CC BY
96
7. Полянин А.В Механизм управления инновационной деятельностью наукоемких предприятий / А.В. Полянин, Т.А. Головина, В.А. Полищученко // Вестник Поволжского государственного университета сервиса. Серия: Экономика. 2021. № 3 (66). С. 22-27.
8. Слепова А.А. Организационные изменения как фактор устойчивости организации/ А.А.Слепова //Актуальные вопросы экономических наук. 2016. №>49. С.39-42.
9. Управление изменениями в экономических системах / Авдеева И.Л., Ананченкова П.И., Бабич О.В., Бушуева М.А., Вертакова Ю.В., Головина Т.А., Горбова И.Н., Еремина И.А., Кирьянов А.Е., Кулагина Н.А., Левин А.М., Логачева Н.А., Лытнева Н.А., Масюк Н.Н., Облизов А.В., Парахина Л.В., Полянин А.В., Сахарова С.М., Сергеев П.В., Соболева Ю.П. и др. // Управление изменениями в экономических системах / Орел, 2020.
10. Финансовый прогноз на 2023 год для России. - Режим доступа: https://2023god.com/finansovyj-prognoz-na-2023-god-dlya-rossii/#i-5 (дата обращения 28.10.2022).
11. Чернова О. В. К вопросу оценки целесообразности изменений в организации/ О.В. Чернова// Вестник НГИЭИ. 2018. № 7 (86). С.77-87.
12. Широкова Г.В. Управление изменениями в российских компаниях: Учеб. - 3-е изд. - СПб.: Изд-во «Высшая школа менеджмента», 2009. - 480 с.
EDN: XXEVLI
Е.О. Белова - к.э.н., доцент кафедры отраслевого и проектного менеджмента, Кубанский государственный технологический университет, Краснодар, Россия, alena_alenovna@mail.ru,
E.O. Belova - associate professor, associate professor of the department of industry and project management, Kuban state technological university, Krasnodar, Russia;
П.В. Косюк - обучающаяся института экономики, управления и бизнеса, Кубанский государственный технологический университет, Краснодар, Россия, polina_kosyuk@mail.ru,
P.V. Kosyuk - student of the Institute of economics, management and business, Kuban state technological university, Krasnodar, Russia;
А.С. Калмыкова - обучающаяся института экономики,управления и бизнеса, Кубанский государственный технологический университет, Краснодар, Россия, kalmykova350@gmail.com,
A.S. Kalmykova - student of the institute of economics, management and business, Kuban state technological university, Krasnodar, Russia.
КАРЬЕРОГРАММА КАК ИНСТРУМЕНТ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ CAREER PROGRAM AS A TOOL FOR ENTERPRISE DEVELOPMENT
Аннотация. В данной статье раскрыт один из способов, благодаря которому можно развить и укрепить стремление сотрудников к карьерному росту, представлены теоретические предпосылки создания системы стимулирования карьерного роста в компании. Авторами детально изучена система кадрового развития крупного предприятия, работающего в сфере промышленной добычи, подготовки и транспортировки нефти, газа и газового конденсата. Проведенное исследование позволило сделать выводы, касающиеся стабильности персонала, а также степени его закрепленности в отдельных подразделениях предприятия. Также был рекомендован ряд организационных мероприятий по созданию системы управления деловой карьерой сотрудников предприятия с расчетом практической значимости, разработанных мероприятий. Из существующих инструментов, которые могут способствовать профессиональному росту работников, на основе выводов была выбрана карьерограмма, предоставляющая сотруднику четкое понимание своих перспектив в компании, в результате чего работник получит рекомендации, осуществление которых позволит достичь желаемой карьерной высоты кратчайшим путём.
Abstract. This article describes one of the methods by which the interest of employees in building a career in the company is formed, the theoretical aspects of the formation of ways to improve the career growth of the organization's personnel are presented. The authors conducted an analysis of the personnel development system at a large manufacturing enterprise specializing in the extraction, preparation and transportation of hydrocarbon raw materials, as a result of which a conclusion was made about the relative stability of personnel, their fixation in the company's divisions. A number of organizational measures were also recommended to create a system for managing the business career of personnel with the calculation of the practical significance of the developed measures. As a tool for professional promotion of employees within the company, a career program was proposed, which will provide the employee with a clear understanding of their prospects in the company, as a result of which the employee will receive recommendations, the implementation of which will allow him to achieve the desired career height in the shortest way.
Ключевые слова: карьерограмма, развитие персонала, исследование, планирование карьеры, управление карьерой, карьерный рост.
Keywords: career program, personnel development, research, career planning, career management, career growth. Введение
Новые условия экономической деятельности перенесли акцент с оснащенности производств различного типа техническими ресурсами на полноценное использование кадрового потенциала сотрудников. Количество ученых [1,2], занимающихся вопросами изучения и анализа человеческих ресурсов, неуклонно растет, поскольку кадровая система лежит в основе стабильной деятельности и роста производственной эффективности. Детальному анализу подвергаются как отдельные функции системы управления человеческими ресурсами, так и взаимосвязи, возникающие между ними. Одним из приоритетов исследований в этой сфере является изучение методов управления карьерным ростом. Продуманные карьерные перемещения повышают эффективность использования персонала посредством повышения мотивации, роста благосостояния и удовлетворения потребностей высших уровней: признания, уважения, развития творческих способностей.
Заинтересованность предприятия в стимулировании карьерного роста и развития собственного персонала занимает приоритетное место, это связано с тем, что обеспечение продвижения карьеры сотрудников напрямую связано со многими аспектами деятельности организации: поддержанием ценностей корпоративной культуры, передачей опыта; обеспечением слаженной системы замещения важных для производственного процесса должностей; способностью сотрудников быстро адаптироваться и приспосабливаться к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды, что особенно важно во времена кризисов; удовлетворенностью сотрудников работой, производительностью и качеством труда на предприятии; наращиванием кадрового потенциала и ростом компании во внешней среде [3].
Возможность роста как в плане совершенствования профессиональных навыков и умений, так и в виде продвижения по карьерной лестнице является серьезной мотивацией для большинства работающих. Это повышает мобильность сотрудников, подвигает проявлять инициативу, видимые перспективы успеха способствуют большей заинтересованности в качественном выполнении своих обязанностей. В то время как отсутствие перспектив роста и продвижения может привести к тому, что работники будут осуществлять свои трудовые обязанности не лучшим образом, и это негативно повлияет на производственные показатели в целом [4].
Если сотрудники не задумываются о своем карьерном росте, это приводит к появлению таких проблем, как расчет оптимальной скорости перемещения руководителя или специалиста по карьерной лестнице и временного промежутка его управленческого потенциала в занимаемой должности. С помощью проведения специальных исследований выявлено, что руководитель, в течение долгого времени не менявший своей должности, часто не видит новое, перестает замечать недостатки. Он более подвержен возникающим в любом коллективе неформальным отношениям. Когда руководитель не меняет свой пост, он сосредотачивает все свое внимание в рамках одного участка работы. В связи с чем он не обогащает свою основную задачу, управление, новыми, улучшенными формами и методами, его работа становится шаблонной [5].
Выявлено, что после того, как сотрудник отработал 5-7 лет, у него падает трудовая активность, если он не наблюдает перспективы роста в организации [1]. Это один из факторов, негативно влияющий на результативность работы управленцев, которые на протяжении долгого времени заняты в одной и той же должности. На основе этого данный период следует положить в основу планирования должностного продвижения.
Ввиду этого цель данной работы заключается в разработке карьерограммы, предоставляющей сотруднику четкое понимание своих перспектив в компании, в результате чего он получит рекомендации, осуществление которых позволит достичь желаемой карьерной высоты кратчайшим путём, что повысит его лояльность к предприятию и результативность его труда.
При наличии предварительно построенной карьерограммы, или модели карьеры с привязкой к временным промежуткам, можно наилучшим образом задействовать периоды повышенной активности сотрудников, прогнозировать возможные кризисы, а также оказывать влияние на работников и управлять их активностью.
Основная часть
Карьерограмма имеет две части. В первую часть включен перечень должностей, занимаемых работником в течение всего собственного карьерного пути со сроками занятия должностей в годах, которые выстроены в последовательную цепочку по восходящей линии. Во второй части представлена характеристика видов обучения, необходимых для прохождения на карьерном пути с периодами прохождения обучения.
У разных авторов можно найти различные варианты определений элементов, входящих в структуру карьерограммы, но при этом суть их остается схожей. По мнению А.Я. Кибанова, карьерограмма - это этапы, которых придерживается сотрудник за время работы в данной организации [1].
Карьерограмма является инструментом управления карьерой: описание наиболее благоприятного для сотрудника пути развития для того, чтобы в итоге он пришел к должности, которая максимально ему подходит как с точки зрения профессионализма, так и по личностным качествам. Это создание макета трудового пути с отметками, какие знания или навыки должны быть дополнительно получены в определенных промежутках времени, чтобы работник мог наилучшим образом реализовать свой потенциал [6].
Карьерограмма учитывает не только знания и профессиональную квалификацию, но и жизненный опыт, а также способы мотивации, которые покажут наилучший результат в каждом конкретном случае. Н.В. Ковалева разработала интересную модель карьерограммы, основанную на интеграции внутренних ресурсов, к которым в первую очередь относятся личностные качества человека, и внутренних ресурсов, имеющих непосредственное отношение к процессу работы. В основу построения модели заложено соотношение требований и ресурсов [7].
Ярким примером эффективного способа планирования карьеры является разработанная в Японии система пожизненного найма. Ее эффективность и жизнеспособность доказаны временем [6]. Она заключается в том, что после окончания образования сотрудник нацелен проработать до пенсии в одной и той же фирме, что позволяет ему отождествить собственные интересы с интересами предприятия, и полагать возможность личного роста прямым следствием роста благосостояния организации. Эта система позволяет не бояться завтрашнего дня, дает уверенность в будущем, поскольку для того, чтобы быть уволенным, необходимо совершить достаточно серьезный проступок. Она положительно сказывается на воспитании и обучении подрастающего поколения, так как изначально мотивирует на достижение успеха в одном конкретном месте, без распыления сил и знаний по разным предприятиям или разным отраслям деятельности. Это дает стимул школьникам усиленно учиться и при необходимости посещать репетиторов или курсы дополнительной подготовки, чтобы получить возможность поступить в конкретный вуз, окончание которого позволит получить работу в фирме с системой пожизненной занятости.
Многие авторы сходятся во мнении, что карьерограмма - это серьезный мотиватор для изучения возможностей, которые предоставляет организация. В целом, несмотря на различные мнения ученых и их способы построения карьерограмм, в настоящее время существуют определенные проблемы для компаний, связанные с анализом карьерных перспектив и разработкой карьерограмм работников:
- на предприятиях редко практикуется долгосрочное построение карьеры сотрудников;
- информационная подсистема, отвечающая за управление карьерой, развита недостаточно;
- службами управления персоналом редко привлекаются консультанты по карьере со стороны;
- разработка и реализация положений об управлении карьерой сотрудников применяется редко и в недостаточном объеме [1].
Негативно сказывается на процессе планирования карьеры и построения карьерограмм отсутствие системного подхода. Это ограничивает количество вариантов карьерного роста, которые можно подвергнуть детальному анализу. На рассмотрении оказывается меньше возможных мероприятий, необходимых для получения той или иной должности, и меньше учебных заведений, которые предоставляют возможность получить требующееся для конкретной должности образование.
Рассмотрим систему управления кадрами на примере ООО «Газпром добыча Краснодар». На сегодняшний день компания строит свои отношения с сотрудниками в соответствии с Коллективным договором, основанным на принципах,
которые действуют во всех подразделениях. Работники компании получают стабильную заработную плату, пользуются комплексом социальных гарантий, компенсаций и льгот. ООО «Газпром добыча Краснодар» уделяет особое внимание повышению профессионального уровня коллектива, так как считает, что «готовность и способность сотрудников плодотворно работать, развиваться, учиться новому - залог успеха предприятия в долгосрочной перспективе».
Методом сравнения и анализа внутренней документации было выявлено, что кадровая политика ООО «Газпром добыча Краснодар» направляет свою деятельность на предоставление широких возможностей для определения и использования собственного потенциала и карьерного продвижения своих сотрудников. В связи с этим главной задачей проекта является построение модели карьеры молодых сотрудников, направленной на привлечение и закрепление в штате молодых специалистов.
Работа с молодыми специалистами в ООО «Газпром добыча Краснодар» осуществляется с использованием таких форм и методов развития персонала, как профессиональное обучение, наставничество, горизонтальные и вертикальные ротации, стажировки, участие в научно-технических конкурсах и конференциях и подразделяется на 2 этапа.
Первый этап реализуется в течение первого года работы сотрудника в компании и включает в себя период адаптации, направленный на ознакомление молодого специалиста с деятельностью ООО «Газпром добыча Краснодар» и предстоящей работой, а также прохождение стажировки для достижения высокой эффективности труда. В период стажировки разрабатывается «Индивидуальный план для молодого специалиста», формируется комиссия, которая решает дальнейшее развитие сотрудника по истечению срока стажировки.
Второй этап осуществляется во второй и третий годы работы в компании в соответствии с «Индивидуальным планом». Сотрудник направляется на обучение для совершенствования профессиональных и личностно-деловых качеств молодых специалистов, а также методом наблюдения производится выявление у него управленческого потенциала и наличие управленческих качеств. По окончании второго этапа проводится анкетирование сотрудника и дается итоговая оценка о его работе.
Выше обозначенная работа проводится на основании утвержденных локальных документов, имеющих большой совокупный объем, усложняющий процесс их восприятия молодым работником, начинающим свою деятельность в организации. Соответственно считаем целесообразным, предложить использовать для молодых работников корпоративный буклет с типовой карьерограммой, который упростит процесс восприятия сложных регламентов и повысит мотивацию в производственной деятельности и саморазвития молодого сотрудника.
Выведение на ключевые роли важности развития сотрудника, планирования его карьерного роста и деловой активности - отличительный признак стратегического управления персоналом, основанного на инновационных методах. Он присущ многим успешным компаниям. Прежде чем начать работу с конкретным работником по вопросам планирования и развития его карьеры, специалисты отдела кадров должны выявить общие принципы карьерного продвижения, базирующиеся на кадровой стратегии организации.
Грамотно построенная система управления карьерой сотрудников подразумевает не только планирование продвижения по служебной лестнице, но и подготовку, обучение, повышение квалификации. Она предполагает наличие механизма постановки реальных целей с раскрытием способов их реализации, контроль за их достижением и общую оценку эффективности. Для этого нами разработаны мероприятия для создания эффективной системы управления деловой карьерой сотрудников. В таблице 1 представлены основные этапы по организации системы управления карьерой работников, ответственный исполнитель и сроки выполнения.
Таблица 1 - Мероприятия по созданию эффективной системы управления деловой карьерой персонала
Мероприятия Ответственный Сроки выполнения
1. Разработка «Положения о планировании и управлении деловой карьерой молодых работников в ООО «Газпром добыча Краснодар». Регулярное информирование сотрудников по открывающимся на предприятии возможностям обучения и вакантным должностям через создание информационных презентаций и транслировании их на телеэкранах, размещенных в холлах и других проходных местах предприятия Начальник отдела кадров Специалист отдела кадров Юрист 1 день 10 дней 1 день
Специалист отдела кадров В течении года
2. Внесение в должностную инструкцию сотрудника Отдела кадров функции по планированию индивидуальной деловой карьеры молодого персонала Специалист отдела организации труда и заработной платы 1 день
3. Обучение специалиста Отдела кадров на курсах повышения квалификации по программе «Планирование карьеры персонала» Начальник отдела кадров, специалист отдела кадров 3 дня, однократно при внедрении «Положения», далее повышение квалификации 1 раз в 3 года
4. Разработка буклета «Профессиональное развитие молодых специалистов ООО «Газпром добыча Краснодар», выдавать при трудоустройстве Специалист отдела кадров, Начальник бюро корпоративного дизайна и визуализации отдела полиграфии и технической документации 1 месяц
Рассмотрим более подробно предложенные мероприятия.
В связи с тем, что стратегии развития персонала должна соответствовать общей стратегии организации, а также в целях организовать и провести ряд целенаправленных и планомерных действий по подготовке управленцев различных уровней требуется разработать «Положение о планировании и управлении деловой карьерой молодых работников в ООО «Газпром добыча Краснодар».
Работа по планированию и реализации карьеры сотрудников должна включать в себя следующие этапы:
1) ознакомление работников с перспективами роста, которые имеются в организации, используя разработанные буклеты и консультации со специалистом отдела кадров для создания индивидуального плана развития молодого сотрудника;
2) регулярное информирование сотрудников по открывающимся на предприятии возможностям обучения (в том числе об имеющихся перспективных программах повышения квалификации в организациях дополнительного профессионального образования, с которыми у предприятия налажено деловое взаимовыгодное сотрудничество, в рамках обучения сотрудников предприятия по льготным расценкам) и вакантным должностям через создание информационных презентаций и транслировании их на телеэкранах, размещенных в холлах и других проходных местах предприятия;
3) разработку программ поддержки, целью которых будет помощь сотрудникам в период карьерных кризисов;
4) перемещение работников по ряду направлений: продвижение вверх по ступеням служебного или квалификационного роста; горизонтальное перемещение (ротация); понижение.
Внесение в должностную инструкцию специалиста отдела кадров функции по планированию деловой карьеры молодого персонала. Специалист отдела кадров будет заниматься: консультированием работников компании по вопросам карьеры; планированием индивидуальной карьеры молодых работников, с учетом их личных профессиональных целей и потенциала, при этом необходимо использовать методики профессиональной оценки, оценки тенденций на рынке труда и профпросвещения, а также донесение до персонала информации о личных качествах, которые необходимы для конкретной работы (перечень личных качеств могут предоставить линейные руководители отделов); формированием предложений для принятия руководством карьерных решений относительно молодого персонала; проведением корректировки карьеры; анализом эффективности трудовой деятельности начинающих работников.
Обучение специалиста отдела кадров на курсах повышения квалификации по программе «Планирование карьеры персонала» необходимо для обеспечения полноценной, грамотной работы в области управления карьерой, применения новейших форм и методов управления, внедрения карьерных технологий на основе базовой модели, предложенной в буклете.
Систематизация работы в области управления карьерой укажет на то, что в организации руководители стремятся взять эту область деятельности под свой контроль, в отличие от противоположной системы, которую можно охарактеризовать как «стихия карьеры», где карьера управляет поведением людей. Тем не менее, нужно учитывать, что этот процесс потребует значительных ресурсов, он затронет не только организационные и информационные технологии, но также психологические и социальные. Их эффективное применение возможно только в том случае, если руководящий состав предприятия и сотрудники отдела кадров обладают необходимой специальной подготовкой. Таким образом, переход к систематизации деятельности по управлению карьерным ростом можно считать нововведением, требующим определенной подготовки и имеющим определенные последствия.
Разработка информационного буклета о процессе профессионального развития сотрудников организации. Изучив различные виды карьерограмм, мы разработали типовую карьерограмму для молодых сотрудников компании ООО «Газпром добыча Краснодар», которую представили наглядно в буклете, изображенную на рисунке 1.
Рисунок 1 - Типовая карьерограмма для молодых сотрудников компании ООО «Газпром добыча Краснодар»
Внедрение в ООО «Газпром добыча Краснодар» организационных мероприятий по созданию системы управления деловой карьерой персонала приведет к снижению затрат предприятия за счет следующих факторов: удовлетворение внутрифирменных потребностей в специалистах; ускорение процесса вхождения нового работника в должность; достижение необходимой эффективности работы в минимальные сроки; уменьшение количества возможных ошибок, связанных с освоением функциональных обязанностей; повышение мотивации персонала и удовлетворенности работой, что повлечет за собой снижение коэффициента текучести; снижение количества сотрудников, не прошедших испытательный срок; уменьшение количества сотрудников, уволившихся в течение первого года работы. Соответственно это будет способствовать повышению эффективности работы организации.
Заключение
Практическая значимость данной работы выражается в социальной эффективности от внедрения мероприятий. Социальная эффективность показывает достигнутые результаты, на основе такого общеизвестного показателя, как коэффициент текучести кадров. Представим прогнозные изменения данного коэффициента через год после внедрения предложенных мероприятий. Проведенный анализ показателей на текущий и прогнозный годы приведен в таблице 2.
Таблица 2 - Изменение текучести кадров после внедрения предложенных мероприятий
Наименование показателя 2022 год 2023 год Абсолютное отклонение, +/- Темп роста, %
Общее количество уволенных, чел 269 244 -25 90,7
Количество принятых на работу, чел 247 261 14 105,7
Среднесписочная численность работников, чел 3832 3849 17 100,4
Коэффициент текучести кадров, % 7,0 6,3 -0,7 90,3
По данным таблицы 2 видно, что вследствие внедрения предложенных мероприятий коэффициент текучести кадров в компании в перспективе должен снизиться на 0,7 %. Рассчитав социальную эффективность можно сделать вывод, что предложенные мероприятия положительно повлияют на ООО «Газпром добыча Краснодар».
Сегодня мировая экономика отличается стремительным развитием, что вынуждает предприятия самостоятельно решать проблему обеспечения качественными человеческими ресурсами и определять приоритеты развития системы управления персоналом. Управление совершенствованием кадров в таких условиях становится важнейшим производственным фактором, влияющим на результативность работы организации. Правильно выбранный путь карьерного роста повышает удовлетворенность сотрудников как в профессиональном, так и в личном плане, и увеличивает производительность труда, что благоприятно сказывается на эффективности деятельности предприятия.
Источники:
1. Черникова В.Е. Кадровый менеджмент: текстовое электронное учебное издание. - Майкоп, 2019. С. 36-38.
2. Белова Е.О., Веселова Н.Ю. Менеджмент. - Краснодар, 2011. С. 105-110.
3. Попова Ю.Н., Белова Е.О. Различные подходы к управлению знаниями в современной компании // Новые технологии. 2013. № 3. С. 85-90.
4. Чекменева Е.В., Бженникова Д.Г. Контроллинг как инструмент эффективного управления предприятием // Актуальные вопросы экономических наук. Материалы III международной научно-практической конференции. 2020. С. 377-382.
5. Аванесян К.К., Черникова В.Е. Роль кадрового потенциала в системе инновационного потенциала организации // Современная Россия: потенциал инновационных решений и стратегические векторы развития экономики. Материалы Международной научно-практической конференции. ФГБОУ ВО «Кубанский государственный технологический университет». 2018. С. 272-276.
6. Чекменева Е.В., Степченко А.И., Решетникова Я.В. Влияние зарубежного опыта на российскую систему мотивации персонала // Структурная и технологическая трансформация России: проблемы и перспективы. От НЭПа до наших дней. (посвящена столетию НЭПа): материалы международной научно-практической конференции. Краснодар, 2021. С. 361-369.
7. Белова Е.О. Актуальные проблемы конкурентоспособности экономических систем юга России: коллективная монография /Ковалева Н.В., Алуян В.С. и др. - Краснодар, 2011. С. 82-88.
EDN: YBRGAA
О.Р. Гараев - аспирант кафедры «Менеджмент и управление персоналом», Среднерусский институт управления - филиал РАНХиГС, Орел, Россия,
O.R. Garayev - post-graduate student of the department "Management and personnel management", Central Russian Institute of Management - branch of RANEPA, Orel, Russia;
Е.Н. Белкина - д.э.н., доцент, заведующий кафедрой государственного и муниципального управления, Кубанский государственный аграрный университет, Краснодар, Россия, enbelkina@list.ru,
E.N. Belkina - doctor of economic sciences, associate professor, head of the department of state and municipal administration, Kuban State Agrarian University, Krasnodar, Russia;
З.Р. Мусостов - ассистент кафедры государственного и муниципального управления, Чеченский государственный университет им. А.А. Кадырова, Грозный, Россия, zmr@hotmail.co.uk,
Z.R. Musostov - assistant of the department of state and municipal administration, Chechen State University named after A.A. Kadyrov, Grozny, Russia.
УПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЕМ ТЕРРИТОРИИ НА ОСНОВЕ КОНЦЕПЦИИ РЕГИОНАЛЬНОГО ИМИДЖА MANAGEMENT OF THE DEVELOPMENT OF THE TERRITORY BASED ON THE CONCEPT OF REGIONAL IMAGE
Аннотация. Актуальность исследования обоснована необходимостью поиска путей укрепления репутации территорий, так как это обуславливает их инвестиционную привлекательность, привлекает дополнительные ресурсы, позволяя достичь необходимых показателей развития. Формирование собственной репутации региона необходимо, так как это усиливает его узнаваемость, привлекает к нему внимание, позволяет добиться улучшения инвестиционного климата, вследствие чего развивается региональная экономика. При этом несомненное и важное значение для популярности региона имеет репутация бизнес-структур, осуществляющих свою деятельность на его территории. Присутствие в регионе международной промышленной компании, имеющей сформировавшийся положительный имидж, позволяет достичь роста привлекательности региона и его репутации, создавая к нему доброжелательное отношение.
Проведен теоретический и методологический анализ проблем укрепления репутации территории, для чего раскрыты сущность категории «репутация территории, систематизированы подходы к ее изучению и составляющие элементы, определено влияние репутации территории на ее конкурентное положение. В статье выявлено, что для формирования высокого регионального имиджа региона необходимо наличие и развитие всех ее элементов: эмоциональной привлекательности территории, социальной и экологической безопасности, уверенности населения региона в завтрашнем дне, качества выстраивания взаимоотношений с партнерами, репутации руководителей региона, степени инновационности и инвестиционной привлекательности и т.д. Обосновано, что репутация является комплексным инструментом по привлечению к территории внимания потребителей и инвесторов, развития партнерских отношений с представителями бизнеса, фактором эффективного продвижения региональных проектов и формирования положительного имиджа.
Abstract. The relevance of the study is justified by the need to find ways to strengthen the reputation of the territories, as it determines their investment attractiveness, attracts additional resources, allowing to achieve the necessary development indicators. The formation of the region's own reputation is necessary, as it enhances its recognition, attracts attention to it, allows to improve the investment climate, resulting in the development of the regional economy. At the same time, the reputation of the business structures
