CC BY
14
УДК 338.27
Елена Михайловна Крипак, кандидат экономических наук, доцент кафедры математических методов и моделей в экономике, ФГБОУ ВО «Оренбургский государственный университет» e-mail: [email protected]
Вадим Вячеславович Крипак, магистрант кафедры экономики и организации производства, ФГБОУ ВО «Оренбургский государственный университет» e-mail: [email protected]
Валерий Вячеславович Семенов, магистрант кафедры математических методов и моделей в экономике, ФГБОУ ВО «Оренбургский государственный университет» e-mail: [email protected]
КАСКАДИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ КАК ИНСТРУМЕНТ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА
В практику управления современными предприятиями все шире внедряются системы сбалансированных показателей (ССП) на уровне корпорации. Однако вопросы распространения ССП на уровни подразделений остаются недостаточно проработанными. В связи с этим, целью работы является разработка технологии каскадирования системы сбалансированных показателей (ССП) на примере коммерческого банка с использованием нечетких логических моделей. В качестве методов исследования продемонстрированы возможности реализации каскадирования ССП на основе использования аппарата теории нечетких множеств. Реализация такого подхода для уровней подразделений становится связующим звеном между стратегией предприятия и тактическими решениями по ее выполнению. Проведенное каскадирование системы сбалансированных показателей приведет к более эффективной поддержке деятельности сотрудников и руководителей, что, в свою очередь, обеспечит необходимый уровень надежности выполняемых процессов и повысит их производительность.
Выводы. Каскадирование ССП позволяет реализовать запланированные стратегии путем разработки систем сбалансированных показателей для нижних уровней организации. Эти системы, находясь под влиянием благоприятных возможностей и проблем, существующих на местах, способствуют единению организации относительно миссии и стратегии.
Материалы статьи могут представлять интерес для менеджеров и сотрудников IT-подразделений при внедрении ССП и каскадировании ее на уровни отделов.
Ключевые слова: система сбалансированных показателей, показатели эффективности, каскадирование.
Разработанная стратегия предприятия для своей реализации требует построения механизма мониторинга и контроля, который может быть реализован на основе системы сбалансированных показателей (ССП) [2]. Однако подобно тому, как стратегия должна быть распространена на уровни бизнес-единиц и функций, так и ССП уровня корпорации должна найти свое отражение вплоть до ССП отдельных работников.
Процесс разработки ССП уровня корпорации с построением агрегированных показателей достаточно подробно изложен в нашей работе [4]. Построение системы сбалансированных показателей для подразделений позволяет учесть их специфические особенности работы, обеспечивает детальное представление о реализации стратегии компании [3], поэтому организации нуждаются в разработанных технологиях, способствующих повышению эффективности формирования и реализации выбранной стратегии [4]. С этой целью выполняют каскадирование системы сбалансированных показателей.
Каскадирование системы сбалансированных показателей - это процесс, позволяющий, варьируя уровень детализации и комбинируя различные методы, построить множество подсистем сбалансированных показателей так, чтобы затраты на это не превысили возможную пользу от внедрения. Каскадирование начинается с определения глубины ССП [5, 10]. Каскадирование до уровня конкретных работников - достаточно долгая и дорогостоящая процедура, которая оправдана, когда существует необходимость слаженных действий определенного круга лиц для достижения, как правило, одной-двух стратегических целей. В нашем случае, будем рассматривать каскадирование по направлениям деятельности и каскадирование по подразделениям.
В качестве анализируемых направлений деятельности коммерческого банка рассмотрим обслуживание клиентов и работу с ценными бумагами [6, 7]. Ключевые показатели эффективности банка по направлениям деятельности представлены в таб-
лице 1. На их основе построим интегральные пока- подразделений банка на основе моделей нечеткой затели, оценивающие эффективность деятельности логики [4].
Таблица 1. Ключевые показатели эффективности по направлениям деятельности
Направление деятельности Стратегическая цель Показатель эффективности
Обслуживание клиентов Увеличить клиентскую базу Количество обслуженных клиентов в месяц, человек
Улучшение уровня сервиса и дополнительных услуг Количество рекламаций, единиц Количество видов банковских услуг, единиц
Обеспечение индивидуального подхода к клиенту Лояльность клиентов, степень
Развитие сети филиалов и представительств Количество филиалов, единиц
Работа с ценными бумагами (работа на инвестиционном рынке) Повышение доходности инвестиций Коэффициент рентабельности капитала, %
Обеспечение финансовой устойчивости Коэффициент финансовой устойчивости, % Коэффициент финансовой независимости, %
Снижение кредитных рисков Величина кредитных потерь, млн. руб.
Снижение убыточных операций Количество убыточных вложений, % Время проведения операций, дней
Уточним технологию построения интегральных показателей для подразделений предприятия. В процессе анализа каждому анализируемому показателю X. ставится в соответствие уровень его значимости г.. Для того, чтобы оценить этот уровень, все показатели располагаются в порядке убывания значимости. Если система показателей проран-жирована в порядке убывания их значимости, то значимость 1-го показателя г. можно определить по правилу Фишберна (1):
' (Ы + 1)Ы
(1),
где N - количество показателей.
Правило Фишберна отражает тот факт, что об
уровне значимости показателей неизвестно ничего кроме ранжирования. Тогда оценка (1) отвечает максимуму энтропии имеющейся информационной неопределенности об объекте исследования, что позволяет лицу, принимающему решения, принимать наилучшие оценочные решения в наихудшей информационной обстановке.
Далее определяются значения функции принадлежности для анализируемых значений X.. Результаты сводятся в таблицу 2, где А. - значение функции принадлежности показателя X. на нечетком подмножестве В.. В качестве подмножеств рассматриваются: В1 - очень низкий уровень показателя; В2 - низкий; В3 - средний; В4 - высокий; В5 - очень высокий уровень показателя.
Таблица 2. Значения функций принадлежностей нечетким подмножествам
Наименование показателя Значения функций принадлежностей
в11 В12 вй В* В15
X: хи ^13 ^14 ^15
^N1 ^N2 ^N3 ^N4 ^N5
Для расчета интегрального показателя G введем торой будем использовать стандартный классифика-5-уровневую лингвистическую переменную, для ко- тор с узловыми точками gj = {0,1; 0,3; 0,5; 0,7; 0,9}.
Интегральный показатель рассчитывается на основе двойной свертки данных, используя формулу 2:
G = ¿^1^. (2).
Н ы
Далее проводится классификация уровня интегрального показателя G по пяти уровням. Такой подход позволяет перейти от группы показателей к од-
ному, интегральному, который позволяет оценить, насколько «близко» подразделение к достижению целей: чем ближе значение G к 1, тем более эффективно реализуется выбранная стратегия.
Рассмотренная технология применяется для расчета интегральных показателей в разрезе направлений в каждом анализируемом периоде.
Динамика значений интегральных показателей с 2015 по 2016 год представлена в таблице 3.
Таблица 3. Фрагмент значений интегральных показателей в разрезе направлений за период с 2015 по 2016 год
Наименование направления деятельности 2015 2016
1 кв 2 кв 3 кв 4 кв 1 кв 2 кв 3 кв 4 кв
Обслуживание клиентов 0,684 0,683 0,687 0,683 0,715 0,713 0,770 0,750
Работа на инвестиционном рынке 0,607 0,607 0,608 0,626 0,603 0,608 0,615 0,625
Динамика показателей за 2013-2016 годы представлена на рисунке 1.
л
5 о
и '
и О
о
к
0.
м
л
1°. &
О
и о.
к
0,80 75 70 65 60 55
0,50
т
7-4
О
/
7—I
О
1Л
Т—I
О
Время, год
-Работа на инвестиционном рынке —
ко
*—I
О
т—I
о
-Обслуживание клиентов
Рисунок 1. Интегральные показатели развития направлений деятельности предприятия
На время 2014 года приходится снижение в обоих направлениях деятельности коммерческого банка, но, начиная с 2015 года, оба показателя имеют тенденцию к росту. В 2015 году наблюдается скачок эффективности обслуживания клиентов. Можно предположить, что улучшение этого показателя объясняется оптимизацией бизнес-процессов, улучшением информационных систем компании. При этом направление «Работа на инвестиционном рынке» сохраняет свое положение на уровне 0,60.
Перейдем к каскадированию системы сбалансированных показателей по отделам и подразделениям. Для этого будем использовать комбинацию прямого определения стратегических целей на основе
целей верхнего уровня и самостоятельного формулирования стратегий и целей [8, 10].
Предприятие имеет линейно-функциональную организационную структуру, которая представлена множеством отделов с несколькими уровнями иерархии. Для каждого подразделения при проработке системы сбалансированных показателей необходима работа с сотрудниками и руководством этого подразделения.
Приведем пример каскадирования для отдела моделирования и оптимизации бизнес-процессов. Так как отдел, в первую очередь, занимается описанием существующих бизнес-процессов, то проекция системы стратегических целей будет выглядеть следующим образом [1]:
1) обеспечение и повышение ритмичности и эффективности внутренних процессов;
2) повышение производительности труда;
3) обучение и повышение квалификации персонала;
4) повышение прибыльности проектов;
5) разработка и внедрение эффективных систем мотивации сотрудников и управления процессом набора и обучения персонала;
На основе выдвинутого списка стратегических целей формируется список показателей, которые войдут в систему сбалансированных показателей
для отдела моделирования и оптимизации бизнес процессов [9]:
1) уровень автоматизации обслуживания физических лиц;
2) среднее время выполнения одного проекта;
3) уровень квалификации персонала;
4) коэффициент рентабельности капитала;
5) индекс стабильности персонала.
В таблице 4 представлена динамика интегрального показателя эффективности деятельности отдела моделирования и оптимизации бизнес-процессов за 2015 и 2016 годы.
Таблица 4. Фрагмент значений интегрального показателя отдела моделирования и оптимизации бизнес-процессов за период с 2015 по 2016 годы
Наименование подразделения 2015 2016
1 кв 2 кв 3 кв 4 кв 1 кв 2 кв 3 кв 4 кв
Отдел моделирования и оптимизации бизнес-процессов 0,619 0,625 0,631 0,637 0,642 0,644 0,648 0,656
Осуществим прогноз показателей в разрезе на- ССП на 2 квартала вперед. Результат представлен правлений деятельности на основе каскадирования в таблице 5.
Таблица 5. Прогноз значений интегральных показателей направлений деятельности на первое полугодие 2017 года
Наименование направления деятельности 2016 2017
1 кв 2 кв 3 кв 4 кв 1 кв 2 кв
Обслуживание клиентов 0,715 0,713 0,770 0,750 0,783 0,775
Работа на инвестиционном рынке 0,603 0,608 0,615 0,625 0,623 0,670
Изобразим графически, как будет проходить развитие направлений деятельности на рисунке 2.
В первом полугодии 2017 года ожидается снижение эффективности обслуживания клиентов, но в то же время рост качества работы на инвестиционном рынке.
Таким образом, внедрение технологии обоснования ССП на основе моделей нечеткой логики позволяет проследить, насколько эффективно реализуется выбранная стратегия. Такой подход дает возможность осуществить регулирование деятельности предприятия на уровне подразделений.
0
1 О
с;
гтз О.
0,80 0,75 0,70 65 60
0,55
0,50
А
— /
----
о
rvl
О
fN
О ГЧ
О
ГЧ|
О rN
Время, год -Работа жл инвестиционном рьшке
- Обслуживание клпентоЦ Прогнозные значения для показателя "Работа на инвестиционном рынке" -Проточные значения для показателя "Обслуживание клиентов"
Рисунок 2. Показатели эффективности функционирования направлений деятельности
Литература
1. Блумфилд, Ч. Внедрение сбалансированной системы оценочных индикаторов: методология Microsoft Balanced Scorecard Framework. [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://msdb.ru/Downloads/business/ efficiency/bsc.doc - (дата обращения 15.03.2017).
2. Каплан, Р. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / Р. Каплан, Д. Нортон. Пер. с англ. - Москва: ЗАО «Олимп-Бизнес». 2003. - 304 с.
3. Крипак, Е.М. Разработка системы сбалансированных показателей для оценки эффективности архитектуры предприятия коммерческого банка / Е.М. Крипак, В.В. Крипак, В.В. Семенов // Интеллект. Инновации. Инвестиции. - 2016. - № 12. - С. 58-63.
4. Крипак, Е.М. Оценка эффективности бизнес-процесса «Обслуживание клиентов» на основе имитационного моделирования / Е.М. Крипак, В.В. Семенов / Университетский комплекс как региональный центр образования, науки и культуры [Электронный ресурс]: материалы Всероссийской научно-методической конференции; Оренбург. гос. ун-т. - электрон. издан. - Оренбург: ОГУ 2016. - С. 1681-1687.
5. Курносова, Е.А. Основные методы оценки эффективности финансовой стратегии организации // Актуальные вопросы экономических наук. - 2016. - № 49. - С. 221-231.
6. Крылов, С.И. Каскадирование сбалансированной системы показателей // Международный бухгалтерский учет. - 2013. - № 44. - С. 2-13.
7. Маргания, К.Р. Управление эффективностью российских предприятий на основе сбалансированной системы показателей // Вестник университета (государственный университет управления). - 2008. -С. 122-125.
8. Михеенко, Ю.В. Сбалансированная система показателей как инструмент повышения эффективности предпринимательской деятельности: автореф. дис. канд. экон. наук: 08.00.05 / Юлия Владимировна Михеенко. - Москва: 2010. - 32 с.
9. Нивен, П.Р. Процесс разработки ССП для каждого уровня организации [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.cfin.ru - (дата обращения 15.03.2017).
10. Палкина, Е.С. Сбалансированная система показателей как инструмент реализации стратегии роста компании // Инициативы XXI века. - 2013. - С. 23-27.
