CC BY
57
УДК 332
Леднев Кирилл Александрович
Аспирант.
Московская финансово-промышленная академия «Синергия»
5147996@mail.ru
Kirill A. Lednev
Graduate student. Moscow financial and industrial academy "Sinergiya" 5147996@mail.ru
КАТЕГОРИИ КОНСУЛЬТАНТОВ КОНСАЛТИНГОВОЙ КОМПАНИИ
CATEGORY CONSULTANTS CONSULTING COMPANY
Аннотация: Консалтинговая услуга характеризуется действиями консультанта в режиме многозадачности. Разделение консультантов на категории по функциональным обязанностям и уровню профессиональных компетенций позволит повысить эффективность работы консультантов на определенных участках работы и разных этапах оказания консалтинговой услуги. Таким образом, повысится качество оказываемых услуг консалтинговой компании, что приведет к повышению уровня конкурентоспособности консалтинговой компании.
Ключевые слова: консалтинг, управление человеческими ресурсами, HR-технологии
Annotation: Consulting service is characterized by the actions of a consultant in multitasking. Division of consultants on the categories on the functional responsibilities and level of professional competences will increase the efficiency of work of the consultants in certain areas of work and different stages of rendering consulting services. Thus, increasing the quality of services of a consulting company, which will raise the level of competitiveness of a consulting company.
Keywords: consulting, management of human resources, HR-technologies
Консалтинговый бизнес характеризуется высокой степенью взаимосвязи качества оказываемых услуг и личными качествами, профессиональными компетенциями консультантов. Специфика труда консультанта, характеризующаяся высоким уровнем интенсивности коммуникаций, подразумевает большое количество общения с людьми. По этой причине консультант подвержен чрезмерным перегрузкам в коммуникациях, что приводит сначала к стрессу, потом к нежеланию работать в-принципе. Консультант, осуществляющий свою деятельность в определенной области на протяжении длительного времени требует либо расширения свои должностных обязанностей, либо перевода на должность напрямую не связанную с постоянными консультациями, либо готов сменить сферу профессиональных консультаций. Подобное психологическое состояние сводят в понятие «синдрома профессионального выгорания»,
«Понятие «синдром профессионального сгорания» означает конкретные изменения отношения специалиста к предмету профессиональной деятельности и к самому себе, проявляющиеся в следующем:
• эмоциональное истощение, чувство личной несостоятельности, краха;
• нежелание работать, потеря квалификации, смена профессии, усталость, подмена продуктивной работы формальным исполнением своих обязанностей;
• сомнения в необходимости и полезности своей специальности для общества»
[1].
Сначала это ведет к снижению эффективности работы консультанта, потом к снижению качества оказываемых им услуг, и как следствие к понижению уровня конкурентоспособности компании на рынке.
Одной из причин профессионального выгорания и снижения трудовой эффективности консультанта является осуществление деятельности в режиме многозадачности. Зачастую, консультант выполняет работу, которая напрямую не связана с его основным призванием - оказанием квалифицированной информационной помощи клиенту. Наряду с непосредственной обязанностью по консультированию, сотруднику консалтинговой компании приходится выполнять ряд работ, связанных с оформлением договоров, выставлением счетов, ведением отчетности, заполнением карточек контрагентов, обрабатыванием заявок и другими сопутствующими операциями. Нередко в современных российских консалтинговых компаниях подменяют понятие консультанта на менеджера по продажам, заставляя профессионального консультанта, эксперта в своей области, заниматься поиском и привлечение клиентов.
Вышеуказанные проблемы с персоналом консалтинговой компании, связанные со спецификой труда консультанта, высоким объемом работ и повышенным риском профессионального выгорания, можно решить в рамках внедрения технологии разделения консультантов по категориям, на основании уровня владения профессиональными компетенциями.
РАСПРЕДЕНИЕ КОНСУЛЬТАНТОВ ПО КАТЕГОРИЯМ
Выделение категорий консультантов консалтинговой компании строится на технологии грейдинга.
«Грейдинг» (англ.grading) - это создание системы рангов, вертикальной структуры позиционных должностей, универсальной для всего персонала компании. Грейдинг позволяет точно оценить каждого сотрудника, и согласно его компетенции предложить ему наиболее подходящие должность, оплату и условия труда.» [2]
Методику грейдинга, как систему начисления должностных окладов на основе балльно-факторного метода и матрично-математических моделей разработал в 40-х годах прошлого века Эдвард Хей основатель и президент консалтинговой компании HayGroupInc, специализирующейся в области управления персоналом. [3]
«Грейдинг определяется исследователями как "группировка должностей по определенным основаниям (определение "веса", классификация) с целью стандартизации оплаты труда в организации.» [4; ^16]
Именно подобный подход создает проблемы для эффективной работы данной технологии. Необходимо учесть, что распределение сотрудников консалтинговой компании по категориям должно преследовать цель не только определения размеров оплаты труда, но и предусматривать разработку программ обучения для каждой категории консультантов.
Разнопланновость задач, решаемых консультантом в ходе своей профессиональной деятельности, требует разделения консультантов по определенным категориям в зависимости от их функциональных обязанностей. Это позволит консультантам выполнять каждому свою работу именно на своем участке, не отвлекаясь на выполнение косвенных или непрофильных задач. Степень трудности выполнения задач, а также степень важно-
сти их качественного выполнения для компании влияет на характеристики каждой отдельной категории в вопросах установки должностных окладов, целевых программ обучения, индивидуальной мотивации.
Качество выполняемых консультантами функций и задач, связанное в первую очередь, со спецификой оказания услуг, зависит от их квалификации и личных качеств, требует высокого уровня образования, обладания творческими способностями. Автором предлагается разработка и внедрение нескольких категорий консультантов консалтинговой компании, представленных в таблице 1. Каждая из категорий характеризуется несколькими основными компонентами:
- стаж работы в компании;
- функциональные обязанности;
- результат работы;
- уровень освоения программ корпоративного обучения;
- уровень владения компетенциями.
Таблица 1
Кате- Тре- Функци- Не- Ур У
гория буемый ональные обя- обходим- овень ровень
стаж ра- занности ый ре- освоения владе-
боты в зультат в про- ния
должно- работе грамм компе-
сти обучения тенци-
ями
Стажер 1-2 адапта- план низ ни
месяца ция, не приме- кий зкий
первич- няется
ное обучение,
выполнение
поручений
наставника,
поиск
клиентов
Асси- 6-12 поиск и по- сре ср
стент кон- месяцев привлечение стоянное дний едний
сультанта клиентов, выполне-
активные ние плана
продажи, рас- продаж
ширение кли-
ентской базы,
ведение
документообо-
рота сделок
Кон- 1 - работа с по- вы вы
сультант 1,5 года постоянными стоянное ше сред- ше
клиентами, или частое него среднего
развитие перевы-
сотрудниче- полнение
ства, плана про-
наставничество ассистента даж более чем на 30 %
Ведущий консультант 1,5-2 года работа с постоянными клиентами, развитие сотрудничества, наставничество и обучение стажеров, постоянное выполнение плана продаж высокий вы сокий
Руководитель группы консультантов 1,5 - 2 года управление продажами выполнение плана продаж группой подчиненных высокий вы сокий
Разберем каждую категорию более подробно:
1. Стажер или сотрудник, находящийся на испытательном сроке. На первый взгляд может показаться, что данная категория является само собой разумеющейся и не представляет особого интереса, однако это именно та ступень в компании, которая заслуживает особого внимания. Именно в этот период задача компании выяснить и предположить перспективу развития сотрудника в будущем, определить его сильные качества, проанализировать его психологические свойства, выявить уровень лояльности к самой системе управления персоналом, в частности, внедренной в компании категорий-ности, корпоративной культуре, коллегам по работе.
2. Ассистент консультанта или менеджер активных продаж. Учитывая ранее описанный процесс первичного привлечения и наработки клиентской базы, данная категория является одной из основ только что открытого филиала. Именно эти сотрудники обеспечат первичный приток клиентов и соответствующей прибыли. Основными характеристиками данной категории сотрудников является нацеленность на быстрое достижение цели, навыки продаж, опыт работы с «холодными звонками», стрессоустойчивость.
3. Непосредственно, консультант - сотрудник, самостоятельно привлекший такое количество клиентов, которое не позволяет ему осуществлять эффективный поиск и привлечение без потери качества обслуживания, и вынужденный остановить поиски для удовлетворения потребностей уже имеющихся постоянных клиентов. В данном случае консультант должен быть сориентирован не на тактику быстрого достижения результата, а на выстраивание и поддержание плодотворного сотрудничества с каждым его заказчиком.
Предусмотрено и иное развитие событий, где успешный консультант в силу своих профессиональных и личных качеств не в состоянии поддерживать и консультировать большой объем клиентов, например, в силу отсутствия предрасположенности к ведению большого объема сопроводительного документооборота или неумении поддерживать каждого своего клиента на продолжении длительного времени. В данном случае возможно применение к консультанту положенному ему перехода в новую категорию, однако клиенты, которых он будет привлекать будут передаваться консультанту по работе с постоянными клиентами с сохранением определенного вознаграждения на весь период со-
трудничества заказчика с компанией. Данное положение носит скорее исключительный характер, но обязательно должно присутствовать, в противном случае можно потерять настоящего профессионала по активным продажам, дав ему участок работы в котором его профессиональные качества уже не так эффективны.
Категория является основной для определения дальнейшего движения сотрудника по карьерной лестнице: либо он сможет стать ведущим консультантом, либо руководителем группы консультантов, задействованных в активных продажах.
4. Ведущий консультант - определенно опытный сотрудник компании, успешно прошедший все предыдущие категории. Именно такой сотрудник является специалистом по выстраиванию долгосрочных, порой дружеских взаимоотношений с клиентами, многие из которых работают во многом не с компанией, а именно с этим человеком. Наставничество и помощь в работе менее квалифицированных коллег его обязанность, а руководитель группы может без труда обратиться к нему с поручением и не сомневаться в выполнении задания должным образом. Входящие звонки, при наличие call-центра, замыкаются именно на эту категорию сотрудников. Подобный специалист прекрасно понимает корпоративную культуру, максимально лоялен, стабилен. Следующей ступенью развития сотрудника может стать категория руководитель группы консультантов, однако как показала практика, данная категория сотрудником в меньшей степени готова и тяготит к управлению коллективом и остается вполне довольна ролью наставника.
5. Руководитель группы консультантов или начальник отдела продаж, работы с постоянными клиентами, са11-центра - руководитель среднего звена, лидер, пользующийся авторитетом среди команды филиала, заслужено получивший возможность принятия решения и управления коллективом. В случае прохождения всех категорий является высококвалифицированным специалистом, готовым эффективно действовать на любом участке работы в случае необходимости. Такого консультанта отличает высокий уровень лояльности к компании, обладает большим объемом информации относительно рабочих процессов и стратегических направлений развития корпорации. Именно эта категория сотрудников имеет реальную возможность влияния на итоговый результат работы группы.
Наряду с повышение окладной части в каждой вышестоящей категории необходимо учесть и возможность предложения увеличение переменной части вознаграждения. Возможно также введения индивидуальных систем премирования, особенно для ведущих консультантов и руководителей групп.
Следует учесть, что сама разработанная система предполагает мотивацию консультантов к труду, основанную на поощрении стажа работы в компании и успехов в корпоративном обучении. Таким образом, наряду с разработкой системы оплаты труда консультантов, от консалтинговой компании требуется разработка программ повышения квалификации сотрудников с соответствующим распределением поэтапного освоения знаний консультантами.
Разделение по категориям позволяет добиться сразу нескольких положительных организационных преимуществ:
1. Возможность развитие персонала до максимального уровня в каждой категории.
2. Создание лояльной атмосферы в компании за счет четкого корпоративного посыла со стороны компании - чем дольше и лучше работает сотрудник, тем скорее он сможет улучшить свое материальное положение, повысить социальный статус, получить и приобрести новые знания и навыки.
3. Командная работа, где каждый сотрудник знает свой участок работы и всегда может обратиться к более квалифицированному коллеге за помощью.
4. Четкая позиция компании по поводу окладной части консультантов, которую не требуется изменять без достижения определенного показателя успешности сотрудником категории.
5. Возможность приема нового сотрудника в ту категорию, которая оптимально отвечает требованиям к его квалификации и назначения адекватной заработной платы.
6. При условии максимального выполнения требований каждым без исключения сотрудником и, как следствие, повышением прибыли компании, возможно расширение штата сотрудников, то есть те сотрудники, которые когда-то были стажерами, став руководителями смогут набирать новых стажеров, консультантов разного уровня, что позволит добиться практически сетевых масштабов проекта.
7. Формирование кадрового резерва с возможностью отслеживания показателей работников и определения наиболее значимых сотрудников консалтинговой компании.
8. Возможность прогнозирования движения персонала в компании за счет критерия стажа работы в должности, что позволяет планировать и подготавливать перемещение по карьерной лестнице.
9. индивидуальные способности, навыки, личные качества и уровень развития сотрудников в соответствующей управляемой категории.
Таким образом, категории консультантов позволяют управлять персоналом наиболее эффективно. Тем самым повышается эффективность всей системы управления консалтинговой компании, что благоприятно отразиться на ее конкурентоспособности на рынке.
Литература:
1. Электронный ресурс http://psyjournals.ru/cepp/issue/45362_full.shtml#for _citation
2. Электронный ресурс http://professionali.ru/Soobschestva/tsentr-razvitiya-karjery/grejding-v-pomosch/
3. Электронный ресурс http://hrm.ru/sistema-grejjdov-metodika-opredelenija-dolzhnostnykh-okladov
4. Чемеков В.П. Грейдинг: технология построения системы управления персоналом. - М.: Вершина, 2007.
Literature:
1 . Electronic http://psyjournals resource.ru/cepp/issue/45362_full.shtml#for citation
2 . Electronic http://professionali .ru/Soobschestva/tsentr-razvitiya-karjery/grejding-v-pomosch/resource
3 . Electronic http://hrm .ru/sistema-grejjdov-metodika-opredelenija-dolzhnostnykh-okladov resource
4 . Chemekov V.P. Greyding: technology of creation of a personnel management system. - M.: Top, 2007.
