CC BY
727
Классификация рисков стартапа Stratup risks classification
Войнова Ю.А.
Студентка 2-ого курса магистратуры, ф-т Анализа рисков, Финансовый Университет при Правительстве РФ,
РФ, г. Москва e-mail: julia. voynova. a@gmail. com
Voynova J.
2nd year Master's student, faculty of Risk analysis, Financial University under the Government of the RF,
Moscow, Russia e-mail: julia. voynova. a@gmail. com
Научный руководитель Демин Сергей Сергеевич фДоцент, д.э.н.
Финансовый Университет при Правительстве РФ,
РФ, г. Москва
Scientific Supervisor
Demin Sergey Sergeyeevich
Associate professor, Doctor of Economics Financial University under the Government of the RF,
Moscow, Russia
Аннотация.
В статье рассматривается специфика стартапа и его ключевые характеристики, предлагается авторское определение стартапа, анализируются причины провала стартап-проектов. Предлагается классификация рисков стартапа на основе актуальных для стартап-проектов областей возникновения риска.
Annotation.
This article investigates the nature and key characteristics of a startup and proposes a startup definition based on the existing approaches. Also this paper looks at the reasons of startups' failures and proposes a classification of startup risks based on the areas they arise from.
Ключевые слова: стартап, риски, причины гибели стартапа, классификация рисков стартапа
Key words: startup, risk management, startup risks, reasons of startups' failure, startup risks classification
На данный момент наблюдается небывалый всплеск интереса бизнес-сообщества, в частности инвесторов к стартапам. В Росси происходит значительный рост вложений венчурных инвестиций в стартапы в сфере высоких технологий (в 47,3 раза в период 2006-2012 гг.) [2]. При этом стартап - предприятие с высоким риском и своими особенностями функционирования, не позволяющими поставить знак равенства между ним и обычной компанией, следовательно, риски стартапа также имеют свою специфику. Однако на данный момент риски стартапа рассматриваются преимущественно с точки зрения инвестора, как риски инвестиционного
проекта. Фактически на данный момент в научной литературе отсутствует классификация рисков стартапов и методология управления ими.
Для понимания особенностей рисков стартапа и грамотного управления ими важно в первую очередь понимать, что представляет собой стартап. Следует отметить, что в применении данного понятия наблюдается путаница, зачастую стартапом называют недавно открывшееся предприятие малого бизнеса или новый проект крупной корпорации. Рассмотрим определения, данные наиболее авторитетными авторами в этой области. Стартап — это вновь созданная организация, которая занимается разработкой новых товаров или услуг в условиях чрезвычайной неопределенности [3]. Стартап — это временная структура, используемая для поиска масштабируемой, воспроизводимой, рентабельной бизнес-модели [1].
Обобщая вышесказанное, можно определить стартап как временную организацию, действующую в условиях повышенного риска, нацеленную на масштабирование и последующую трансформацию в крупную корпорацию. При этом следует отметить, что стартап - крайне динамичная структура, его стратегия, цели, бизнес-модель могут стремительно меняться в зависимости от таких факторов, как реакция рынка на продукт, удержание пользователей, успешность выбранной модели монетизации и т.д.
Высокая степень риска реализации стартап-проекта подтверждается данными отчета "Startup Genome Report" [5], опубликованного по результатам исследования более чем 3,200 стартапов. Согласно исследованию, более 90% стартапов перестают существовать, причем причиной является скорее самоуничтожение, чем суровая конкуренция. Более того, те 10% успешных стартапов хотя бы раз находились в шаге от краха. Вышеуказанная статистика «смертности» стартапов, также подтверждается данными исследования CB Insights [4], опубликовавшего 20 наиболее частых причин неудачи стартапов, представленных на рисунке 1.
Причины гибели стартапов
Решение несуществующей проблемы 3 акончипись д еныи Неверный со став команды Н е выдержали конкур енции Неверная цена «Недружелю оный» пр о дукт Не масштабируема л бизнес-модель Плохой маркетинг Игнорирование потребителей Слишком рано запустили продукт Потеря инт ер еса Разногласия Негативное изменение курса Недо статок знаний н увлеченно сти Местоположение Отсутствие инвес.иций Юридические сложности Пренебрежение связями Выгорание Неспособность изменить курс
] 42%
] 29%
] 23%
I 19%
I ia%
I 17% I 17%
□ 14%
□ 14% Ц 13%
□ 13%
I 13%
I 10%
□ 9%
□ 954
Ц 8% Ц в%
Ц aw Ц а%
1 7%
Рисунок 1. Причины гибели стартапов
Из рисунка 1 видно, что наиболее частой причиной провала является отнюдь не недостаток средств,
а создание решения для несуществующей проблемы. Обычно это происходит в случае, если основателю пришла в голову идея о том, как решить какую-либо проблему и, вместо того, чтобы выяснить, есть ли такая проблема у целевой аудитории на самом деле, он сразу начинает заниматься создание продукта, решающего эту проблему. После завершения работ над продуктом, основатель часто обнаруживает, что-либо проблемы не существует вообще, либо пользователи не готовы платить за ее решение, либо есть альтернативные решения, которые полностью устраивают пользователей.
Финансовые трудности стали непреодолимым барьером для 29% респондентов, однако следует заметить, что акцент в этом пункте делается скорее на нерациональное расходование имеющихся средств и, как следствие, нехватка ресурсов для дальнейшего развития, чем отсутствие каких бы то ни было финансов.
Неверный состав команды, подразумевающий под собой отсутствие необходимых для запуска стартапа компетенций у членов команды, стал третьей по значимости причиной гибели стартапов. Эта причина так актуальна, поскольку зачастую основатели являются коллегами или сокурсниками, а значит, обладают схожими наборами знаний и навыков. Так, например, стартап, основанный программистами, вряд ли станет успешным, если в команду не будет привлечен маркетолог и (или) специалист по продажам.
Выбор неверной ценовой политики и неспособность ее своевременно скорректировать также может стать серьезной проблемой для проекта. Особый интерес представляют случаи с излишне низкой ценой. Зачастую основатели устанавливают низкую цену на свой продукт с целью привлечения как можно большего числа новых клиентов. Однако, подобная ценовая политика, во-первых, не позволяет проверить бизнес-модель, поскольку не дает информации о том, готовы ли пользователи покупать продукт по адекватной цене или только по заниженной, а, во-вторых, может привести к негативной реакции и оттоку клиентов в случае повышения цены.
Стартап также рискует создать «недружелюбный продукт», иными словами, продукт, который решает актуальную для целевой аудитории проблему, но способ решения оставляет желать лучшего. Примером может быть неудобный, некорректно отображающийся сайт, предлагающий нужный сервис, но отпугивающий пользователей. Схожей причиной является игнорирование потребителей - неумение собирать обратную связь пользователей и правильно реагировать на нее.
В 17% случаев одной из причин того, что стартап перестал существовать, стала невозможность масштабировать выбранную бизнес-модель. Такое происходит в случае, если рынок был неверно оценен и, на самом деле он значительно меньше, либо, если масштабирование бизнес-модели приводит к увеличению издержек, что делает проект нерентабельным. Похожей причиной является местоположения, такую причину называли 9% закрывшихся стартапов. У этих проектов либо не получилось распространить свой успех за пределы конкретной локации. Например, основатели могли успешно продвигать свой продукт в родном городе, где у них имелись связи с бизнес-сообществом и в медиа сфере, но потерпели неудачу в других местах, где такая поддержка отсутствовала. Местоположение как причину провала также указали стратапы с распределенной командой, которым так и не удалось наладить эффективную коммуникацию и организацию работы.
Разногласия между членами команды, а также разногласия между командой и инвестором также могут привести проект к гибели. Разногласия могут усугубить другие причины провала стартапов, такие, как
потеря интереса к проекту у одного из основателей или всей команды, а также выгорание - невозможность заниматься проектом в силу физического и (или) морального истощения, особенно актуальная причина для тех, кто совмещает стартапи работу по найму.
Неспособность изменить курс, например, кардинально поменять продукт, бизнес-модель или переориентироваться на другую аудиторию также была отмечена, как одна из причин провала стартапа. При этом негативное, иными словами, некорректное изменение курса, тоже входит в список указанных причин.
В рамках исследования "Startup Genome Report" было сделано предположение о том, что для гармоничного роста стартап должен развиваться одновременно в пяти направлениях: «Пользователь», «Продукт», «Команда», «Бизнес-модель», «Финансы». Преждевременное развитие или пренебрежение к какому-либо направлению приводит проект к гибели. Так, например, если основатель уделяет внимание исключительно продукту, не занимаясь определением рыночной ниши или подтверждением спроса у целевой аудитории, возникает риск создания решение, которое на самом деле не нужно рынку. По нашему мнению, выводы данного исследование не противоречат рассмотренному выше исследованию CB Insights, а скорее дополняют его, поскольку, каждую из 20 обозначенных причин гибели стартапа можно отнести к одному или нескольким направлениям развития. Так, например, к направлению «Команда» можно отнести неверный состав команды, потерю интереса, разногласия, недостаток знаний и увлеченности, а также выгорание.
Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод, что обозначенные в исследовании "Startup Genome Report" направления развития стартап-проектов по факту являются областями возникновения рисков. Исходя из этого, представляется целесообразным предложить подход к классификации рисков стартап-проекта на основании рисковых областей. Таким образом, можно выделить следующие типы рисков стартапа:
• Продуктовые риски
• Пользовательские риски
• Риски команды
• Риски бизнес-модели
• Финансовые риски
По нашему мнению, предложенная классификация с одной стороны достаточно универсальна для применения любым стартапом вне зависимости от отраслевой принадлежности и особенностей бизнес-модели, с другой стороны учитывает специфику стартап-проекта как организации, нацеленной на создание продукта, решающего актуальную проблему, поиск эффективных каналов продаж и максимально быстрое масштабирование бизнеса. В то же время данная классификация не является строгой, так, например, некоторые риски, в частности риски, связанные с изменением курса, могут быть отнесены как к категории продуктовых рисков, так и к рискам бизнес-модели.
Практическая значимость предложенной классификации заключается в том, что ее применение позволит стартапу анализировать риски системно, подвергая анализу каждую рисковую область. Кроме
того, анализ рисков, проведенный с применением данной классификации, будет наглядно демонстрировать области с наибольшей концентрацией высоких рисков, а значит и направления, по которым проект потенциально «отстает в развитии». Таким образом, основатели смогут своевременно выявить проблемные направления и принять меры по корректировке темпов развития стартапа по тому или иному направлению. Например, заметив наличие большого количества пользовательских рисков, команда может принять решение приостановить работу над продуктом и направить освободившиеся ресурсы на тщательное исследование спроса и пользовательского опыта.
Подводя итоги, хотелось бы подчеркнуть тот факт, что стартап - специфическая организация, не тождественная вновь созданному малому предприятию или новому проекту в рамках компании, а значит нуждающаяся в методологиях и рекомендациях по управлению рисками, учитывающими данную специфику. Разработка и внедрение подобных практик риск-менеджмента в управление стратап-проектами, в частности применение классификации рисков стартапа, предложенной в рамках данной работы, позволит снизить число стартапов, не достигающих успеха.
Список используемой литературы:
1. Бланк С., Дорф Б. Стартап: Настольная книга основателя. М.:Альпина Паблишер, 2013. 616 с.
2 Иншаков М.О., Орлова А.А. Инновационные стартапы в России: проблемы создания и
маркетингового продвижения // Вестник ВолГУ. Серия 3: Экономика. Экология. 2014. №1 С.66-76
3. Рис Э. Бизнес с нуля. Метод Lean Startup для быстрого тестирования идей и выбора бизнес-модели. / пер. с англ. М. : Альпина Паблишер, 2014. 256 с.
4. CB Insights. The Top 20 Reasons Startups Fail. 2014 [Электронный ресурс] URL: https://www.cbinsights.com/research-reports/The-20-Reasons-Startups-Fail.pdf.
5. Marmer M. et al. Startup genome report extra: Premature scaling [Электронный ресурс] // Startup Genome. 2011. URL: http://interactivelab.org/Startup Genome Report Extra Premature Scaling vers.pdf.
