CC BY
27
УДК 65.011.56
И.В. Невраева, Н.В. Балановская
Как сравнить потенциал личности с ожиданиями работодателя?
Рассматривается способ определения уровня выраженности компетенций посредством автоматизированной технологии Центра оценки. Учитываются реальная модель —-модель личности, и идеальная модель — модель деятельности, что позволяет спрогнозировать поведение человека в организации и определить степень рассогласования с ожиданиями работодателя.
Оценка и подбор персонала — задача изначально сложная независимо от опыта специалиста, этим занимающегося. Причем сложность принятия решения тем выше, чем на более высокую позицию подбирается претендент, так как в кастинге принимают участие заведомо успешные, уверенные и внешне привлекательные люди с содержательными и похожими, в общем, резюме. Как отбирать? Сработается ли претендент с коллективом? Найдет ли общий язык с руководителем организации? Ошибка в таких случаях стоит дорого, так как связана с временными и материальными потерями.
Возникает вопрос — как прогнозировать поведение претендента в организации, успешность его Адаптации к деятельности, коллективу и степень соответствия?
Предлагаем способ определения уровня выраженности компетенций, оценив которые посредством автоматизированной технологии Центра оценки, можно спрогнозировать поведение человека в организации и определить степень рассогласования с ожиданиями работодателя и требованиями деятельности.
Сегодня, когда специалист расценивается как стратегически значимый ресурс компании, одного опыта и соответствия формальным критериям недостаточно. Важно оценить стереотипы поведения человека в различных ситуациях, их соответствие существующей миссии, значимым ценностям высшего руководства компании-работодателя, способам, приемлемым для достижения целей.
Реализация стратегических задач и краткосрочных планов любой организации предполагает выполнение ее персоналом действий, требующих определенных поведенческих навыков: быстро и грамотно обслуживать клиента, соблюдать порядок в документах и пр. [1].
Конкретное поведение человека в организации зависит прежде всего от его воспитания, норм, ценностей и кодексов взаимодействия, принятых в организации, от используемых организацией материальных ресурсов, ее структуры и культуры, организационных целей и способов их достижения.
Поведение специалистов в организации, помимо личностных особенностей, определяется правилами и ограничениями, которые действуют в ней для достижения поставленных целей, т.е.
S = f(K,E), (1)
где поведение S определяется человеком К, его знаниями, умениями, личностными особенностями и средой Е. Часто единство поведения, которое имеет место в течение определенного периода времени, диктуется одной ведущей идеей или целью [2].
В последнее время широкое распространение для описания профессионально важных качеств личности получило понятие компетенции (от английского competency) как совокупности знаний, умений, навыков, способностей, а также мотивов, описанных в терминах поведения и приводящих к высоким результатам в деятельности.
Принято делить компетенции на стандартные и ключевые [3]. Стандартные компетенции позволяют решать обычные задачи для данного рынка труда. Их отсутствие ведет к низкой конкурентоспособности специалиста, поэтому стандартными компетенциями должны обладать все участники рынка. Стандартной компетенцией, например, сегодня является знание компьютера на уровне пользователя в достаточно широком спектре бизнес-задач.
Ключевые компетенции персонала позволяют решать особые задачи, нетипичные для большинства участников рынка. Например, умение импровизировать, действовать сообразно ситуации. Наличие ключевых компетенций у персонала компании повышает ее конкурентоспособность.
Чем ближе производственное поведение сотрудников организации к образцовому, т.е. обеспечивающему достижение ее целей, тем выше эффективность их работы, т.е. выше эффективность использования человеческих ресурсов. Следовательно, задача управления человеческими ресурсами состоит в обеспечении требуемого для достижения организационных целей поведения каждого сотрудника, и на этапе отбора необходимо определить те компетенции, которые обеспечат достижение целей компании сообразно ее стратегии, не нарушая устоявшиеся нормы взаимодействия.
В этой связи возникает первая сложность при отборе персонала, связанная с определением списка компетенций, удовлетворяющего условиям полноты и достаточности.
Условие полноты обеспечивает личностный подход к оценке потенциала человека, представленный моделью личности. В нем находят отражение, во-первых, качества, которые раскрывают человека в системе социальных отношений (это его личностные и, прежде всего, волевые, морально-психологические характеристики); во-вторых, качества, которые свидетельствуют об его организаторских способностях, деловитости, нацеленности на высокую результативность труда; в-третьих, качества, которые характеризуют его профессиональные возможности, уровень профессионализма, степень реализации профессионального опыта на занимаемой должности.
В основу личностного подхода положим модель, используемую Т.М. Минеевой [4] (рис.1)
Рис. 1. Модель личности
Условие достаточности обеспечивается деятельностным подходом к оценке персонала, т.е. требованиями к деятельности сотрудника. В качестве примера может быть рассмотрена функциональная модель менеджера, представленная на рис. 2 [5]. \
Лидерство Планирование Склонность к лидерству; стремление к достижениям; ориентация [ на задачу, на себя; инициативность; наличие воли; доминирование; 1 независимость от общественного мнения
Способность к анализу; склонность к интеллектуальной деятельности; эрудиция и широта мышления; умение ясно формулировать свои соображения; способность генерировать новые идеи; способность выделять главное и расставлять приоритеты; умение адекватно распределять время
Организация Умение оценивать и распределять ресурсы; умение делегировать полномочия; умение обеспечить условия выполнения задачи
Мотивация Эмпатичность; инициативность; установка на успех; индивидуальный подбор средств мотивации
Контроль Объективность; реалистичность; аналитичность; внимание; умение определять критерии эффективности деятельности
Коммуникации Умение устанавливать взаимодействие; умение прерывать контакты; умение использовать вербальные и невербальные средства коммуникации; способность вызвать адекватную реакцию у собеседника; эрудиция; память
Принятие решения Сбор информации; формулировка проблемы; разработка вариантов решения и выбор варианта, связанного с персональной ответственностью и соответствующими умениями
Рис. 2. Функциональная модель менеджера
Искомые компетенции (критерии оценки) будем искать на пересечении двух моделей с учетом следующих требований.
1. Компетенция должна представлять ценность для работодателя. Именно он определяет, что является ключевой компетенцией, а что нет. При попытке найти ключевые компетенции руководство компании должно постоянно задавать себе вопросы: «Вносит ли вклад конкретный навык или умение в результаты компании? За что фактически платит потребитель? Что имеет решающее значение для потребителей?». В рамках поставленных вопросов набор навыков, приносящий значительную ценовую выгоду не только клиенту, но и производителю, можно отнести к ключевым компетенциям, среди которых, например, умение определять критерии качества, обеспечивающие повышенный спрос.
2. Важно предусмотреть ключевую составляющую успеха компании — уникальность навыков и умений, зачастую подпитываемых культурой организации. По существу, все процветающие компании, которые являются лидерами в своем деле, обладают вполне различимой, без труда связываемой только с ними организационной культурой, т.е. культурой, базирующейся на уникальных компетенциях.
3. Компетенции должны обладать возможностью совершенствования (при появлении новых требований потребителя компетенция может быть использована после определенного видоизменения). Например, компетенция формулируется как персональная ответственность за результат, но для одного потребителя и одного типа культуры это означает строгое выполнение распоряжений и инструкций, а для другого типа культуры идеальной моделью в рамках той же компетенции является готовность к риску, не исключая предыдущее требование к личности. Таким образом, возможность совершенствования предполагает не противопоставление, а совместимость различных моделей поведения в зависимости от ситуации.
4. Компетенции не должны противоречить сотрудничеству, не быть помехой при взаимодействии ряда партнеров, организаций и потребителей, культивирующих иные компетенции. Например, умение влиять связано с целым рядом более простых, но востребуемых умений: умением убеждать; умением проводить свою линию; умением изменять мнение окружающих в свою пользу; умением аргументировать и пр. Ясно, что сложное умение, в данном случае умение влиять, более привлекательно за счет своей универсальности, обеспечивающей сотрудничающую позицию.
5. Компетенции должны базироваться на знаниях, а не быть следствием уникального стечения обстоятельств. Компетенция предполагает повторяемость результатов, основанных на знаниях, умениях, навыках.
Приведем пример компетенций, разработанных в соответствии с предлагаемым подходом (рис. 3, 4).
Каждая компетенция проявляется через ряд поведенческих индикаторов. Они демонстрируют возможное ситуативное поведение руководителя, обладающего данной компетенцией. Это поведение предопределяется особенностями управленческой и производственной деятельности организации. Например, аналитическое мышление руководителя проявляется в следующем: он видит пути достижения цели; соблюдает нормативы; увязывает этапы выполнения работ в единый комплекс. А умение делегировать полномочия оценивается посредством наблюдения следующих проявлений: он знает особенности человека, которому доверяет;
Рис. 3. Компетенция «аналитическое мышление»
Рис. 4. Компетенция «приверженность качеству»
* I .jU, ivun ^wnuiitff .'I W1II'lit* M
I V ■
занимается своей работой, не нарушая территорию другого; каждому поручает свою работу, в том числе и себе.
Полный набор компетенций для оценки менеджера компании состоит из 9-10 комплексов. Когда определены компетенции (критерии оценки), возникает вопрос, как оценить его по заданным критериям?
Как правило, для оценки личностного и менеджерского потенциала используется метод и технология Assessment center, получившая в России название Центр оценки. В России этот метод появился в 1995 году и был применен Базаровым Т.Ю. для оценки менеджерского потенциала антикризисных управляющих [6].
Прежде всего Центр оценки используется для подбора людей на ключевые позиции во избежание ошибок и для выбора кандидатов, обладающих компетенциями, максимально соответствующими требованиям позиции и корпоративной культуры компании. Также Центр оценки используется для формирования кадрового резерва компании (в случае если оцениваются штатные сотрудники).
Центр оценки наиболее точно из всех известных методов (надежность метода составляет 95 %) позволяет оценить потенциал личности в соответствии с заданными критериями, так как он включает целый комплекс более простых методов оценки профессионально важных качеств человека, известных как социометрия, анкетирование, психологическое тестирование, ролевые и деловые игры, структурированное интервью и пр.
Комплексность метода сопровождается организационной сложностью и сложностью обработки результатов для принятия управленческих решений.
Упростить процедуру Центра оценки и сделать ее более технологичной без потери качества результата может компьютеризация различных этапов процесса.
Автоматизация Центра оценки позволяет существенно сократить временные и материальные затраты, что в свою очередь делает эту технологию доступной широким слоям населения, в том числе выпускникам учебных заведений, многим из которых в связи с отсутствием опыта необходимо подсказать, какие задачи им под силу.
При автоматизации процесса необходимо установить соответствие наблюдаемых моделей поведения и параметров тестов, заложенных в компьютерную технологию. Например, аналитические способности коррелируют с такими тестовыми параметрами, как логическое мышление, рациональность (соционические тесты), реалистичность, склонность к исследованиям, конвенциональность и предприимчивость (тест Holl) [7] , высокий локус контроля в области достижений (тест USK) [8] и роль мыслителя (тест KSM). Делегирование полномочий коррелирует с такими тестовыми параметрами, как сенсорность, рациональность (соционические тесты), реалистичность, социальность, предприимчивость (тест Holl), организатор, снабженец и инноватор (тест KSM) и высокий локус контроля в производственных отношениях (тест USK). N
Таким образом, каждой компетенции ставится в соответствие своя цепочка продукций, заложенных в систему тестов.
Цепочка продукций определяет правила начисления результирующего балла по компетенциям в соответствии с результатами тестов. Результирующий балл отражает уровень выраженности компетенций.
Исследованиями доказано, что при прочих равных функциональных навыках из двух кандидатов более успешен на управленческой позиции будет тот, у кого необходимые ключевые для позиции компетенции развиты в большей степени.
Для оценки уровня выраженности ключевых компетенций используем информационную модель.
В качестве методов построения информационных моделей рассмотрим метод весовых коэффициентов, основанный на экспертных оценках важности исследуемых критериальных параметров в профессиональной деятельности. Метод экспертных оценок является наиболее распространенным при изучении сферы деятельности.
Построение информационной модели позволяет определить степень соответствия потенциала личности (модель личности) ожиданиям работодателя (модель деятельности).
Для построения модели деятельности руководителю организации предлагается определить влияние разработанных компетенций на результаты деятельности или задать желаемый уровень (идеальная модель).
Претендент, прошедший автоматизированный Центр оценки, получает оценку уровня выраженности требуемых компетенций по результатам тестов (реальная модель).
Сопоставление реальной Я и идеальной I моделей позволяет определить степень рассогласования с ожиданиями работодателя.
Алгоритм, позволяющий определить степень рассогласования, состоит из пяти шагов.
Шаг 1: определяем критерии К для оценки потенциала личности.
Шаг 2: оцениваем значимость этих критериев для результатов деятельности или строим эвристическую модель типа
/=(/,. 12,... /»). (2) где I — номер весового коэффициента, соответствующий номеру измеряемого качества по заданному критерию; к — количество заданных критериев.
Шаг 3: тестирование претендентов с учетом перечня важных для работодателя компетенций (компьютер автоматически подбирает необходимые для этого тесты).
Шаг 4: результаты тестов сводятся к оценке уровня выраженности компетенций у конкретного испытуемого и образуют последовательность
Д = (Л1, Дз,..., (3)
где Я, = [1,...,10].
Шаг 5: анализ результатов и определение степени соответствия идеальной и реальной моделей. Для сравнения результатов строим таблицу.
Анализ результатов тестирования
Номер критерия4 Содержание критерия Вес критерия I Оценка по критерию R IxR
1 2 3 4 5|б 7 8 9 10
1 Умение добиваться поставленных целей 8 6.8^ 4
2 Аналитическое мышление 10 "-N8.8 88
3 Умение делегировать полномочия 7 >9.4 54
4 Умение изыскать возможности для решения задач 9 52
5 Умение гибко влиять на подчиненных и ситуацию 7 4.8< 34
6 Адаптивность к условиям внешней среды 6 37
7 Приверженность качеству 5 1б.2 33
8 Умение принимать на себя ответственность 8 >8.4 67
9 Умение отобрать нужную информацию 4 5.6< 22
10 Умение обосновать свои решения 9 n7.2 65
Степень соответствия ожиданиям руководителя описывается формулой
где /К — результативность в соответствии с представлением руководителя о важности измеряемых качеств в деятельности; К — выраженность измеряемого качества по результатам Центра оценки; I — вес критерия, заданный руководителем организации.
Персональная результативность Ра, позволяет прогнозировать успешность человека относительно заданной идеальной модели деятельности I. Из приведенного примера следует;
Персональная результативность в соответствии с выраженностью критериев и видением руководителя важности измеряемых критериев в деятельности составляет 69 %.
Совпадение прогноза может говорить о согласованности ожиданий от результатов деятельности.
Чем выше степень соответствия, тем более претендент отвечает ожиданиям работодателя в ближайшей долгосрочной перспективе.
Таким образом, определение компетенций позволяет подойти к оценке претендента комплексно, с достаточной степенью полноты критериев при оценке претендента на должность, а автоматизация процесса на этапе тестирования и анализа результатов дает возможность сократить время и объективно представить качественные и количественные результаты оценки, позволяющие оптимизировать управленческое решение.
Материалы статьи подготовлены в рамках гранта РГНФ «Информационная система для оценки профессиональных и личностных компетенций», проект № 06-06-12629 В.
Литература
1. Блинов А. Компетенции персонала в современной организации [Электронный ресурс]. -Режим доступа: http://www.e-xecutive.ru/ without/rubricator/newfolderöOl 9/newfolder6030/ article_2847/, свободный.
2. Левин Курт. Теория поля в социальных науках : пер. с англ. / Курт Левин. - СПб. : Сенсор, 2000. - 368 с.
3. Томпсон A.A. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа : пер. с англ. / A.A. Томпсон, А.Дж. Стрикленд. - 12-е изд. - М. : Вильяме, 2002. - 928 с.
4. Минеева Т.М. Кадровые технологии : практич. пособие / Т.М. Минеева. - Томск : [б. и.], 1999. - 166 с.
5. Профессиональное развитие управленческих кадров // Информационно-методический сборник Администрации Томской области. - Томск, 1999. — Вып. 2. - С. 89-95.
6. Базаров Т.Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров. - М. : Мастерство, 2002. -224 с.
7. Психологические тесты. Опросник профессиональных предпочтений [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://azps.rU/tests/2/pfint.html, свободный.
8. Психологические аспекты подбора и проверки персонала / под общ. ред. H.A. Лит-винцевой. - М. : Управление персоналом, 1997. — С. 182-193.
Невраева Ирина Владимировна
Канд. техн. наук, ст. науч. сотр., зав. лаб. автоматизированных профориентадионных систем ТУСУРа, директор ДЦ «Вы+Мы» Тел.: (3822) 53 31 18, (3822) 53 37 17 Эл. почта: pfc@tusur.ru
Балановская Наталия Валериевна
Мл. науч. сотр. лаб. автоматизированных профориентационных систем ТУСУРа Тел.: (3822) 53 31 18, (3822) 53 37 17 Эл. почта: Balanovskaya@main.tusur.ru
I.V. Nevraeva, N.V. Balanovskaya
How io compare the accordance of personal potential to the employer's expectation
The way of determination of the level of competency evidence with the help of the automated Assessment center is regarded in this article. The comparison of the real model (personal model) with the ideal one (activity model) let us determine the degree of accordance of a person to the employer's expectations.
