CC BY
246
УДК 338.24.01
ключевые характеристики внешнего по отношению к исполняющей организации проекта*
и. а. смаржевский,
кандидат экономических наук, доцент кафедры экономико-математического моделирования E-mail: ivsmrudn@yandex. ru Российский университет дружбы народов
В статье уточнено содержание таких характеристик проекта, как цели проекта, размер, решение о запуске проекта, предметная область и ресурсы проекта. Рассмотрен вопрос об асимметрии заказчика и исполнителя проекта, проявляющейся в несовпадении фаз жизненного цикла проекта и карьерных циклов участников проекта, разнице в восприятии полезности проекта, значимости проекта и уровне компетенции в его предметной области. Проведено обобщение эмпирических данных о ходе реализации ряда проектов.
Ключевые слова: проект, цели, старт проекта, предметная область, ресурсы проекта.
Решение о запуске проекта. Процедура принятия решения о запуске проекта существенно зависит от размера организации проектоустроителя. Решение об инициации «стартапа» может быть принято небольшой группой заинтересованных лиц быстро и в неформальной обстановке1. Решение об инвестиционном проекте крупной компании принимается в соответствии с установленной корпоративным стандартом процедурой. Распределение полномо-
* Окончание. Начало см. в журнале № 4 (193) за 2013 г.
1 Организационно-экономический механизм такого проекта должен быть установлен и формализован: подписание партнерского договора, создание нового юридического лица и др. Это является хорошей практикой и существенно снижает риски проекта в части его финансирования, обеспечения ресурсами и бесконфликтного завершения. Тем не менее собственно сама идея проекта может быть принята к реализации путем неформальных процедур.
чии внутри крупной компании определяет поседова-тельность действий по подготовке инвестиционного проекта. Типичным для такой процедуры является наличие инвестиционной программы, увязанной со стратегическими целями, включающей как долгосрочные планы, так и краткосрочные. Решение о запуске проекта должно базироваться на проведении предварительных исследований: соответствия проекта стратегическим целям, конъюнктуры рынка, необходимых ресурсов, ожидаемого результата, рисков и др. Качество, сроки, степень проработки проблемы такого исследования также зависят от масштаба проектоустроителя.
Крупная корпорация, располагающая собственными исследовательскими подразделениями или достаточными финансовыми ресурсами для привлечения сторонних исследователей, безусловно получит в качестве исследования более содержательный документ, нежели компания, относящаяся к сегменту среднего и малого бизнеса. Таким образом, ее решение о запуске проекта будет более обоснованным. Долгосрочная программа устанавливает цели инвестиционных исследований, результаты которых планируется получить к определенному моменту времени. Ответственным за организацию таких исследований может быть управление инновационного развития или департамент стратегического развития компании. Проекты, получившие положительную оценку по результатам исследований (положительное оценочное заключение — appraisal report), являются
- 59
кандидатами на включение в краткосрочную инвестиционную программу.
Инвестиционная программа на следующий год может (в зависимости от установленного учредительными документами распределения полномочий органов управления) утверждаться советом директоров, исполнительным директором или в другом установленном порядке. С момента утверждения годовой инвестиционной программы включенные в нее проекты считаются инициированными. Обобщенный план реализации таких проектов (если он к этому моменту существует) актуализируется силами департаментов, ответственных за развитие и инвестиции. Наличие собственных ресурсов и их заинтересованность в проекте определяют участие компании — владельца проекта в его реализации. В случае крупной компании наличие ряда дочерних компаний, чьей профильной деятельностью является создание основных средств собственными силами, делает решение о составе участников проекта рутинным. В случае необходимости для выполнения второстепенных работ могут быть привлечены сторонние подрядчики.
План реализации проекта «увязывается» с оперативными планами, разработкой которых заняты другие подразделения. План финансирования проекта входит отдельной строкой в годовой и среднесрочные бюджеты корпорации, при этом проект такого плана согласовывается и визируется в соответствии с корпоративным стандартом утверждения планов капитальных затрат. Если проект предполагает использование иных собственных ресурсов кроме финансовых, может потребоваться согласование соответствующих частей проектного плана с другими департаментами: управлением материальных закупок, управлением персонала и др. Презентация проекта потребует взаимодействия со службой, ответственной за связи с общественностью. Наконец, без визы службы безопасности этот документ (как и все остальные) также не обойдется.
Ответственные за достижение целей проекта будут назначены в соответствии с функциональными обязанностями и статусом в корпорации. Будет создана микроиерархия управления проектом (например с заместителем первого лица во главе такой структуры, руководителем департамента развития или руководителем департамента инноваций на ее втором уровне, рядом специалистов на более низких уровнях). После выделения финансирования будет
проведено первое совещание по проекту с участием созданной структуры управления и привлечением руководителей и специалистов подразделений, которым предстоит собственно выполнение работ. На совещании лицо с самым высоким из присутствующих статусом объявит о старте проекта.
Не исключен вариант, когда выполнить проект своими силами невозможно. Если проект, классифицированный корпорацией как что-то совершенно новое, относится к новаторским, вопрос выбора исполнителя (или группы исполнителей) становится актуальным. В этом случае на этапе запуска проекта все процедуры согласований также будут выполнены, но роль департамента закупок, тендерных комиссий и службы безопасности в их реализации усилится.
Таким образом, большие проекты возникают, планируются, запускаются и зачастую исполняются в непроектной среде. Решение о запуске большого проекта — это решение корпоративной «бюрократии». Оно не проектно по своей сути, оно принимается иерархами, а не проектными менеджерами.
Возможно, существует некоторый оптимум, золотая середина между тривиальностью «старта-па» и тяжеловесностью корпоративных процедур. Искать ее надо в секторе малого и среднего бизнеса, где влияние формальных процедур меньше, а роль компетенции и человеческого фактора больше, чем в крупной корпорации.
Запуск внешнего проекта в компании-исполнителе происходит проще и быстрее. Наличие контракта является определяющим фактором — обязательства по контракту надо выполнять. В завершающей части преддоговорной стадии у исполнителя формируется приблизительное представление о команде проекта — как ее управленческой, так и производственной части. Сразу после подписания контракта (в идеальном случае — сопровождаемом утверждением устава проекта) решение о назначении менеджера проекта и выделении ресурсов актуализируется. Дальнейшая деятельность команды проекта известна: согласование целей и планов, определение содержания проекта и др. Можно с долей условности сказать, что выполнение проектов и есть операционная деятельность организации-исполнителя.
Предметная область проекта. Предметная область проекта—это самый важный фактор, определяющий форму управления. С предметной областью проекта, чаще всего определяемой в терминах про-
дукта, связано ключевое свойство производственного процесса, направленного на создание продукта — управляемость этого процесса. Для каждого конкретного, создающего уникальный продукт, производственного процесса необходимо указать конкретные критерии и признаки управляемости, самым тесным образом связанные с предметной областью проекта. Поскольку универсальный подход, скорее всего, сводится здесь к тавтологии, а Руководство PMBoK [3] и требования к компетенции специалистов СОВНЕТ [5] не оперируют понятием управляемости проекта ни в широком смысле (как объекта управления), ни в узком (применительно к производственному аспекту проекта).
Рассмотрим точку зрения упомянутого руководства и требований к компетенции специалистов СОВНЕТ на понятие предметной области проекта. Согласно руководству «прикладная область (Application Area) — категория проектов, обладающих общими элементами, значимыми для таких проектов, но не являющимися необходимыми или присущими всем проектам. Прикладные области обычно определяются в терминах продукта (по схожим технологиям или методам производства), типа заказчика (внутренние или внешние, государственные или коммерческие) или вида деятельности (коммунальные услуги, автомобилестроение, космонавтика, информационные технологии и др.)» [3, с. 197].
Однако в требованиях к компетенции специалистов СОВНЕТ [5, с. 58] «предметной областью» проекта называется Project scope: «предметная область проекта (Project Scope) — совокупность продуктов и услуг, производство которых должно быть обеспечено в результате завершения осуществляемого проекта». В упомянутом руководстве Project scope переведено (и совершенно правильно, с точки зрения автора) как «содержание проекта» 2, а определению предметной области, данному в [5], соответствует «содержание» в терминологии [3, с. 232], поскольку «содержание продукта», Product scope, определено в [3, с. 222] как «свойства и функции, которые характеризуют продукт, услугу или результат».
Далее требования к компетенции специалистов СОВНЕТ дают рекомендации по управлению
2 Согласно руководству [3] содержание (Scope) — совокупность продуктов, услуг и результатов, являющихся предметом проекта. Содержание проекта (Project Scope) — работы, которые необходимо выполнить, чтобы получить продукт, услугу или результат с заданными характеристиками и функциями.
«предметной областью» именно таким образом, что содержательно они относятся к создаваемому проектом продукту, к результату проекта. Тем самым можно констатировать, что буквального соответствия понятию Application area (предметной области, или, как переведено в [3], «области приложения») в источнике [5] просто нет. По крайней мере, если следовать не букве, но духу документа, требования к компетенции специалистов СОВНЕТ сужают понятие предметной области проекта по сравнению с довольно-таки неуклюжим и спорным, но, тем не менее, присутствующим в руководстве.
Свойства предметной области проекта являются определяющим фактором применимости методов управления проектами к конкретному проекту. Именно поэтому автор счел необходимым сузить предметную область возможных проектов, рассмотрев инвестиционные проекты, реализуемые коммерческими предприятиями, работающими в реальном секторе экономики.
Практический менеджер проекта, обладающий компетенцией в своей предметной области, должен в первую очередь определить, насколько ее специфика (а именно — особенности создания стоимости продукта) допускают применение предложенных известными центрами компетенции методов проектного управления. Вместо рассуждений о «проектах вообще» такая конкретизация характера деятельности по созданию продукта позволит отобрать те или иные известные методы для их практического применения.
Несмотря на огромное количество видов экономической и хозяйственной деятельности в современном мире, потенциально являющихся предметной областью проекта, можно попытаться выделить некоторые характеристики, которые позволили бы классифицировать содержание проекта. Характер операций проекта, составляющих собой содержание предметной области, должен определить характер управления этими операциями, и, как следствие, отбор тех или иных известных форм реализации этого управления.
Характерными единицами измерения для описания специфики создания стоимости продукта инвестиционного проекта в реальном секторе экономики являются:
1) единица измерения времени;
2) стоимостная единица;
3) количественное выражение человеческих ресурсов.
С помощью этих единиц измерения можно выразить такие характеристики инвестиционного проекта, как:
• продолжительность, стоимость и количество человеческих ресурсов, необходимых для осуществления предынвестиционной стадии, охватывающей фазы;
• продолжительность, стоимость и количество человеческих ресурсов, необходимых для принятия решения о запуске инвестиционного проекта;
• продолжительность, стоимость и количество человеческих ресурсов, необходимых для инвестиционной стадии;
• продолжительность, стоимость и количество человеческих ресурсов, необходимых для ввода продукта в промышленную эксплуатацию в широком смысле слова (например в случае проекта по переходу на новые учетные процедуры, необходимой характеристикой результата будет число обученных и аттестованных сотрудников, которые в дальнейшем будут их реализовывать);
• продолжительность, стоимость операционных затрат и количество человеческих ресурсов, занятых на стадии жизненного цикла продукта (в случае «нерыночного» результата проекта — в течение периода получения от него альтернативной полезности).
Кроме того, на основании экспертной оценки можно выразить степень технологической сложности содержания проекта (состава работ), например по приблизительной шкале «высокая—средняя — низкая».
Аналогично можно выразить отношение содержания проекта и содержание продукта к основной деятельности заказчика (пользователя) — относится продукт к основным процессам создания стоимости в процессе профильной операционной деятельности заказчика, к вспомогательным процессам или обеспечивающим. То же касается содержания проекта — какая часть его работ может быть выполнена заказчиком самостоятельно, без привлечения внешних подрядчиков.
Показательным является также коэффициент, численно равный отношению продолжительности жизненного цикла продукта к жизненному циклу проекта. Для продуктов, создаваемых в области кинопроизводства, типичным значением коэффициента является 0,1—0,2, для проектов по созданию производственных мощностей в нефтехимической
сферы — 10—20. Значение коэффициента меньшее нескольких единиц практически однозначно указывает на то, что результатом проекта является продукт, подлежащий реализации на рынке, а большее значение коэффициента указывает на создание проектом способности создавать продукт, в дальнейшем реализуемый на рынке.
Физические (размеры, вес, объем) свойства продукта имеют важное значение. Строительно-подрядные фирмы на преддоговорной стадии предъявляют заказчику очень красивые визуальные презентации и макеты будущего объекта, что способствует успешному завершению процесса продажи проекта.
В том случае, когда продукт не имеет материального выражения (внедрение информационной системы, обучение персонала новым приемам работы, внедрение новых бизнес-процессов без обновления производственных мощностей — инвестиции в персонал) заказчик воспринимает его как менее ценный. Отечественная практика использования нелицензионного программного обеспечения даже в крупных коммерческих предприятиях в 2000-е гг. весьма характерна в этом смысле. Менеджмент не понимает, «за что платить», не ощущает реально результата проекта по переходу на использование лицензионного программного обеспечения как существенное изменение в деятельности компании.
Показательно, что поставщики продуктов, не имеющих материального выражения, испытывают наибольшие трудности в процессе продажи своих услуг именно в ходе обоснования ценности предлагаемого ими продукта. Об этом свидетельствуют многочисленные интервью автора с менеджерами ИТ- и консалтинговых компаний.
Перечень характеристик не является исчерпывающим, однако автор считает, что такая формализация предметной области может помочь менеджеру-практику типизировать прикладную область конкретного проекта.
Ресурсы проекта. Уникальность потребляемых проектом ресурсов является существенной характеристикой степени новизны проекта. Нацеленность на абсолютно новый результат, само достижение которого находится под вопросом, является толчком к развитию «обеспечивающих» секторов, создающих «промежуточные продукты». Военные и космические проекты являются двигателями технологического прогресса, поскольку требуют для достижения своих целей создания новых материалов, даже целых секторов экономики.
В свою очередь, степень новизны проекта характеризуется существованием индустрии, осуществляющей проекты в интересах некоторой экономической сферы. Например, ожидание роста спроса на товары, производимые на основе нефте-химикатов, в первом десятилетии XXI в. привели к планируемому росту спроса на базовые полупродукты в нефтехимической промышленности (в частности с 1996 по 2006 г. рост составил 106 млн т [12]). К 2005 г. уже было объявлено о строительстве промышленных установок по производству базовых полупродуктов суммарной мощностью 71 млн т в год. Проекты такого рода выполняют крупнейшие проектно-строительные фирмы, активно работающие в нефтехимической промышленности: американские компании ABB Lummus Global, Kellogg-Brown and Root, Fluor Daniel, Bechtel, Stone and Webster, Parsons Energy and Chemicals; британские — J. Braun' Foster Wheeler; итальянские — Eurotechnica, Snamprogetti, Technimont; японские — Toyo Engineering, Mitsui Engineering, Chiyoda Corp.; немецкие — Krupp Uhde, Lurgi AG, Linde AG; французская Technip, норвежская Kvaerner и др. [13]. Эти подрядчики осуществляют планирование, разработку концепции проекта, проектирование, снабжение, строительство, ввод в эксплуатацию, техническое обслуживание. Проектно-строительные фирмы также оказывают помощь в выборе источника финансирования, осуществляют связи с банками. В части технического обслуживания они помогают выбрать лицензиара и оценить возможности той или иной технологии.
Эта индустрия B2B — бизнес, клиентом которого является в свою очередь бизнес, а не конечный пользователь, осуществляющий потребление продукта. В данном случае строительно-проектные организации оказывают услуги компаниям, производящим полупродукт, предназначенный для дальнейшей переработки. Перечисленные проектно-строительные фирмы имеют высокие финансовые показатели. Например, проектно-стро-ительная компания Fluor Daniel входит в перечень 500 крупнейших корпораций мира (124-е место в 205 г. [14]), является работодателем для 42 тыс. сотрудников, имеет офисы, расположенные в 100 странах мира.
Ряд поставщиков являются своего рода «эксклюзивными» применительно к конкретному результату проекта. Так, подавляющее большинство этиленовых установок, ароматических комплек-
сов, производств бутадиена в мире построила проектно-строительная компания ABB Lummus Global — филиал энергомашиностроительного концерна ABB.
Важной и очень востребованной заказчиками способностью проектно-строительных фирм является способность «приводить с собой» инвесторов проекта. По опросу журнала Oil&Gas, лучшими по этому показателю были: ABB Lummus Global, Bechtel Corp., Fluor Daniel Corp., Foster Wheeler Corp., Kellogg Brown and Root, Shaw Group's, Stone and Webster и Technip. Кроме того, подрядчик часто берет на себя обязанность обеспечить необходимое финансирование путем привлечения банковских кредитных средств, причем в этой области общепризнанной является компетенция компаний Lurgi AG, Snamprogetti SpA [12].
Также вокруг киноиндустрии существует плотная ткань поставщиков, как помогающих в производстве фильма (обработка звука, создание спецэффектов, компьютерная обработка), так и занимающихся кастингом, прочими аспектами взаимодействия с персоналом. «Звезды» сами по себе являются уникальным ресурсом и необходимы для получения уникального результата — притягательности конечного результата проекта (готового фильма) для зрительной аудитории, однако существует целый вид экономической деятельности, связанный с посредничеством в отношениях «звезд» и киностудий. Кроме того, цепочка продаж включает в себя компании, занимающиеся рекламой и продвижением продукта, а конечные продажи осуществляет распределенная сеть прокатчиков.
Проект в области киноиндустрии (создание и выпуск фильма) включает большое количество заинтересованных сторон. Интересно отметить, что определяющими являются отношения между ключевыми участниками такого проекта: студией, продюсерами, режиссером и ключевыми исполнителями. Отношения продюсеров (это именно их прерогатива) со второстепенными участниками — подрядчиками, рекламными фирмами и прокатом обычно проблем не вызывает, формы таких отношений хорошо типизированы и проверены практикой.
Интересный пример в отношении потребляемых проектом ресурсов дает самый масштабный ИТ-проект России по внедрению ERP-системы на базе программного обеспечения Oracle E-Business Suite в ОАО «Связьинвест». Проект стартовал в
2003 г. и был рассчитан на 2—3 года. Стоимость проекта по состоянию на 205 г. составила 426 млн долл. Одной из статей затрат этого проекта была лицензионная стоимость программного обеспечения Oracle E-Business Suite. В 2003 г. ОАО «Связьинвест» заключил с Oracle контракт на сумму 153 млн долл., который предусматривал закупку лицензий Oracle E-Business Suite почти на 70 тыс. рабочих мест (25 % сотрудников). Контракт на поставку лицензий такого размера по сей день остается для российского рынка беспрецедентным. Трудно судить о ходе переговоров покупателя с правообладателем, но более естественной представляется постепенная закупка необходимого количества лицензий — по мере внедрения на рабочих местах. Кроме того, само плановое количество рабочих мест, на которых должны были работать с системой сотрудники заказчика (в МРК — межрегиональных компаниях, являющихся дочерними компаниями холдинга «Связьинвест»), является очень оптимистичным — как процентная доля (25 %) от числа сотрудников компании, так и абсолютная величина (70 тыс. чел.). Объем лицензий действительно оказался избыточным, в 2008 г. МРК списали стоимость лицензий Oracle E-Business Suite на 1,38 млрд руб.
По состоянию на 2005 г. ОАО «Ростелеком» 3, к которому в мае 2005 г. были присоединены все семь МРК, заявил о том, что не намерен отказываться от системы управления Oracle E-Business Suite. Согласно публикации на интернет-сайте www. tadviser. ru [15], Ростелеком заключил c правообладателем (Oracle) о конвертации устаревших лицензий на новые. Это вызывает законное недоумение, ведь другой ERP-системы кроме Oracle E-Business Suite у правообладателя нет, а «старые» лицензии представляют собой бессрочное право пользования версией программного обеспечения, актуальной на 2003 г. При условии оплаты покупателем технической поддержки (примерно 18—20 % в год от стоимости имеющихся лицензий) он имеет право перехода на новые версии. Выходит, лицензии могут устареть при условии того, что покупатель не оплачивал технической поддержки4. Но это еще одна причина для иного распределения бюджета проекта. Имело смысл заложить в бюджет стоимость ежегодной
3 ОАО «Связьинвест» владеет 43 % акций ОАО «Ростелеком».
4 Так, 30,5 млн долл. составляли часть бюджета, предназначенную для поддержки программ и аппаратуры, а ежегодные дополнительные затраты МРК на поддержку системы планировались в размере 38 млн долл.
технической поддержки, пусть ценой уменьшения общего количества приобретаемых лицензий. Таковы любопытные свойства права на использование программного обеспечения (лицензий) как проектного ресурса.
Асимметрия заказчика и исполнителя при реализации инвестиционного проекта проявляется по нескольким направлениям.
Различный уровень компетенции в предметной области, а именно в работах проекта, является вполне естественным, поскольку вообще имеет место приглашение заказчиком исполнителя. Заказчик не может выполнить проект своими силами именно в силу недостатка компетенции. Таким образом, цели проекта, которые первоначально формулирует заказчик, носят «идеальный» характер. Любая технология имеет ограничения, причем незнание этих ограничений может сказаться на постановке целей. Корректировка идеальных целей заказчика является профессиональной обязанностью исполнителя. В процессе сбора требований и определения содержания проекта первоначальные цели проекта претерпевают изменения, определяемые именно различием компетенции в предметной области заказчика и исполнителя.
Предынвестиционный анализ проекта, проведенный с привлечением внешних экспертов, может помочь более точной (в технологическом плане) постановке первоначальных целей проекта. Разумеется, крупные компании, имеющие в составе холдинга исследовательские подразделения, имеют в этом отношении значительное преимущество, а осуществляемые ими крупные проекты должны иметь более обоснованные и в меньшей степени изменяющиеся в ходе реализации проекта цели.
Разделение проектов на «более рутинные» и «более новаторские» происходит именно в области компетенции заказчика в предметной области. Более рутинным (повторяющимся) является, например, проект развития, масштабирующий уже имеющиеся производственные мощности, поскольку у заказчика имеется компетенция в эксплуатации аналогичного оборудования. Новаторским является проект, предполагающий использование революционно новых технологий создания производственных мощностей.
Проекты, касающиеся вспомогательных и обеспечивающих бизнес-процессов, являются более новаторскими для заказчика, поскольку его компетенция в первую очередь сосредоточена в области
основных бизнес-процессов. К указаннной области относятся ключевые элементы накопленной базы знаний и персонифицированного в сотрудниках опыта. Вспомогательные и обеспечивающие службы, как правило, в меньшей степени могут быть использованы как источник экспертизы.
Значимость проекта также может быть различной для заказчика и исполнителя. Восприятие масштаба конкретного проекта определяется масштабом его участников. Крупная корпорация, выполняющая одновременно несколько проектов, будет воспринимать один из них, выполняемый исполнителем, относящимся на рынке к «иной весовой категории», совершенно иначе, нежели этот исполнитель. Партнерские отношения, столь энергично пропагандируемые руководством по управлению проектами, скорее возможны в случае приблизительного равенства масштабов компании, и, безусловно, требуют равной (и достаточно большой) значимости проекта для обеих сторон5.
Асимметрия проявляется и в позиции, которую заказчик и исполнитель занимают в «метагруп-пе» управленцев, сформированной на основании партнерства и разделения целей проекта. Заказчик — с позиции начальника, владельца проекта и результата. Исполнитель, за редким исключением — с позиции младшего партнера, зависимой стороны общения.
Восприятие полезности проекта определяется у заказчика и исполнителя различно: у заказчика оно, в первую очередь, определяется жизненным циклом продукта, ради которого заказчик инициирует проект, полезностью собственно продукта. Исполнитель ориентирован на результат, сдачу продукта. Пользой для него является полученный в ходе проекта опыт, получение референсного клиента, возможность развития дальнейших отношений с этим клиентом, материальное вознаграждение. Степень значимости этих факторов может быть различной.
Опыт в области реализации проектов может быть совершенно различным. Заказчик, даже будучи крупной компанией, может иметь минимальный уровень такого опыта. Небольшая компания, специализирующаяся на создании ориентированного на потребление бизнесом продукта, может иметь хороший опыт в проектном управлении. Для такой
5 Конечно, словом можно назвать все, что угодно. Сбытовая сеть крупного производителя часто именуется «партнерской сетью», а ее участники — партнерами.
компании характерен портфель проектов как форма управления, используемая проектным офисом. Для крупного потребителя проектов более характерной является программа проектов (ОАО «Газпром» ежегодно утверждает инвестиционную программу на ближайший год и пересматривает долгосрочную программу).
Асимметрия заказчика и исполнителя может также проявляться в несовпадении фаз жизненного цикла проекта и жизненных (карьерных) циклов участников проекта. Следующий реальный пример иллюстрирует эту мысль.
В проекте по созданию корпоративного портала крупной компании структура управления имела вид, представленный на рисунке (вариант а). Она нуждается в некоторых пояснениях. Инициатором проекта был директор корпорации по развитию, основной целью которого было стремление создать многофункциональный современный инструмент, позволяющий развивать корпоративную культуру и поддерживать единое информационное пространство компании. Кроме того, поскольку портальная технология является модной, проект нашел поддержку в лице ряда начальников функциональных служб, которые планировали средствами разработанных модулей решать задачи, стоящие перед их подразделениями.
Директор по развитию фигурирует на рисунке в позиции владельца проекта. Его заместитель, проявивший исключительный интерес к проекту, фигурирует на позиции куратора проекта. Начальник отдела информационных систем, в состав которого входил сотрудник, назначенный на позицию менеджера проекта, обозначен на структурной диаграмме как заместитель куратора. Технический специалист, выполнявший функции администратора корпоративного портала, обозначен на рисунке по причинам, которые будут объяснены далее.
Ключевые пользователи продукта оказывали влияние на ход проекта, требуя неукоснительного выполнения сроков работ в той части, которая представляла для них интерес.
На преддоговорной стадии заказчик не демонстрировал приверженности к проектному подходу управления проектом. В соответствии с принятой практикой он воспринимал исполнителя как одного из многих поставщиков (по роду деятельности корпорация имела дело с большим количеством поставщиков материальных ресурсов, отбираемых на тендерной основе). Устав проекта был подписан
ЗАКАЗЧИК/СПОНСОР
Владелец проекта
Куратор
Заместитель куратора
Менеджер проекта
Администратор портала (технический специалист)
Ключевые пользователи проекта
Источник: составлено автором.
Структура управления проектом по созданию корпоративного портала: а — на начальном этапе проекта; б — на втором этапе проекта
со следующим комментарием: «Мы не понимаем, зачем это нужно. Наши отношения регулирует контракт». Тем не менее в управленческой иерархии проекта нашлось место всем упомянутым выше участникам, и она приняла окончательный вид (см. рисунок а).
Содержание работ по проекту требовало от исполнителя разворачивания на площадке заказчика программного комплекса, содержащего технологическое ядро портала, интеграции ее с сетевой инфраструктурой заказчика, а также разработки нескольких новых модулей, которые были предназначены для решения специфических задач заказчика. Работы согласно календарному плану были разделены на два этапа общей продолжительностью более двух лет.
Первый этап был выполнен успешно, ядро портала и часть разработанных модулей поступили в промышленную эксплуатацию. Цена работ первого
этапа была зафиксирована в контракте и не менялась, календарный план в основном выдерживался. Когда были утверждены состав и стоимость работ второго этапа (контракт оговаривал для нее ограничение сверху, оно было выдержано), и исполнитель приступил к их выполнению, стала проявляться тенденция дистанцирования управленцев со стороны заказчика от проекта (см. рисунок б).
Куратор перестал уделять проекту какое бы то ни было внимание, даже на формальном уровне, уклоняясь от контактов с исполнителем. Некоторое время спустя уволился заместитель куратора. Чуть позже менеджер проекта переместился на руководящую должность в другом территориальном подразделении корпорации заказчика. Наконец, что дало некоторое объяснение предыдущим событиям, корпорацию покинул куратор проекта, выступивший в свое время инициатором проекта.
Работы по проекту были выполнены и сданы заказчику, но к моменту окончания проекта единственным контактным лицом из обозначенных в управленческой структуре остался технический специалист, выполнявший функции администратора портала.
Решение об участии в проекте имеет различную природу для заказчика и исполнителя. Заказчик (спонсор) является инициатором проекта. Он может отказаться от проекта или прервать его в любой момент, поскольку является владельцем проекта. Заказчик имеет право заменить исполнителя.
Исполнитель является зависимым лицом, поскольку его приглашают принять участие в проекте, инициируемом заказчиком.
Решение об участии в проекте, принимаемое потенциальным членом команды, является примером социального действия. Индивид взвешивает полезность и издержки, связанные с участием в проекте, он делает их оценку в условиях неопределенности. Полезность от участия в проекте должна быть выше, нежели от участия в аналогичной деятельности. Ведь заранее известно о необходимости выхода из проекта как временного предприятия.
а
б
В том случае, когда речь идет об участии в проекте организации, обладающий полномочиями руководитель принимает решение, руководствуясь двумя категориями соображений относительно полезности и издержек: теми, что относятся к представляемой им организации, и теми, что относятся к нему лично. Склонность к риску руководителя также двояка: у него есть мера риска, который он готов возложить на организацию, и мера риска, который он готов принять лично. Страхование ответственности руководителя, применяемое крупными корпорациями, и контракты, содержащие условия, касающиеся «золотого парашюта» (желательно раскрыть его до того, как вскроются негативные последствия деятельности), могут побудить руководителя к принятию высокорискованных по отношению к компании решений.
Проектная деятельность в области МСБ. Надо отметить некоторые свойства малого и среднего бизнеса (сектор МСБ), которые делают его наиболее питательной почвой для проектной деятельности. Рост его экономической активности подтверждается не только регулярными заявлениями администраций различного уровня, но и тем интересом, который проявляет к сектору МСБ крупный бизнес, увидев в нем растущий рынок сбыта (можно привести в качестве примера изменение стратегии компаний SAP и Майкрософт в первом десятилетии XXI в.). Рост и укрепление сектора МСБ сопровождаются совершенствованием его бизнес-практик и ростом качества менеджмента, при этом методики и «идеология» управления проектами очень близки методам и духу, характерным для менеджмента в секторе МСБ («стартапы», «самозанятость», кредитуемая областными и городскими администрациями). Кстати сказать, и сами администрации начинают внедрять методы управления проектами в свою деятельность. Так, в администрации губернатора Тульской области в 2007—2008 гг. работа целых подразделений была переведена на проектные практики, соответствующим образом были изменены и формы отчетности (цели проектов, ответственные, план выполнения, процент фактического выполнения, текущее состояние проекта).
Методы управления проектами наиболее применимы в условиях соблюдения перечисленных ниже характеристик как самого продукта, так и организации-проектоустроителя:
1) низкая доля рутинного труда в стоимости конечного продукта;
2) «сращивание» управленческих и производственных функций ввиду ограниченности числа задействованных в проекте участников;
3) очевидность целей в силу их близости к участникам, ограниченное число участников;
4) ограниченность потребляемых проектом ресурсов;
5) неотчуждаемость результата проекта от его участников проекта;
6) принятие проектоустроителем на себя полного риска — по созданию продукта с определенными качествами и достижению стратегических целей в процессе его дальнейшего использования.
Следует отметить, что обычно риск проекта делится в равной степени между заказчиком и исполнителем. Для сегмента МСБ, стартапов, внутренних проектов по созданию интеллектуального продукта характерно принятие проектоустроителем полного или практически полного (90—95 %) объема риска.
Заключение. В качестве обобщения представленного эмпирического материала сформулируем ряд гипотез.
Гипотеза I. О применимости методов. Методы проектного управления наиболее эффективны в области МСБ, малых проектов и разработки новых продуктов проектными подразделениями крупных корпораций, имеющих форму проектной матрицы как организационной структуры.
Гипотеза II. О свойствах проектоустроите-ля. Для организации, осуществляющей проектную деятельность, в зависимости от ее роли в проекте (заказчик/исполнитель) характерны определенный тип организационной структуры и форма агрегации реализуемых проектов. Для исполнителя характерны: портфель проектов и проектная организация, для заказчика — инвестиционная программа проектов и матричная структура с «проектным аппендиксом».
Гипотеза III. О форме и содержании. Деятельность, по форме являющаяся проектной (планирование решения корпоративных задач средствами проектов, принятие решения о запуске проектов, управление начатыми проектами, «введение в эксплуатацию» результатов проектов, подготовка соответствующих документов и др.), осуществляемая в матричной организации, осуществляется тем легче, чем больше ее (деятельности) имитационная составляющая. И тем сложнее деятельность, чем более реальные и конкретные цели подразумевают и пытаются осуществить ее инициаторы.
Список литератуы
1. Брагинский О. Б. Мировая нефтехимическая промышленность. М.: Наука, 2003.
2. Российский газ: тернистый путь в Европу // Бизнес & Балтия. 21.11.1996. № 229 (602).
3. Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK — 4-я ред.). 2008 // Project Management Institute, 14 Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073—3299 USA.
4. Смаржевский И. А. Особенности управления «внешним» и «внутренним» по отношению к исполняющей организации проектом // Национальные интересы: приоритеты и безопасность. 2012. № 7 (148). С. 23—32.
5. Управление проектами: Основы профессиональных знаний. Национальные требования к компетенции специалистов. М.: Изд-во «Консалтинговое агентство «КУБС Групп — Кооперация, Бизнес-Сервис», 2001.
6. URL: http://www. gazprom. ru/press/news/nord-stream.
7. Gas pipeline stirs up Baltic fears // BBC News, 31.12.2007.
8. URL: http://lenta. ru/conf/mkorchemkin.
9. Gazprom Databook, 2011. URL: http://gazprom. ru/investors.
10. URL: http://gazprom. ru/production/projects/ deposits.
11. URL: http://gazprom. ru/production/projects/ pipelines.
12. URL: http://www. raexpert. ru/rankingtable/ ?table_folder=/expert400/2011/main.
13. Oli&Gas Suervey, 2011.
14. URL: http://www. fluor. com/about_fluor/ corporate_information/Pages/profile. aspx.
15. URL: http://www. tadviser. ru/index. php/_ (Oracle_EBusiness_Suite) #cite_note—0.
Вниманию менеджеров высшего и среднего звена, экономистов, финансистов, преподавателей высших и средних учебных заведений, аспирантов и студентов!
Журнал «Дайджест-Финансы»
ISSN 2073-8005
Выпускается с 1996 года. Журнал реферируется ВИНИТИ РАН. Включен в Российский индекс научного цитирования (РИНЦ).
Формат A4, объем 76 - 84 с. Периодичность - 1 раз в месяц.
ПОДПИСКА ПРОДОЛЖАЕТСЯ !
Индекс по каталогу «Почта России» Индекс по каталогу «Роспечать» Индекс по каталогу «Пресса России»
33384 71221 40787
За дополнительной информацией обращайтесь в отдел реализации Издательского дома «ФИНАНСЫ и КРЕДИТ» телефон/факс: (495) 721-85-75, E-mail:podpiska@fin-izdat.ru
Возможна подписка на электронную версию журнала, а также приобретение отдельных статей: Научная электронная библиотека: eLibrary.ru Электронная библиотека: dilib.ru
www.fin-izdat.ru
