управлять инновациями, ожидают более значительного роста доходов. Однако сложность управления состоит в ошибочности взгляда, что инновации и рост идут рука об руку и что креативные идеи будут способствовать росту бизнеса и предложат лучший способ управления компанией. Сам бюджет на инновации не добавляет ничего к плану доходов организации, если инвестиции в инновации основаны на сегодняшних потребностях. Другой вопрос, если план инвестирования в инновации основан на будущем потенциале своего бизнеса.
Таким образом, в структуре организации необходима структура, которая позволяет идентифицировать риски на этапе аналитики потенциальных угроз, а также составит базу для принятия управленческих решений относительно выбора стратегии управления рисками.
При том, что любые инициативы цифровой трансформации расширяют спектр рисков и влияет на сложность известных, а также способствуют появлению новых рисков, с точки зрения управления рисками необходимо проектировать гибкую и эффективную систему управления рисками.
Литература
1. Ильченко А. Н., Ильченко К. А. Цифровая экономика как высшая ступень развития инфокоммуникацион-ных технологий. Современные наукоемкие технологии. Региональное приложение. 2018. №3. С. 56-63.
2. Роджерс Д. Цифровая трансформация. М.: АЙ-ТЕКО, 2017. 344 с.
3. Симонов Н. Каждая четвертая компания потерпела неудачу в цифровой трансформации. Директор информационной службы. 2017 № 9, ноябрь. 6 с.
4. Федорова Г. Цифровая экономика. Стратегия. 2017. № 3 (28). С. 86-87.
5. Gebauer, H., Fleisch, E., Lamprecht, C., Wortmann, F., 2020. Growth paths for overcoming the digitalization paradox. Bus. Horiz. 63, 313-323. https://doi.org/
6. The Harvey nash / KPMG CIO survey 2020 // Assets.kpmg URL: https://assets.kpmg/content/dam/kpmg/xx/pdf/2020/09/harv ey-nash-and-kpmg-cio-survey-2020-infographic.pdf (дата обращения: 22.02.2023).
7. Thought leadership articles What is Change Management and How Does it Work? // Prosci.com. URL: https://www.prosci.com/resources/articles/what-is-change-management-and-how-does-it-work (дата обращения: 22.02.2023).
8. Critical Digital Transformation Challenges to Overcome (2023) // Whatfix.com. URL: https://whatfix.com/blog/digital-transformation-challenges/ (дата обращения: 22.02.2023).
9. Yuanjun Zhao, Subin Wen, Tengjun Zhou, Wei Liu, Hongxin Yu, Hongwei Xu. Development and innovation of enterprise knowledge management strategies using big data neural networks technology, Journal of Innovation & Knowledge, Volume 7, Issue 4, 2022, https://doi.org/10.1016/jJik.2022.100273.
10. Lianghong Yu, Shan Zheng, Qiang Gao, Independent or collaborative management? Regional management strategy for ocean carbon sink trading based on game theory, Ocean & Coastal Management, Volume 235, 2023, https://doi.org/10.1016/j.ocecoaman.2023.106484.
11. Mei Yang, Ming K. Lim, Yingchi Qu, Du Ni, Zhi Xiao. Supply chain risk management with machine learning technology: A literature review and future research directions. Computers & Industrial Engineering, Volume 175, 2023, https://doi.org/10.1016/j.cie.2022.108859.
12. Y.Tou, C.Watanabe, K.Moriya, P.Neittaanmaki. Neo open innovation in the digital economy: harnessing soft innovation resources. Int. J. Manag. Inf. Technol.,10(4)(2018), pp.53-75
13. Y. Tou, C. Watanabe, K. Moriya, P. Neittaanmaki. Harnessing Soft Innovation Resources Leads to Neo Open Innovation. Technology in Society, 58(2019)
14. Yuji Tou, Chihiro Watanabe, Pekka Neittaanmaki, Fusion of technology management and financing management - Amazon's transformative endeavor by orchestrating techno-financing systems, Technology in Society, Volume 60, 2020, https://doi.org/10.1016/j.techsoc.2019.101219.
15. Meiyu Liu, Chengyou Li, Shuo Wang, Qinghai Li, Digital transformation, risk-taking, and innovation: Evidence from data on listed enterprises in China, Journal of Innovation & Knowledge,Volume 8, Issue 1, 2023, https://doi.org/10.1016/jJik.2023.100332.
16. Melinda Pacolli, Importance of Change Management in Digital Transformation Sustainability, IFAC-
PapersOnLine, Volume 55, Issue 39, 2022, Pages 276-280, https://doi.Org/10.1016/j.ifacol.2022.12.034.
17. K. Storbacka, R.J. Brodie, T. Bohmann, P.P. Maglio, S. Nenonen. Actor engagement as a microfoundation for value co-creation. Journal of Business Research., 69 (8)
(2016), pp. 3008-3017
18. K. Witkowski. Internet of things, big data, industry 4.0-innovative solutions in logistics and supply chains management. Procedia Eng., 182 (2017), pp. 763-769
19. J. Tupa, J. Simota, F. Steiner. Aspects of risk management implementation for Industry 4.0View PDFView articleView in ScopusGoogle Scholar. Procedia Manuf., 11
(2017), pp. 1223-1230
20. M. Imran, I. Salisu, H.D. Aslam, J. Iqbal, I. Hameed. Resource and information access for SME sustainability in the era of IR 4.0: the mediating and moderating roles of innovation capability and management commitment. View PDFView articleView in ScopusGoogle Scholar Processes, 7 (4) (2019), p. 211
21. J. Leng, G. Ruan, P. Jiang, K. Xu, Q. Liu, X. Zhou, C. Liu Blockchain-empowered sustainable manufacturing and product lifecycle management in industry 4.0: a survey Renew. Sustain. Energy Rev., 132 (2020), Article 110112
22. M. Graczyk-Kucharska, M. Szafranski, M. Golinski, M. Spychala, K. Borsekova Model of competency management in the network of production enterprises in industry 4.0—Assumptions.Advances in manufacturing, Springer, Cham (2018), pp. 195-204
23. Guangning TianBo LiYue Cheng Does digital transformation matter for corporate risk? Finance Research Letters30 June 2022 Volume 49 (Cover date: October 2022) Article 103107
Key risks of digital business transformation Golovkov S.S., Kalinina I.A.
Russian University of Economics named after G.V. Plekhanov
JEL classification: B00, D20, E22, E44, L23, L51, L52, M11, M20, M30, Z33
The crisis caused by the Covid-19 pandemic is accelerating the global digital turnaround, forcing businesses to rethink their processes and strategies in accordance with the new reality. Analysts from Gartner, McKinsey, HBR, Forrester and other companies say the same thing - investing in digital business transformation will help mitigate the consequences of this event, both right now and in the long term. But the same digital initiatives that create new opportunities can also lead to risks such as security breaches, non-compliance with regulatory requirements, and so on. The result is an ongoing conflict between the need for innovation and the need to reduce risks. Keywords: technologies; risks; digitalization; the problem of transition;
introduction of innovations. References
1. Ilchenko A. N., Ilchenko K. A. Digital economy as the highest stage in the
development of infocommunication technologies. Modern science-intensive technologies. Regional application. 2018. №3. pp. 56-63.
2. Rogers D. Digital transformation. M.: AITEKO, 2017. 344 p.
3. Simonov N. Every fourth company has failed in digital transformation.
Information Service Director. 2017 No. 9, November. 6 s.
4. Fedorova G. Digital economy. Strategy. 2017. No. 3 (28). pp. 86-87.
5. Gebauer, H., Fleisch, E., Lamprecht, C., Wortmann, F., 2020. Growth paths
for overcoming the digitalization paradox. bus. Horiz. 63, 313-323. https://doi.org/
6. The Harvey nash / KPMG CIO survey 2020 // Assets.kpmg URL:
https://assets.kpmg/content/dam/kpmg/xx/pdf/2020/09/harvey-nash-and-kpmg-cio-survey -2020-infographic.pdf (date of access: 02/22/2023).
7. Thought leadership articles What is Change Management and How Does
it Work? // Prosci.com. URL:
https://www.prosci.com/resources/articles/what-is-change-management-and-how-does-it-work (accessed 02/22/2023).
8. Critical Digital Transformation Challenges to Overcome (2023) // Whatfix.com. URL: https://whatfix.com/blog/digital-transformation-challenges/ (accessed 02/22/2023).
9. Yuanjun Zhao, Subin Wen, Tengjun Zhou, Wei Liu, Hongxin Yu, Hongwei
Xu. Development and innovation of enterprise knowledge management strategies using big data neural networks technology, Journal of Innovation & Knowledge, Volume 7, Issue 4, 2022, https://doi.org/10.1016/jjik.2022.100273.
10. Lianghong Yu, Shan Zheng, Qiang Gao, Independent or collaborative management? Regional management strategy for ocean carbon sink trading based on game theory, Ocean & Coastal Management, Volume 235, 2023, https://doi.org/10.1016/j.ocecoaman.2023.106484.
11. Mei Yang, Ming K. Lim, Yingchi Qu, Du Ni, Zhi Xiao. Supply chain risk management with machine learning technology: A literature review and future research directions. Computers & Industrial Engineering, Volume 175, 2023, https://doi.org/10.1016/j.cie.2022.108859.
12. Y.Tou, C.Watanabe, K.Moriya, P.Neittaanmaki. Neo open innovation in the digital economy: harnessing soft innovation resources. Int. J. Manag. inf. Technol., 10(4)(2018), pp.53-75
13. Y. Tou, C. Watanabe, K. Moriya, P. Neittaanmaki. Harnessing Soft Innovation Resources Leads to Neo Open Innovation. Technology in Society, 58(2019)
14. Yuji Tou, Chihiro Watanabe, Pekka Neittaanmaki, Fusion of technology management and financing management - Amazon's transformative endeavor by orchestrating techno-financing systems, Technology in Society, Volume 60, 2020, https://doi.org/10.1016/j. techsoc.2019.101219.
15. Meiyu Liu, Chengyou Li, Shuo Wang, Qinghai Li, Digital transformation, risk-taking, and innovation: Evidence from data on listed enterprises in China, Journal of Innovation & Knowledge, Volume 8, Issue 1, 2023, https:/ /doi.org/10.1016/j.jik.2023.100332.
16. Melinda Pacolli, Importance of Change Management in Digital Transformation Sustainability, IFAC-PapersOnLine, Volume 55, Issue 39, 2022, Pages 276-280, https://doi.org/10.1016/j.ifacol.2022.12.034.
17. K. Storbacka, R.J. Brodie, T. Bohmann, P.P. Maglio, S. Nenonen. Actor engagement as a microfoundation for value co-creation. Journal of Business Research., 69 (8) (2016), pp. 3008-3017
18. K. Witkowski. Internet of things, big data, industry 4.0-innovative solutions
in logistics and supply chains management. Procedia Eng., 182 (2017), pp. 763-769
19. J. Tupa, J. Simota, F. Steiner. Aspects of risk management implementation for Industry 4.0View PDFView articleView in ScopusGoogle Scholar. Procedia Manuf., 11 (2017), pp. 1223-1230
20. M. Imran, I. Salisu, H.D. Aslam, J. Iqbal, I. Hameed. Resource and information access for SME sustainability in the era of IR 4.0: the mediating and moderating roles of innovation capability and management commitment. View PDFView articleView in ScopusGoogle Scholar Processes, 7 (4) (2019), p. 211
21. J. Leng, G. Ruan, P. Jiang, K. Xu, Q. Liu, X. Zhou, C. Liu Blockchain-empowered sustainable manufacturing and product lifecycle management in industry 4.0: a survey Renew. Sustain. Energy Rev., 132 (2020), Article 110112
22. M. Graczyk-Kucharska, M. Szafranski, M. Golinski, M. Spychala, K. Borsekova Model of competency management in the network of production enterprises in industry 4.0—Assumptions.Advances in manufacturing, Springer, Cham (2018), pp. 195-204
23. Guangning TianBo LiYue Cheng Does digital transformation matter for corporate risk? Finance Research Letters30 June 2022 Volume 49 (Cover date: October 2022) Article 103107
X X
o 00 A c.
X
00 m
o
2 O
ho CO
