CC BY
359
Вишнивецкая А.И., Аблязов Т.Х.
КЛЮЧЕВЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ЦИФРОВОЙ ТРАНСФОРМАЦИИ СТРОИТЕЛЬНЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ
Аннотация. В современных условиях формирования цифровой экономики важным условием обеспечения конкурентоспособности организаций выступает цифровая трансформация, как внутренних процессов организации, так и механизмов её взаимодействия с внешней средой. Строительная сфера не является исключением, и в настоящее время строительным организациям также требуется цифровая трансформация, основанная на рациональной цифровой стратегии. В статье рассмотрены основополагающие направления цифровой трансформации строительных организаций, а также предложены механизмы внедрения цифровых элементов в строительную деятельность в рамках разработки и реализации цифровой стратегии организации.
Ключевые слова. Цифровая трансформация, цифровые технологии, цифровая стратегия, кадровая политика, управление и контроль, строительные организации.
Vishnivetskaya A.I., Ablyazov T.Kh.
KEY AREAS OF DIGITAL TRANSFORMATION OF CONSTRUCTION ORGANIZATIONS
Abstract. Under current conditions of the digital economy formation, an important condition for ensuring the competitiveness of organizations is the digital transformation of both the internal processes of the organization and its mechanisms of interaction with the external environment. The construction industry is no exception and nowadays construction organizations also require a digital transformation based on a rational digital strategy. The article considers the fundamental directions of digital transformation of construction organizations and suggests mechanisms for implementing digital elements into construction activity as part of the development and realization of an organization's digital strategy.
Keywords. Digital transformation, digital technologies, digital strategy, personnel policy, management and control, construction organizations.
За счет развития цифровых технологий происходит трансформация традиционных процессов, подходов и методов ведения деятельности во всех сферах экономики. В частности, в строительстве требуется активное внедрение цифровых инструментов в целях повышения не только производительности труда, но и улучшения финансовых аспектов инвестиционно-строительной деятельности. Строительная сфера в значительной степени обеспечивает возведение объектов инфраструктуры, энергетического хозяйства, промышленности, от функционирования которых зависит развитие, как мировой экономики, так и экономики отдельных регионов и стран [11].
Статья подготовлена в рамках гранта Президента Российской Федерации НШ-4028.2018.6. ГРНТИ 06.81.25
© Вишнивецкая А.И., Аблязов Т.Х., 2018
Алиса Игоревна Вишнивецкая - ассистент Уральского научного центра (г. Ижевск).
Тимур Хасанович Аблязов - кандидат экономических наук, доцент кафедры экономики строительства и ЖКХ Санкт-Петербургского государственного архитектурно-строительного университета. Контактные данные для связи с авторами (Вишнивецкая А.И.): 426008, Ижевск, Максима Горького ул., д. 51 (Russia, Izhevsk, Maxim Gorky str., 51). E-mail: vishniv.alisa@yandex.ru. Статья поступила в редакцию 07.11.2018.
Тем не менее, в настоящее время наблюдается отставание строительной сферы от других отраслей по степени использования цифровых технологий [5, 10]. Несмотря на попытки профессионального сообщества создавать единые платформы в области строительства и стандартизировать бизнес-процессы, темп роста производительности труда в строительстве уступает другим сферам экономики [6], а внедрение инноваций происходит медленно и имеет фрагментарный характер. Одним из главных элементов адаптации строительной сферы к современным вызовам экономики и общества в целом является цифровая трансформация строительных организаций.
Цифровая трансформация организаций связана не только с внедрением отдельных инновационных инструментов производства и управления, а с совершенствованием всей деятельности организации [8]. Под цифровой трансформацией подразумевается адаптация к воздействию цифровых технологий и их внедрение, как во внутренние процессы организации, так и в механизмы взаимодействия с внешней средой. Главным элементом процесса трансформации выступает цифровая стратегия организации, в реализации которой можно выделить три основных направления:
1. Развитие организации через рационализацию процессов управления и контроля.
В условиях цифрового развития строительной сферы, когда количество данных об объектах строительства возрастает, и процессы их обработки усложняются, необходимо пересмотреть подход к управлению строительством на базе цифровой трансформации организации. Развитие системы управления организацией является основой эффективной деятельности компании за счет совершенствования подходов к планированию и контролю. Сложность многих современных проектов в сфере строительства требует трансформации применяемых инструментов и методов управления в направлении повышения их приспособленности к цифровым условиям ведения бизнеса. В настоящее время инвестиционно-строительные проекты реализуются по более гибким схемам финансирования, в более краткие сроки и в условиях значительного количества участников проекта, что предопределяет высокую значимость контроля за ходом реализации проектов.
На современном этапе управление проектами зачастую связано со значительным бумажным документооборотом, что не позволяет отражать информацию своевременно и создает разрыв во времени между получением данных и моментом принятия управленческого решения. Изначально организациям необходимо объективно оценить существующую систему управления процессами и выявить несовершенные или отсутствующие элементы управления, которые требуются для эффективной цифровой трансформации. По итогу проведенного анализа необходимо провести рационализацию организации в данном направлении, согласовав планируемые изменения со стратегией развития организации: управленческие нововведения связаны и с процессом инвестирования в цифровые технологии, и с развитием кадрового состава организации [9].
Рационализация процессов контроля в рамках цифровой трансформации организации включает в себя проведение следующих мероприятий:
• проведение периодического мониторинга существующих методов контроля, что позволит отслеживать их эффективность при реализации инвестиционно-строительных проектов;
• разработка направлений оптимизации контроля в организации и внедрение усовершенствованных подходов;
• стандартизация принятых нововведений, разработка мер по дальнейшему отслеживанию эффективности их использования [9].
В завершение трансформации процессов контроля необходимо выявить области, которые в текущий момент не поддаются контролю, либо получаемые от них данные не являются надежными и достоверными, и разработать мероприятия по их интегрированию в процесс контроля в целях формирования единой цифровой системы управления организацией;
2. Оптимизация кадровой политики в целях эффективного внедрения цифровой стратегии. Цифровая трансформация организации заключается не только во внедрении отдельных элементов современных технологий в процессы производства и управления, а в целостном переустройстве организации, включая совершенствование корпоративной культуры. Изменение корпоративной культуры в рамках цифровой трансформации организаций позволяет эффективно реагировать на изменения внешней среды, снижая риски при реализации инвестиционно-строительных проектов. Более того, требуются кадры с новыми, не имеющими аналогов навыками и обязанностями: специалисты по цифровой стратегии, директоры по цифровым технологиям (СБО), управляющие це-
почками поставок (8СМ), финансовые руководители, директоры по маркетингу, причем все эти должности требуют осведомленности о современных цифровых процессах как в экономике в целом, так и в строительстве в частности.
Взаимодействие персонала при реализации стратегии цифровой трансформации также происходит с помощью современных цифровых методов, а значит, корпоративная культура приобретает важное значение для построения эффективного механизма цифрового развития компании. Предполагается, что при цифровой трансформации организации необходима корпоративная культура, построенная на следующих принципах: наступление рисковой ситуации рассматривается как нормальное условие реализации проектов, также не исключается отказ от некоторых проектов в целях достижения целей цифровой стратегии организации; предпочтение отдается реализации пилотных проектов, а не полномасштабным инициативам; постоянное совершенствование навыков персонала; при найме персонала оценивается не только квалификация потенциального сотрудника, но и его соответствие принятым в организации нормам цифровой корпоративной культуры [7].
Стратегия цифровой трансформации неразрывно связана с персоналом, который будет принимать участие в процессе её реализации, и возникает необходимость разработки комплексного подхода к кадровой политике. Современные организации могут нанять на работу сотрудников, принадлежащих к четырем разным поколениям: люди, родившиеся в период повышения рождаемости после Второй Мировой войны (1945-1964); поколение Х (1965-1979), поколение У (1980-1994) и поколение Ъ (1995-2009/12). Еще на этапе подбора персонала необходимо учесть, что поколения У и Ъ стремятся работать в высокотехнологичных отраслях, поэтому важно показать потенциальным сотрудникам, что строительная сфера также идет по пути цифровой трансформации.
Взаимодействуя с персоналом, нужно учитывать особенности различных поколений. Новое поколение выросло в окружении цифровых технологий и для него важно не столько обучение современным способам организации своей профессиональной деятельности, сколько наличие системы, в рамках которой оно может внедрять инновации и применять технологии для решения возникающих задач. Поколение 1945-1964 гг. предпочитает не отходить от принятых в организации норм и правил и не стремится к внедрению инноваций, в то время как более поздние поколения предпочитают широкое использование цифровых технологий в своей деятельности. Для решения возникающих противоречий возможно применение различных методов и каналов взаимодействия с персоналом: молодое поколение сотрудников скорее предпочтет принять участие в процессе совместной выработки решения, а старшее поколение - в реализации конкретных мер [9].
Также различные поколения персонала по-разному реагируют на контроль со стороны руководства. Поколения У, X и Ъ ожидают в своей деятельности некоторой степени личной свободы для поддержания устойчивости и разнообразия в организации, в то время как старшие поколения привыкли к традиционной иерархической организационной структуре компании. Соединение различных по степени влияния подходов к контролю за деятельностью сотрудников позволит более эффективно реализовать стратегию цифровой трансформации за счет полноценного использования потенциала всего персонала [9]. Отход от распространенной иерархической организационной структуры приводит к появлению различных уровней персонала в зависимости от степени подготовленности к цифровой трансформации строительной организации (рисунок):
• эксперты - высококвалифицированные ученые, аналитики и сотрудники, разрабатывающие информационную инфраструктуру цифровой трансформации и создающие технологическую основу реализации цифровой стратегии. Данные кадры могут, как состоять в штате организации, так и быть привлеченным персоналом из различных специализированных компаний;
• агенты изменений - сотрудники, реализующие цифровую стратегию на организационном уровне. Они способны понять технические аспекты цифровых инноваций, перевести их в область трансформации бизнес-процессов и внедрить на всех организационных уровнях компании. Данный персонал может, как постоянно занимать управленческие должности, так и переходить по различным кадровым уровням, принятым в организации.
• персонал, компетентный в области цифровых технологий, существует на всех этапах деятельности организации и при определенном уровне переподготовки и обучения приобретает необходимые в процессе его профессиональной деятельности цифровые навыки. Данная совокупность сотрудников осведомлена о задачах цифровой трансформации организации, ознаком-
лена с новыми цифровыми технологиями и способна предложить улучшения в принятую цифровую стратегию;
информированные о цифровом развитии сотрудники осведомлены об имеющихся и планируемых элементах цифровой трансформации организации, несмотря на ограниченное использование цифровых технологий или полное их отсутствие в своей деятельности. Дальнейшая переподготовка кадров позволит им перейти в группу персонала, компетентного в области цифровых технологий [5].
Digitally Competent
Digitally Aware
Рис. Структура кадрового состава организации (на тысячу человек) [5]
Цифровая трансформация также подразумевает построение системы мониторинга кадровых потребностей строительной организации. Анализ большого количества цифровых данных позволит компаниям установить совокупность навыков, в которых она будет нуждаться в ближайшие годы, определить направления, по которым планируется дефицит персонала необходимой квалификации, и внедрить полученные знания в систему найма сотрудников через создание актуальной цифровой стратегии организации. В краткосрочном периоде подобный анализ позволяет оценить соответствие сотрудников тем задачам, которые они призваны выполнять. Подобная оптимизация кадровой политики ведет к адекватной оценке потенциальных возможностей организации, более рациональному использованию ресурсов и, как следствие, к повышению производительности труда [9];
3. Обеспечение инновационного потенциала за счет инвестиций в цифровые технологии.
Инвестирование в цифровые технологии увеличивает капиталоемкость процесса производства продукции, повышая оснащенность сотрудников средствами, с помощью которых они осуществляют профессиональную деятельность. Цифровые технологии также повышают производительность труда за счет роста суммарной производительности факторов производства. Показатель общей производительности факторов производства отражает различные аспекты, влияющие на рабочую силу: технологические изменения, не связанные с капиталоемкостью; динамическое перераспределение ресурсов (способность более эффективно применять ограниченные ресурсы за счет входа на рынок новых фирм, выхода или реорганизации имеющихся, аутсорсинга и оффшоринга); эффект масштаба, выражающийся в экономии ресурсов за счет роста специализации [4].
Одним из примеров влияния данных цифровых изменений на производительность труда в строительстве выступает подключение компании к различным «облачным» системам проектирования, управления процессами строительства и организацией в целом, что является более гибким и зачастую менее затратным методом цифровой трансформации организации, чем создание и поддержание собственных подразделений, связанных с цифровыми технологиями. Подобная дифференциация цифровых технологий трансформирует существующие бизнес-модели, перераспределяет ресурсы на рынке и в экономике регионов и стран, стимулирует выход на рынок новых продуктов и услуг, а также способствует росту специализации организаций, что позволяет экономить на масштабе производства.
Накопленный опыт в области цифровой трансформации компаний показывает, что десятипроцентное увеличение инвестиций в цифровые технологии вызывает рост объемов выпуска продук-
ции на 0,5-0,6% [3]. Более того, наличие не только развитой технологической базы, но и высококачественной системы управления в организации и грамотной кадровой политики позволяет быстрее достигать роста производительности труда [2, 12]. Маневренность фирм, достигаемая за счет соединения вышеназванных факторов, дает возможность эффективнее конкурентов реагировать на изменение внешней среды, повышая прозрачность бизнес-процессов организации. Следовательно, инвестирование в организационный капитал (корпоративная культура и организационная структура), человеческий капитал и цифровые технологии следует рассматривать как инвестиции в дополнительные факторы производства.
Внедрение цифровых технологий является главным направлением цифровой трансформации строительных организаций: их применение позволяет привлекать высококвалифицированные кадры, способные значительно усовершенствовать существующие бизнес-процессы организации, а также увеличивает степень открытости всей организационно-экономической системы компании и в дальнейшем строительной отрасли. Технологии, непосредственно связанные с проектированием и строительством (BIM, дополненная реальность, лазерное сканирование и пр.), повышают эффективность реализации инвестиционно-строительных проектов, в то время как системы анализа цифровых данных способствуют лучшему пониманию тенденций строительного рынка.
Строительная сфера характеризуется большим количеством участников процесса производства строительной продукции, работ, оказания услуг, и каждая организация обладает собственными специфическими чертами и масштабом деятельности, однако основополагающие принципы цифровой трансформации для них схожи. Первым шагом цифровой трансформации в области технологического обеспечения организации является диагностика имеющихся технологий и при необходимости освоение новых. Данный этап включает в себя качественный анализ цифровых технологий, оценку их взаимосвязанности и получаемых от их использования выгод.
Далее необходимо отойти от часто применяемого строительными организациями принципа сосредоточения на 1 -2 крупных технологических инвестициях и рассмотреть все имеющиеся возможности цифровых технологий. Значительная часть уже внедренных систем и инструментов может использоваться более эффективно, поэтому важно проанализировать данные и найти экономичные способы трансформации. Сформировав понимание о позиции организации на строительном рынке и получив максимальные выгоды от имеющихся цифровых технологий, необходимо разработать план мероприятий по цифровой трансформации, который должен стать составной частью цифровой стратегии организации [9].
В заключение следует сказать, что цифровая трансформация строительной отрасли является неизбежным процессом в условиях развития информационно-коммуникационных технологий, способов ведения бизнеса и функционирования экономики в целом [1]. Цифровая трансформация строительных организаций является ответом на изменяющиеся условия обеспечения конкурентоспособности в строительной сфере. Неотъемлемыми элементами процесса цифровых преобразований в строительстве выступают изменения в деятельности строительных организаций, заключающиеся в полномасштабной цифровой трансформации, основанной на стратегии цифрового развития компании.
Внедрение мероприятий, предусмотренных цифровой стратегией, требует комплексного подхода, включающего развитие компании по различным направлениям, однако именно понимание тенденций цифрового развития экономики и строительного рынка позволит компаниям рационально использовать имеющийся цифровой потенциал и эффективно выявлять пути дальнейшего цифрового развития организации.
ЛИТЕРАТУРА
1. Ablyazov T., Asaul V. On competitive potential of organization under conditions of new industrial base formation // SHS Web of Conferences. 2018. Vol. 44. 00003.
2. Bloom, N., Sadun R., Van Reenen J. Americans Do IT Better: US Multinationals and the Productivity Miracle // American Economic Review. 2012. Vol. 102. № 1. P. 167-201.
3. Cardona M., Kretschmer T., Strobel T. ICT and Productivity: Conclusions from the Empirical Literature // Information Economics and Policy. 2013. Vol. 25. № 3. P. 109-125.
4. D'Souza C., WilliamsD. The Digital Economy. Bank of Canada Review. 2017.
5. Five Keys to Unlocking Digital Transformation in Engineering & Construction. A global industry council report. [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://media-publications.bcg.com/Oracle-Acconex-BCG-Unlock-Digital-Transformation-E-C.pdf (дата обращения 28.10.2018).
6. Global Construction 2030 - a global forecast for the construction industry to 2030. Global Construction Perspectives and Oxford Economics. 2015. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.globalconstruc-tion2030.com (дата обращения 28.10.2018).
7. Kane G.C., Palmer D., Phillips A.N., Kiron D., Buckley N. Aligning the Organization for Its Digital Future. [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/co/Documents/strate-gy/Aligning%20Digital%20Future.pdf (дата обращения 28.10.2018).
8. Kane G.C., Palmer D., Phillips A.N., Kiron D., Buckley N. Strategy, not technology, drives digital transformation // MIT Sloan Management Review and Deloitte University Press. 2015. Vol. 14.
9. Make it, or break it, 2017. Global Construction Survey. KPMG International. 2017.
10. Shaping the Future of Construction. World Economic Forum. 2016.
11. The Transformative Power of Building Information Modeling. The Boston Consulting Group. 2016.
12. Van Reenen J., Bloom N., Draca M., Kretschmer T., Sadun R., Overman H., Schankerman M. The Economic Impact of ICT: Final Report. London: Centre for Economic Performance. 2010. SMART N. 2007/0020.
