CC BY
32
УДК 17
ГРНТИ 15.81.29
КАК СТАТЬ ХОРОШИМ РУКОВОДИТЕЛЕМ
В.М. Лебедев
Петровская академия наук и искусств
Россия, 644046, г. Омск, просп. Маркса, 35, Омское региональное отделение
Статья написана на основе личных воспоминаний о работе в Караганде в 1965-1978 гг.1 Автор приводит фрагменты своих записей, наблюдений, изучения литературы, исследований социологов. Дает ряд ценных рекомендаций по науке управления.
Ключевые слова: личность руководителя, управление, социально-экономическая система, деловые качества.
HOW TO BECOME AN ACCOMPLISHED LEADER
V.M. Lebedev
Omsk Regional Branch of Petrovskaya Akademy of Sciences and Arts Russia, 644046, Omsk, prospekt Marksa, 35
The article is based on personal memoirs about work in Karaganda in 1965-1978. The author mentions fragments of his records made on basis of observations, literature studying, sociological researches and gives valuable recommendations concerning management science.
Keywords: a personality of a leader, management, social and economic system, business qualities.
Во время стажировки мною было написано шесть рефератов по производственным и технико-экономическим показателям, по организации ремонтного обслуживания, по капительному строительству, о руководителе как личности. Все рефераты представлялись в Минэнерго СССР и Казахской ССР и служили в качестве отчёта по прохождению стажировки. Особенно большое исследование мною было проведено по организации ремонтного обслуживания на Карагандинской ГРЭС-1. Был сделан широкий анализ по состоянию оборудования и затратам на его ремонт, даны некоторые рекомендации по улучшению ремонтного обслуживания. Материалы были также изложены в виде технической статьи и опубликованы в журнале «Народное хозяйство Казахстана».
Готовясь к большой руководящей работе на тепловой электростанции (а как раз в 70-х годах прошлого столетия шло бурное развитие электроэнергетической отрасли и формирование Еди-
ной энергетической системы страны), я изучил большой объем материала из отечественной и зарубежной практики по вопросам управления и научным основам формирования коллектива. Эта тема была тем более актуальна, что мне предстояло возглавить работу главного инженера на строящейся Карагандинской ТЭЦ-3, когда коллектив формируется «с нуля».
Я решил привести отдельные материалы (выдержки) из выполненного реферата и думаю, что они станут полезными для нынешних инженерно-технических работников (менеджеров), особенно находящихся в сфере строительства и формирования новых коллективов.
Чтобы не уподобиться написанию лекции, я не буду развивать мысль на тему «Человек в системе управления», а постараюсь сосредоточиться на тех вопросах, которые будоражили умы передовых инженеров, готовящих себя в перспективе не только к управлению производством, но и к
Шебедев В.М. Мои карагандинские университеты. - Омск: ОмГУПС, 2015. - С.78-84.
Политика. Экономика. Социология
управлению социально-экономическими системами, в которых рассматриваются коллективы различных масштабов, где главное - это взаимодействие человека с человеком.
Мне довелось прочитать книги известных в то время авторов, рассказывающих о судьбах страны, предприятий, таких людей, как: Н.Н. Смеляков - лауреат Ленинской премии («Деловая Америка», «С чего начинается Родина»); И.В. Комзин - Герой Социалистического Труда, участник строительства Магнитки, руководитель строительства Волжской ГЭС, главный эксперт Советского Союза на строительстве высотной Асуанской плотины («Я верю в мечту»); Н.С. Патоличев - видный партийный и государственный деятель («Испытание на зрелость»); И.М. Дёмин - Герой Социалистического Труда, генеральный директор «БелавтоМАЗ» («Истоки будущего»); И.В. Парамонов - Герой Социалистического Труда («Пути пройденные»).
Большой объем материала по заданной тематике я заимствовал из центральных газет «Правда», «Литературная газета», использовал также высказывания известного экономиста В.И. Терещенко. Некоторые свои мысли я изложил в реферате.
Управление: человек или система?
Знание составляется из мелких крупинок ежедневного опыта.
Д. И. Писарев
В «Литературной газете» на эту тему разгорелась дискуссия, поводом к которой послужила небольшая заметка художника-оформителя из г. Мичуринска В. Захарьева («Литературная газета», № 2, 1970 г.), поставившего на обсуждение вопрос: что важнее - система управления или личные, индивидуальные качества руководителя? «Не в личности дело» - так Захарьев сформулировал собственную точку зрения. «Давайте добиваться такой организации труда, при которой с обязанностями руководителя будет справляться нормальный, обыкновенный человек, у которого есть к этому призвание».
Читатели встретили этот вывод отнюдь не единодушно: одни делали ставку на организатора, другие - на организацию.
Кандидат экономических наук Е. Рассказов из г. Уфы так выразил своё мнение, делая ставку на организатора: «Хочет того автор из Мичуринска или нет, но он преуменьшает значение руководителя. К. Маркс придерживался на этот счёт иного мнения. Крылатой стала его фраза: "От-
дельный скрипач сам управляет собой, оркестр нуждается в дирижёре"».
Е. Рассказов ссылается и на В.И. Терещенко: «Организация - это своего рода «анатомия» предприятия, управление - это его «физиология». Если хотите, организация - это статика дела, управление - его «динамика». Как организация управленческого труда, так и выполнение функции управления не могут не зависеть от качеств руководителя».
Итак, Е. Рассказов как бы делает заключение, обобщая мнения своей группы единомышленников, - личность организатора играет в управлении немалую роль, необходимо готовить умелые руководящие кадры для всех ступеней управления.
Представитель другой группы единомышленников, делающих ставку на организацию, кандидат экономических наук из г. Краснодара Г. Вяткин пишет: «Можно привести массу примеров, когда поведение руководителей определяется в первую очередь действующей системой управления».
Опытный директор одного машиностроительного завода г. Краснодара откровенно признавался, что может выдержать научно обоснованный режим не более двух-трёх дней. И пояснял: больше всего мешают контролёры, которые постоянно являются на предприятие. Многочисленные вызовы и проверки нарушают не только ритм рабочего дня, но и «психологический климат» на предприятии: известно, что проверяющий чувствует себя «генералом», а подконтрольный - «солдатом». Стоит добавить, что большинство проверяющих инстанций не несёт никакой материальной ответственности за работу предприятий.
Г. Вяткин также ссылается на В.И. Терещенко, в книге которого «Организация и управление» приводится справедливое мнение одного из крупных зарубежных специалистов: «...текущие деловые вопросы должны разрешаться системой, а не "гениями организации"».
Г. Вяткин заключает, что более способный руководитель лучше и легче преодолевает трудности, но нельзя забывать и того факта, что появление у руководителя малоспособных кадров есть также продукт системы управления.
Итак, два, казалось бы, очень аргументированных мнения. Редакция «Литературной газеты» обратилась к В.И. Терещенко с просьбой высказать мнение по этому вопросу. Он откликнулся статьёй, которую назвал «Ближе к крайностям - дальше от истины».
Уплотнение населения на земном шаре создаёт предпосылку к формированию науки о взаимоотношении людей - социологии.
Умение вести дело с людьми - важное качество руководителя, отвечающего за управление производством. Руководитель крупнейшей американской автомобильной фирмы Генри Форд сказал, что если мы научимся разрешать человеческие отношения, то за следующие 10 лет мы сделаем столько, сколько за предыдущие 25.
В дельнейшем предпринимались попытки примирить оба взгляда и использовать на практике отдельные, очень правильные положения и той, и другой школ.
Одним их блестящих поборников автоматизированной системы управления (АСУ) в нашей стране является академик В.М. Глушков, который писал («Литературная газета», № 19, 1970 г.): «Пока хозяйство было не так сложно, человек мог окинуть его своим умственным взором, а теперь картина в голове человека уже не умещается, нужен мозг в виде машины, который бы охватывал модель целого, сопоставлял с необходимой быстротой огромное количество факторов и «проигрывал» на математических моделях варианты решений. Следовательно, надо создавать систему ЭВМ, которую может создать только человек».
На XVII Международном конгрессе по управлению (ноябрь 1975 г., г. Каракас, Венесуэла) было доказано, что главная роль в процессах управления - от постановки целей до их практического достижения - принадлежит не техническим средствам, а человеческим возможностям.
Если система пытается полностью уничтожить фактор личности управляющего, тогда управление превращается в бездушный схематизм, не считающийся с миллионами вечно меняющихся факторов.
Лётчик-космонавт А. Елисеев говорил: «Да, как это не покажется странным, на первый взгляд, включение человека в контур управления повышает надёжность системы. Хотя бы потому, что сокращается количество элементов, в которых потенциально возможен отказ. Пришествие «роботов» на космические корабли не упростит профессию космонавта, а, наоборот, ещё более повысит требования к его квалификации.».
Именно в этом определении и заложен ключ к решению проблемы «человек или система»: человек и система - это единое и неразделимое целое. Чем совершеннее и сложнее система, тем большую значимость в ней приобретает человек, тем выше требования к квалификации «управляющего».
В своё время Львовские социологи вынесли на суд читателей «Литературной газеты» идею новой системы назначения хозяйственных руководителей.
У этой идеи сразу же появились сторонники и противники, поддерживающие и сомневающиеся.
Так что же предложили кандидат филологических наук В. Якушев и кандидат юридических наук В. Яхонтов? Они развили мысль: в какой форме общество может предъявить повышенные требования к квалификации руководителей хозяйства? Отказать наименее достойным в продвижении по службе? Однако кое-кто и не претендует на повышение в должности, готов годами занимать своё начальственное кресло, препятствуя тем самым росту более способных администраторов. Тогда, значит, освобождать от должности? Но это крайняя мера, и на это идут неохотно.
Не перевелись ещё средненькие руководители, кредо которых: план поменьше, штаты и мощности побольше, выполняй задание не на 111, а на 101 %, не осваивай все резервы в этом году, иначе трудно будет расти в будущем и т. д.
Хорошее управление - это и хорошие управляющие. За ошибки станочника расплачивается станочник, за огрехи управляющего - весь коллектив, всё общество в целом.
Львовские социологи предложили поставить хозяйственника в такие условия, когда не только размер получаемой им премии, но и само его пребывание на должности руководителя будет зависеть полностью от результатов его труда.
Назвали они эту систему «Пульсар». И вот почему. Весь аппарат управления производством можно представить в виде ступенчатой пирамиды - каждая её ступенька соответствует определённому уровню управления. Предлагается заставить ту пирамиду «пульсировать», то есть периодически, скажем, раз в два года (срок условный) подвергать ее «сжатию» и «расширению» на всех уровнях управления. Худшие работники в количестве, например, одной десятой общего состава (опять же условное число) перемещаются на ступень ниже - «сжатие», а другие 10 % (лучшие работники) - переводятся на ступень выше - «расширение».
Это не есть система административных санкций. «Пульсар» преследует цель - расставить людей так, чтобы каждый был на своём месте, выполнял работу, которая ему по силам, соответствует его знаниям, квалификации, прилежанию и на которой он сможет принести максимальную пользу обществу.
Социологические исследования показывают, что управленческий аппарат, в котором нет никакого движения, подвержен рутине и застою. Но, с другой стороны, и слишком частые перестановки тоже дезорганизуют управление. Поэтому очень важно найти оптимальные коэффициенты «сжатия» и «расширения» для каждого уровня управления и каждой категории руководящих работников. Это вопрос вопросов!
Политика. Экономика. Социология
Вероятно, оценка работы организатора производства может быть дана на основе глубокого анализа экономики и работы данного объекта за определённый период времени. Главное - выработать такие критерии, которые бы исключали субъективизм в оценке деятельности организатора производства. Этот вопрос является главным препятствием на пути внедрения «Пульсара», хотя идея его оригинальная и в основе своей прогрессивная.
И сейчас, конечно, слабых руководителей заменяют более сильными. Однако это делается только тогда, когда человек явно проваливает дело. Периоды «пульсации» должны служить естественным рубежом для повышения требовательности к управленческому персоналу. Чтобы удержаться «на уровне», а тем более расти, надо будет работать всё лучше и лучше, проявлять больше инициативы, смекалки, предусмотрительности, быть в курсе достижений науки и техники и уметь оперативно внедрять их.
Руководитель как личность
Если вы не являетесь частью решения, значит, вы являетесь частью проблемы.
Элдридж Кливер
Об авторитете руководителя - на основе личных наблюдений и из личного опыта - хорошо сказано в книге Героя Социалистического Труда, бывшего крупного хозяйственного руководителя И.В. Парамонова «Пути пройденные». Он дал следующие деловые оценки людей при подборе административно-технического персонала:
1. Человек, который знает, что и как он должен делать. Это - высокая категория руководителя, которая, к сожалению, нечасто встречается. Но эти качества можно привить руководителю, если он человек способный и желает совершенствоваться.
2. Человек, который быстро находит способ, как надо делать, но нуждается в подсказке, что и когда делать. Это обычно хороший исполнитель, на которого можно положиться. Из этого типа людей могут вырасти неплохие работники для самостоятельного руководства производством, но часть из них так и останется лишь хорошими исполнителями.
3. Человек, который знает, что нужно делать, но не знает как делать. Такого человека надо попытаться научить как делать. Из этой категории может вырасти крупный работник, но если учёба
не удаётся, надо убрать его с руководства производством.
4. Человек, который не знает ни что нужно делать, ни как делать. О таких людях народная мудрость гласит: «Ни богу свечка, ни чёрту кочерга». Таких надо как можно скорее удалять с руководящей работы. А ещё лучше было бы не допускать их к такой работе.
У нас встречаются посредственные руководители, которые боятся знающих людей и подбирают себе помощников и подчинённых под свой недалёкий уровень. Нужно стремиться дружить и работать с людьми, которые интеллектуально выше тебя, не бояться умных людей у себя в подчинении.
И.В. Парамонов заключает: «Итак, я за перемену работ. Но я решительный противник частой (через год-два), а тем более необоснованной смены руководящих кадров. Это очень вредно и для дела, и для роста работников. Чехарда с руководителями дезорганизует предприятие, понижает, а иногда разлагает трудовую дисциплину...».
С другой стороны, И.В. Парамонов против того, чтобы руководящий работник долго «засиживался» на одном месте работы: он свыкается со сложившимися недостатками, начинает меньше считаться с мнением других работников.
Мне довелось присутствовать на публичной лекции в г. Караганде в начале 70-х годов, которую провёл известный экономист Валерий Иванович Терещенко. Он 30 лет прожил в Америке и затем вернулся в СССР и работал в НИИ Труда в Киеве. Хочу кратко изложить суть его выступления.
Вот какие 10 качеств хорошего управляющего выделяет на основе многолетнего наблюдения и обобщения В.И. Терещенко:
1. Будь всегда управляющим, но не будь погонщиком. Погонщик погоняет, управляющий ведёт. Погонщик полагается на личную власть, а управляющий - на сотрудничество с людьми. Погонщик опирается на своё «я», а управляющий говорит «мы». Погонщик ищет «козлов отпущения», а управляющий начинает исправлять ошибки. Погонщик всегда всё знает, а управляющий, не показывая себя, учит других.
2. Уверенность в себе. Люди подчинённые никогда не идут за начальником, если они чувствуют, что он не верит в себя.
3. Умение ценить время своё и своих подчинённых. Надо уметь загрузить правильно подчинённых и ни в коем случае не допустить, чтобы они были в ожидании чего-то.
Низкая культура, когда у начальника приёмная забита людьми, когда много людей находится в ожидании, чтобы попасть на приём,
когда начальник собрал совещание, но не начинает его.
Деловые и организационные качества руководителя проявляются в организации и проведении собраний и совещаний. Бывает так, что люди не знают, когда они вернутся домой. Надо указывать сроки совещания или собрания, скажем, не просто с трёх часов, а с трёх до четырёх часов. Если вопрос недоработан и не рассмотрен в положенное время, то он снимается с повестки дня на доработку.
Председатель совещания может (и должен!) посадить выступающего, если тот повторяется или говорит не по существу.
Умение кратко, чётко и ясно излагать суть дела - это тоже одно из правил науки управления. Однажды Франклин Д. Рузвельт признался: «Я научился одной штуке у Вильсона. Он сказал мне в назидание: "Если вы хотите, чтобы вашу докладную прочитали, напишите её на одной странице"».
4. Строгость и требовательность. Возникает вопрос: кто же любит строгих? А практика показывает, что строгих любят больше. Опасность не в замечании, как таковом, а в замечании несправедливом, в упрёке, в обвинении.
5. Позитивная критика. Критикуй подчинённых, но всегда критикуй позитивно, то есть скажи, что сделано неправильно, и тут же - что надо и как надо.
Если начальник не критикует, то это плохой начальник. А есть категория начальников, которые всегда чем-то недовольны, их называют брюзжащими начальниками.
Начальник всегда должен замечать и хорошее, и плохое.
6. Умение поощрять и умение наказывать. Замечание надо делать наедине, а не в присутствии других. Считается, что начальник контролирует ситуацию: либо притормаживает, если реагирует подчинённый, либо меняет тон.
В присутствии других начальник может потерять контроль над ситуацией, а присутствующие потом могут раздуть конфликт, попытаться воспользоваться ситуацией, чтобы свести личные счёты.
7. Приветливость и вежливость со стороны начальника. Подхалимство - порок. Иногда бы-
вает так, что грубость с подчинёнными уравновешивается лестью начальству. Среда воспитывает людей. Улыбка по учению академика Павлова (рефлекс Павлова) прямо влияет на настроение человека. Она фактор повышения производительности труда.
8. Хороший управляющий должен обладать чувством юмора, чувство юмора даёт долголетие. Разряжается человек, и это очень хорошо. Франклин Д. Рузвельт очень любил здоровое чувство юмора, собирал карикатуры на себя, хохотал над ними. Плох начальник, если про него нет остроумных шуток.
9. Умение говорить и умение молчать. Анализ показывает, что начальник 60 % времени говорит, 40 % - читает, работает и т. д.
Знаменитый Эйнштейн написал формулу:
У = х + у + z,
где У - успех; х - умение работать; у - умение играть на музыкальном инструменте; z - умение молчать.
Эйнштейн во время войны играл в США в оркестре соло на скрипке и тем самым привлекал огромное количество зрителей. Он сказал однажды, что если бы не умел молчать и выслушивать своих оппонентов, то никогда не был бы Эйнштейном.
10. Замечай, интересуйся и изучай всех своих подчинённых. Любой человек интересен. Чувствовать людей, замечать людей, поддержать, когда надо, увидеть ростки нового, помочь им развиться - вот задача руководителя.
Я достаточно много изложил материала на тему управления производством - человек в системе управления, человек как личность - и думаю, во всяком случае, хочу надеяться, что это пойдет на пользу молодым инженерам, молодым руководителям производства, предприятий. Как управлять производством, в технических вузах практически не учат. И это существенный недостаток в жизни нашего общества. Это в какой-то степени будет видно в изложении моих воспоминаний о подготовке к пуску Карагандинской ТЭЦ-3 и о роли руководителей электростанции и энергоуправления.
Лебедев Виталий Матвеевич - доктор технических наук профессор Ом- Статья поступила в редакцию
ского государственного университета путей сообщения, председатель 12 мая 2015 г.
Омского регионального отделения Петровской академии науки и искусств.
© В.М. Лебедев, 2015
