CC BY
29
I_СОВРЕМЕННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
УДК 377.169.3
Бондалетов В.В.
доцент кафедры менеджмента и административного управления РГСУ
Bondaletov V.V.
assistant Professor of administrative management and control of the
University
КЛЮЧЕВЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ РУКОВОДИТЕЛЯ КАК ОСНОВА ПРОЕКТИРОВАНИЯ ВНУТРИОРГАНИЗАЦИОННОЙ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЙ СРЕДЫ
Key competences of the head as the basis for the organizational design of the
educational environment
Аннотация: в статье авторским коллективом предлагаются концептуальные основы проектирования внутриорганизационной
образовательной среды профессионального развития и оценки персонала. Образовательный процесс, в рамках данной концепции, строится на принципах «обучение через игру» и визуальной имитации. Среда обеспечивает вариативность и непрерывность образовательных программ в соответствии с должностными особенностями обучающихся.
Для каждой должности в организации прописывается карта профессиональной компетенции, которая включает три профиля: профиль профессиональных знаний; профиль профессиональных умений и навыков; профиль личностных качеств. С целью определения единичных показателей для каждого из профилей и составления профилей должности, авторским коллективом был проведен социологический опрос менеджеров среднего звена и сотрудников организации. По результатам опроса, авторами, предлагаются визуаграфические профили должности менеджера: профиль профессиональных умений и навыков; профиль личностных качеств.
Ключевые слова: компетенции, визуаграфическое моделирование, профиль должности, карта должности, внутриорганизационная образовательная среда.
Abstract: in the article the author's team proposes the conceptual basis for the design of intra-educational environment of professional development and personnel assessment. The educational process, within the framework of this concept, is based on the principles of "learning through play" and visual simulation. The environment provides variability and continuity of educational programs in accordance with the job characteristics of students.
For each position in the organization prescribed map of professional competence, which includes three profiles: profile of professional knowledge; profile of professional skills; profile of personal qualities. In order to determine the individual indicators for each of the profiles and profiles of the position, the
25
author's team conducted a sociological survey of middle managers and employees of the organization. According to the results of the survey, the authors offer visual profiles of the Manager's position: profile of professional skills; profile of personal qualities.
Key words: competence, viagrapicis modeling, job profile, map positions, an in-house educational environment.
В Современном мире профессионального образования используется более 2000 деловых игр. Они различаются по масштабности имитируемых объектов (цех, фабрика или целая отрасль), функциональному профилю (управленческие, рыночные, производственные и др.).
Большой вклад в развитие игровых технологий в системе профессионального обучения внесли такие отечественные ученные, как: А.А. Вербицкий [20], В.С. Дудченко [5,6], Ю.Д. Красовский [10], Платов В.Я. [14], Е.А. Хруцкий [9]. Из зарубежных ученых существенный вклад в становление и развитие игровых технологий внесли работы S. Malcolm [13], А. Tough [19], D. Cofer [3], J. Cross [4].
Новый виток в развитии отечественных ролевых имитационных игр произошёл в 80-ых годах ХХ века, с внедрением в образовательный процесс персональных ЭВМ. В настоящее время, по заключению экспертов в российской системе обучения игровые технологии сосредоточены пока что только в сфере повышения экономической грамотности. Здесь стоит упомянуть такие игры как: "Денежный поток", "Крысиные бега", "Монополия", "Финансовая карусель". Известны так же и некоторые технологии повышения грамотности населения в области энергосбережения
в российских онлайн-играх "Моя энергия ", "Умный город " [11].
Главное преимущество игровых методик заключается в том, что предлагаемые сценарии это не продукт какого-либо абстрактного обобщения, а объективная реальность [21]. Имитируя реальные коммуникационные зависимости, которые возникают в организационной среде и получая выходные данные на каждом сценарии, обучающие в ходе свободного творческого анализа, поиска вариантов решения проблемы посредством сравнения различных сценариев и действия по строго определённому алгоритму, создают новое обобщённое знание либо овладевают важными профессиональными компетенциями [18].
Несмотря на бесспорное преимущество имитационных игровых методик по сравнению с другими формами обучения персонала, Руководители российских компаний, пока недостаточно внимания уделяют вопросам использования методов и технологий электронного обучения. Проблемы связаны прежде всего со сложностью описания ситуаций и слабостью средств их моделирования. Так же существуют и другие причины, которые связаны с отсутствием регламентов
административной деятельности в организациях бизнес сектора, отсутствием профессиональных стандартов и единых подходов к оценке
персонала. В связи с этим, авторы статьи разработали концепцию внутриорганизационной образовательной среды профессионального развития и оценки персонала на основе применения игрового моделирования
В основе образовательной среды заложены следующие базовые принципы [17]:
- интерес - содержание и форма подачи материала, методики, поведение персонала и прочее должны мотивировать обучающихся к познавательной деятельности;
- инновационность - сама суть среды является инновационной, что должно поддерживаться методами работы с обучающимися, наполнением и качеством предоставляемого сервиса;
- доступность и демократичность - возможность и комфортное нахождения в среде, использование ее образовательной и развивающей компоненты;
- качество - все элементы среды должны быть качественно выполнены, снабжены реальными сценариями профессиональной деятельности, обеспечены необходимыми информационными материалами и пособиями,
- научность - все элементы должны быть направлены на развитие конкретных компетентностей, знаний или навыков обучающихся, на получение конкретного результата.
Образовательный процесс строится на принципах «обучение через игру» (Edutainment) и визуальной имитации. Среда обеспечивает вариативность и непрерывность образовательных программ в соответствии с должностными особенностями обучающихся.
Освоение программ базовых электронных курсов фиксируется в индивидуальной программе обучения. Каждый модуль электронных курсов содержит набор кейсов, сценариев, деловых ситуаций, тренажеров и итоговых вариативных тестов.
Для каждой должности в организации прописывается карта профессиональной компетенции, которая включает три профиля:
- профиль профессиональных знаний (Что должен знать сотрудник по данной должности?);
- профиль профессиональных умений и навыков (Что должен уметь и какими навыками владеть ?);
- профиль личностных качеств (Какими личностными качествами должен обладать сотрудник занимающий данную должность?).
По каждому из профилей, в период аттестации персонала, происходит тестирование сотрудников и определяется уровень соответствия сотрудников карте профессиональной компетенции по каждому из профилей. Потом оценки по каждому из профилей переносятся на визуаграфическую модель
Кроме того, в организации разрабатывается база учебно-методических материалов. Освоение которых позволит повысить уровень профессиональных компетенций по каждому из профилей.
Для профиля профессиональных знаний в организации разрабатывается база знаний: курс электронных лекций, видио-материалов, вебинары и пр.
Для профиля профессиональных умений и навыков разрабатывается база обучающихся кейсов, сценариев, деловых или имитационных игр.
Профиль личностных качеств представлен набором тренингов, отработка которых способствует приобретению необходимых деловых качеств.
В целом, разработка тестовых материалов и карты компетенций обеспечивает возможность оценить потенциал сотрудника для его продвижения и снижения риска выдвижения (приема) некомпетентных сотрудников; сократить затраты на обучение; поддержать у сотрудников чувство справедливости и повысить трудовую мотивацию [15]. Вместе с тем, как было уже отмечено, данный инструмент может использоваться сотрудниками и для самооценки. И, наконец, каждый профиль, содержащий параметры оценки эффективности работы сотрудника, позволяет изначально правильно ставить задачи новичку и готовить его к работе после испытательного срока, сразу адаптируя работника к системе оценки работы персонала, принятого в организацию.
В организационном обучении очень важно наглядно представить ситуации «до» и «после» применения экспресс-обучающих методов [16], особенно тогда, когда объектом обучения выступает вновь принятый сотрудник или сотрудник претендующий на повышение в должности.
Сначала производится первичный замер профессиональных компетенций сотрудника по каждому из профилей, затем происходит сравнение реального профиля компетенций сотрудника с профилем профессиональных компетенций должности и оценка изменений.
Как уже отмечалось ранее, одним из принципом конструирования системы тестирования является доступность, т.е. система тестирования находится в свободном доступе любого сотрудника. Данный принцип позволяет сотруднику не дожидаясь аттестационного периода, самостоятельно проверять и оценивать свой уровень профессиональной компетенции. После тестирования, система в зависимости от степени совпадения профилей сотрудника с профилями карты компетенций должности, автоматически определяет сотрудника в резерв по требуемой должности, либо назначает программу обучения. Исходя из сформированной карты отчетливо видно, в каком направлении конкретному сотруднику следует развиваться.
Объективный анализ компетенций персонала необходим на различных этапах их профессионального цикла - при приеме на работу, при определении необходимости повышения квалификации, назначения на должность, и актуализации компетенций [12].
В связи с этим возникает необходимость в разработке как единичных показателей составляющих содержательную часть профилей должностной карты, так и расчет весовых коэффицентов значимости каждого из
профиля компетенций при комплексной оценки сотрудника.
Ведущим методом исследования выступал социологический опрос менеджеров среднего звена. Половозрастной состав респондентов представлен следующими пропорциями: 8 женщин, 22 мужчины в возрасте от 35 до 50 лет. Опыт в руководящей должности составлял не менее 5 лет. Исследовательский инструментарий состоял из нескольких блоков вопросов, которые были нацелены на определение тех навыков, умений и личностных качеств, которыми должен обладать эффективный менеджер. Профиль профессиональных знаний в данной работе не разрабатывался, поскольку когнитивная компонента требует узкой специализации и зависит от специфики отрасли и организации. На втором этапе, посредством фокус группы, авторами была предпринята попытка скорректировать перечень показателей карты должности руководителя опросом рядового персонала организации. Цель проведения исследования заключалась в определении перечня единичных показателей по каждому из профилей карты должности руководителя.
Первый профиль компетенций и, соответственно, их критериев, составляют компетенции, характеризующие возможности сотрудников, их потенциал, выражающиеся в уровне владения теми или иными навыками и умениями.
Второй профиль компетенций и критериев характеризует достижения сотрудников на момент оценки их деятельности. Достижения -результаты реализации своих возможностей, потенциала на занимаемой должности - отражают социальные и личностные качества сотрудника, степень реализации им возможностей и своего потенциала.
Анализ исследований теоретиков менеджмента и профессионального образования в отношении профессиональных компетенций показал, что
наиболее часто в этой связи упоминаются работы Агафонова Е. [1], Андреева И. С., Данилов И. П. [2], Зимняя И. А. [22], Каптилович Т. К. [7], Кудрявцева Е. И. [8].
Каждая должность имеет уникальный перечень компетенций, отражающий требования для разных должностей и определяющих ее эффективность. На основании анализа научных источников авторами статьи был составлен перечень ключевых должностных компетенций категории «руководитель»(См. табл. 1, 2).
Таблица 1. - Перечень компетенций профессиональных навыков (умений)
по должности
Наименование компетенции Характеристика компетенции
Личная Ответственность Умение нести ответственность за собственные поступки
Устойчивость к внешним воздействиям Способность быстро восстанавливаться после неприятных ситуаций
Письменная коммуникация Умение писать четко, лаконично и понятно
Навыки межличностного общения Эффективно общаться, достигать взаимопонимания и иметь хорошие отношения со всеми людьми
Навыки убеждения Убеждение других, изменить их мнение, позицию или поведение
Навыки общения Эффективное общение с группами
Умение Работать в команде Эффективное и продуктивная работа с окружающими
Достижение целей Умение определять и расставлять приоритеты действия, ведущих к достижению цели
Навыки ведения переговоров Содействие достижению соглашений между двумя и более сторонами
Умение решать проблемы Предвосхищение, анализ, диагностика и решение проблем
Самоорганизация Самоконтроль и способность управлять временем и расставлять приоритеты
Урегулирование конфликтов Конструктивное реагирование на конфликты и урегулирование их
Навыки принятия решений Использование эффективных процессов для принятия решений
Планирование и организация Использование логических, систематических и упорядоченных процедур для достижения целей
Развитие подчиненных Содействие и поддержка профессионального роста окружающих
Умение понимать и ценить других Способность воспринимать и понимать чувства и настрой окружающих
Гибкость Быстрая адаптация к изменениям
Управление исполнением • Умение создавать и поощрять деловую мотивации сотрудников
Таблица 2. - Перечень профессиональных компетенций социальных и
личностных качеств по должности
п Наименование компетенции Характеристика компетенции
Ориентированнос ть на людей Должность требует конструктивного взгляда на других людей. Большая часть времени посвящается тому, чтобы слушать и понимать самых разных людей, успешно работать с ними и достигать
взаимовыгодных результатов
Ориентированнос ть на результат На этой должности требуется проявлять настойчивость и доводить задание до конца
Ориентированнос ть на развитие Заинтересованность в росте компании, а не в личной карьере. Если лидер настоящий, его цель оставить что-то после себя. Личная власть его не интересует, он не хочет свои достижения забирать с собой.
Ответственность . Дисциплина Работа требует как личной ответственности и дисциплины, так и способности поддерживать правила внутреннего трудового распорядка и корпоративной солидарности
Коммуникабельнос ть Должность предполагает наличие у носителя свободное владение всей совокупностью навыков и умений, необходимых для эффективного вербального и невербального общения и взаимодействия, включая в себя ситуативную адаптивность.
Оптимизм и уверенность Работа требует оптимизма и уверенности в своих силах. Требуется применять различные способности и желания для выполнения поставленных задач
Инициативность Должность предполагает наличие способности поощрять инициативность сотрудников и побуждать их к высказыванию творческих идей, впечатлений, советов и практических предложений — инициатив.
Самостоятельнос ть Работа требует самостоятельности в принятии конкретных решений направленных на своевременную и качественную реализацию поставленных задач.
Честность и этичное поведение Эта должность требует справедливого отношения к другим, независимо от личного восприятия или убеждений
Лид ерство Моральная и интеллектуальная способность визуализировать будущее желаемое состояние организации и создавать команду, способную достичь этого будущего.
Устойчивость к стрессу. Способность к быстрому изменению своего поведения, адаптироваться к изменяющимся условиям под воздействием стрессогенных факторов. Другими словами, быть морально
устойчивым к влиянию стресса.
Чувство юмора. Личностно-психологическая особенность руководителя, которая проявляется в умении замечать противоречия и особенности окружающего мира, людей и событий с комической точки зрения. Умение видеть положительную сторону, там, где другим кажется, что все трагично и очень сложно.
Перечень ключевых должностных компетенций был предложен руководителям среднего звена и персоналу организации, для определения их важности. На основе ответов был выстроен иерархический порядок компетенций, который отражает профиль умений и навыков, значимых для должности «руководитель» (См. Рис. 2) и профиль профессиональных компетенций социальных и личностных качеств по должности (См. Рис. 1).
Рисунок 1. - Иерархия компетенций профессиональных навыков (умений) для должности «руководитель» (в % от опрашиваемых)
Рисунок 2. - Иерархия профессиональных компетенций социальных и личностных качеств по должности «руководитель» (в % от опрашиваемых)
На втором этапе опроса, респондентам было предложено определить значимость единичных показателей по 10,0 бальной шкале. Для определения значимости компетенций для должности использовались следующие референтные значения:
0 - 4,9 - нерелевантные для должности
5,0 - 6,9 - второстепенные для должности
7,0 - 8,9 - значимы для должности
9,0 - 10,0 - чрезвычайно значимы для должности.
Для построения визуализированных моделей профиля профессиональных навыков (умений) и профессиональных компетенций социальных и личностных качеств необходимо усреднить значения важности компетенций отмеченных руководителями и персоналом организации.
ПК (ПК оценка рук. ПК оценка персонала
На основе полученных результатов были построены визуализированные модели профиля профессиональных навыков (умений) эффективного руководителя (См. Рис. 3) и профессиональных компетенций социальных и личностных качеств (См. Рис. 4).
Умение понимать и ценить других Развитие подчиненны
Урегулирование конфликтов
Устойчивость к внешним воздействиям
Достижение целей
Планирование и организация
Управление исполнением
Гибкость
Самоорганизация
Навыки ведени^ переговоров
Навыки убеждени Личная Ответственности
умение Работать в команде
^Навыки межличностного общения
Саморазвитие
исьменная коммуникация
^авыки принятия решений
мение решать проблемы
•Оценка руководителей
Оценка персонала
»Столбец!
Рисунок 3. - Визуаграфическая модель профессиональных навыков (умений) для должности «руководитель»
Рисунок 4. - Визуаграфическая модель профессиональных компетенций социальных и личностных качеств для должности «руководитель»
Оценка сформированных компетенций сотрудника организации приобретает особую актуальность при аттестации и назначении на должность.
Заключение
Как показало исследование, российские руководители более ориентированы на следующие компетенции:
1. По группе профессиональных навыков (умений) для должности «руководитель» (См. рис. 3), обеспечивающие личную эффективность: (Письменная коммуникация, Умение решать проблемы, Навыки принятия решений, Навыки межличностного общения, Умение Работать в команде) и эффективность организации (Управление исполнением, Планирование и организация, Достижение целей, Устойчивость к внешним воздействиям)
Вместе с тем, можно обратить внимание на близкие по значению оценки, данные руководителями и сотрудниками ряду компетенций. Например, руководители и сотрудники, проявили равный интерес к овладению такими компетенциями как: Устойчивость к внешним воздействиям (8,1 против 8,0); Достижение целей (8,1 и 7,5); Планирование и организация (7,8 и 7,0); Умение Работать в команде (7,5 и 7,4); Навыки принятия решений (7,4 и 7,5); Умение решать проблемы (обе группы по 7,3).
Если же вести речь о различиях в оценках компетенций, выраженных в разнице значений более чем в 1,0 балл, то их анализ позволяет выделить интересные разногласия: компетенция Управление исполнением, по мнению руководителей, более важна (7,8 против 6,8); Письменная компетенция (7,0
и 4,9); Саморазвитие (6,8 и 5,5).
При этом сотрудники, в отличии от руководителей, считают более важными компетенциями для руководителя, такие компетенции как: Личная Ответственность (7,6 против 6,8); Навыки убеждения (7,2 и 6,4); Навыки ведения переговоров (7,2 и 6,4), существенные различия, наблюдаются по таким компетенциям, как: Урегулирование конфликтов (7,5 и 4,8); Развитие подчиненных (7,2 и 1,9); Умение понимать и ценить других (6,8 и 1,9).
2. По группе профессиональных компетенций социальных и личностных качеств для должности «руководитель» (См. рис. 4).
Анализ результатов опроса показывает, что российские руководители более ориентированы на такие компетенции, обеспечивающие личную эффективность, как: (Лидерство, Коммуникабельность, Оптимизм и уверенность, Честность и этичное поведение) и эффективность организации (Ориентированность на результат, Ориентированность на развитие).
По данной группе близкие оценки получили компетенции: Лидерство (9,5 и 9,2); Честность и этичное поведение (обе группы по 8,5); Устойчивость к стрессу (7,8 и 7,9); Оптимизм и уверенность (8,5 и 8,0). Существенные отличия наблюдаются по таким компетенциям, как: Ориентированность на результат (9,5 и 8,5); Ориентированность на развитие (9,4 и 8,4),; Коммуникабельность (9,0 и 8,2). Именно этими компетенциями, по мнению руководителей, должен овладеть эффективный менеджер. В то время как сотрудники, считают, что эффективный менеджер должен демонстрировать, в большей степени, такие компетенции, как: Ориентированность на людей (9,5 против 8,5); Ответственность. Дисциплина (8,5 и 7,5); Чувство юмора (7,8 и 4,0).
Как видно из результатов исследования руководители организаций в большей степени ориентированы на овладение теми компетенциями, которые способствуют личной эффективности руководителя и эффективности организации, как взаимосвязанных между собой показателей. В отличии от руководителей, сотрудники ориентированы на компетенции руководителей, связанных непосредственно с развитием трудового коллектива и способностью поддержания благоприятного социально-психологического климата в коллективе.
В завершении хотелось бы отметить, что ведя речь о различиях во мнениях между руководителями и сотрудниками, следует отметить, при таком размере выборки значимость различий как между категориями компетенций, так и между группами респондентов весьма относительна. И для уточнения данных требуется более детальное исследование.
Список литературы
1. Agafonova E., 2014. Kompetencii i rol' HR-menedzhera [Competencies and the role of HR-manager] [Text]. // Professional communities
on Rabota.ru. URL: http://pro.rabota.ru/hr/document/view/12109 (дата обращения: 12.09.2018).
2. Andreeva I. S., Danilov I. P., 2014. Kompetentnostnyj podhod k upravleniyu personalom kak konkurentnoe preimushchestvo predpriyatiya [Competence approach to personnel management as a competitive advantage of the enterprise] [Text]. // Vestnik Chuvashskogo untversiteta. Vol. 1, pp 218-224.
3. Cofer, D., 2006. Informal workplace learning. Practice Application Brief. U.S. Department of Education: Clearinghouse on Adult, Career, and Vocational Education, 10.
4. Cross, J., 2007. Informal learning: Rediscovering the natural pathways that inspire innovation and performance. John Wiley & Sons, рр. 320.
5. Dudchenko, V.S., 1987. Programma innovacionnoj igry [Innovative game program] [Text]. Yaroslavl, 234 p.
6. Dudchenko, V.S., 1989. Innovacionnye igry [Innovative games] [Text]. Tallin, 105 p.
7. Kaptilovich T. K., 2013. Modern Russian model of competences. [Sovremennaya rossiyskaya model' kompetentsiy] [Text]. // Personnel development management. Vol. 4 (36). pp. 268-277.
8. Kudryavtseva Ye. I., 2011. Competence as a key concept of the actual theory and practice of management [Kompetentsiya kak klyuchevoye ponyatiye aktual'noy teorii i praktiki menedzhmenta] [Text]. // Administrative consulting. Vol 2. pp. 140-148.
9. Khrutsky, E.A., 1991. Organizaciya provedeniya delovyh igr: [The organization of the business games conduction] [Text]. A guide for teachers, Moscow, Higher School, 320 p.
10. Krasovsky Yu.,D., 1989. Mir delovoj igry: (Opyt obucheniya hozyajstvennyh rukovoditelej). [World of business game: Teaching experience of economic executives] [Text]. Moscow, Economics, 175 p.
11. Krasovsky Yu.D., Soroko A.V., Shemonchuk D.S., Bondaletov V.V., Baklanov P.A., 2018. Simulation modeling in theory and practice of personnel training (visuagraphic methodology by Iu.D. Krasovskii). International Journal of Pure and Applied Mathematics. Vol. 119. № 7. pp. 905-909.
12. Kirillov A.V., Melnichuk A.V., Bondaletov V.V., Li N.P., Lvova M.A. (2018) Gamification for the motivation of scientific and pedagogical staff. Turkish Online Journal Of Design Art And Communication. Volume 8 Issue SPTMSPCL. DOI: 10.7456/1080SSE/144.
13. Malcolm, S., 1950. Informal adult education: A guide for administrators, leaders, and teachers. Association Press, рр. 272.
14. Platov, V,Ya., 1991. Delovye igry: razrabotka, organizaciya i provedenie: Uchebnik [Business games: development, organization and conduct: Textbook] [Text]. Moscow, Profizdat, 156 p.
15. Pozdnyakova, N.F. (2010). Keis-metod v biznes-obrazovanii [The Case Method in Business Education]. Materialy Afanasevskikh chtenii, 1(8), 276-282.
16. Ryabova, T.M., 2017. Tehnologii formirovanija obraza gosudarstvennogo grazhdanskogo sluzhashhego: [Formation Technology of Image of Civil Servant] [Text]. Social policy and sociology, Vol.16, 2(121), pp. 155163.
17. Soroko A.V., Shemonchuk D. S., Bondaletov V.V., Baklanov P.A., Zvezdina E.A., 2018. Scenario modeling as method of staff training in the organization. Espacios. Vol. 39 (21). P. 31.
18. Soroko A.V., Shemonchuk D.S., Bondaletov V.V., Baklanov P.A., 2018. Electronic mentoring or E-mentoring as an innovative solution of state employees training. Ponte. Vol. 74. № 1. pp. 71-80.
19. Tough, A., 1971. The adult's learning projects. Ontario: Institute for Studies in Education, pp. 207.
20. Verbitsky, A.A., 1991. Aktivnoe obuchenie v vysshej shkole: kontekstnyj podhod: Metod [Active learning in higher school: Context approach] [Text]. Educational Guidance, Moscow, Higher School, 207 p.
21. Zhukov, D.O., 2015. An overview of modern information technologies and the Institute of Information Technology - MIREA. Bulletin of MSTU MIREA, 9(2), pp. 1-27.
22. Zimnyaya I. A., 2004. Key competences as the effective-target basis of the competence approach in education: the author's version.. [Klyuchevyye kompetentsii kak rezul'tativno-tselevaya osnova kompetentnostnogo podkhoda v obrazovanii: avtorskaya versiya]. [Text]. M.: Issledovatel'skiy tsentr problem kachestva podgotovki spetsialistov.
