CC BY
39
ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ
ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ НАРОДНЫМ ХОЗЯЙСТВОМ
Бахтин, М. Б.,
кандидат социологических наук, доцент кафедры управления человеческими ресурсами,
Московский финансовопромышленный университет «Синергия'»
Россия, Москва
e-mail: mbbahtin@rambler.ru
Bakhtin, M. B.
КАДРОВЫЕ АСПЕКТЫ РАЗВИТИЯ ПАРТНЕРСКИХ ОТНОШЕНИЙ СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ В СИТУАЦИИ ИЗМЕНЯЮЩЕГОСЯ И КОНКУРЕНТНОГО ВНЕШНЕГО ОКРУЖЕНИЯ
Аннотация. В статье раскрыты особенности формирования и развития ориентированного на внешнюю среду подхода к управлению персоналом современной организации. Дано определение основных направлений взаимодействия и взаимозависимости системы социального партнерства и современной кадровой политики на различных институциональных и структурных уровнях.
HR ASPECTS OF THE PARTNERSHIP IN THE MODERN ORGANIZATION OF THE SITUATION CHANGING AND COMPETITIVE EXTERNAL ENVIRONMENT.
SUMMARY. In fhe arficle fhe feafures of fhe formafion and developmenf-fion is focused on fhe exfernal environmenf personnel managemenf of modern organi-zafion. Deferminafion of fhe main areas of cooperafion and inferdependence of social parfnership and modern personnel policies af differenf insfifufional and sfrucfural levels.
Ключевые слова: внешняя среда организации; ресурсный подход к управлению персоналом; социальное партнерство; конкурентная среда.
Keywords: external environment of the organization; resource-based approach to personnel management; social partnership; the competitive environment.
Несмотря на многообразие трактовок, представители основных направлений организационной теории признают, что возможны два варианта реакции организации на изменения внешней среды: «организация может адаптироваться и изменяться в соответствии с внешними требованиями или организация может попытаться переделать свое окружение таким образом, чтобы оно соответствовало организационным возможностям»1.
Представители ресурсно-зависимостного подхода (Д. Пфеффер, Д. Сэ-лэнсик) фиксируют условия, определяющие степень зависимости организации от внешней среды: важность для нее ресурсов и уровень их контроля, а также возможность монополизировать эти ресурсы.
К сожалению в рамках данного подхода мы не получаем ответ на вопрос: в какой степени и каким образом использовать в данном ключе важнейший ресурс организационного развития - человеческий? А точнее, приоритетом является именно организационная структура, то есть, фактически, декларируется административный, «силовой» вариант решения организационных проблем.
Модель поведения в этом случае сводится к распределению ключевых задач, их исполнителей и ресурсов, а не к контролю отношений.
В результате перехода внешней среды из относительно спокойного состояния в изменчивое произошли глобальные изменения ее основных экономических и социальных показателей.
Данные изменения на практике привели, в частности, к повышению внимания менеджмента к максимальной активизации человеческого фактора управляемых ими организаций.
Так, среди важнейших направлений совершенствования внутрифирменного управления выделяются:
1. развитие системы партнерства в организации, в том числе, и при принятии управленческих решений, и одновременно разработка систем солидарной, коллективной ответственности за их результат;
2. расширение полномочий линейных руководителей и исполнителей в целом и, как следствие, изменение форм контроля, отчетности и стандартов деятельности;
3. разработка кадровой стратегии параллельно с общеорганизационной зачастую еще на этапе создания бизнеса;
4. исследование рынка труда, формирующее систему современных и перспективных взаимоотношений организации с различными источниками (как внешними, так и внутренними) покрытия потребности в персонале. Анализ по различным направлениям, характеризующим внешний и внутренний рынок труда, закладывает основу для разработки мероприятий по коммуникационным связям организации на рынке труда;
5. выбор альтернативных или компромиссных вариантов в области привлечения персонала;
6. создание корпоративной культуры, максимально комфортной для персонала и одновременно не вторгающейся в личное пространство каждого.
1 Schein, Е.Н. Organizational Culture and Leadership. - San-Francisco, ets.: Josse-Bass, 1985. - Р. 358.
При этом субъект власти, адекватно отражающий данную систему регулярных практик и взаимодействий, с очевидностью обладает определенным преимуществом в создании любой отвечающей потребностям общества структуры. К минусам подобного рода структур следует отнести то, что субъект власти, занявший в результате высокую социальную позицию, скорее будет продвигать свою «группу поддержки», нежели завоевывать авторитет в чуждой ему группе; это свидетельствует о консервации не только положительных, но и отрицательных первоначальных характеристик организационной структуры.
Несформированные правила конкурентной борьбы заставляют любую организацию исчерпывать все свои ресурсы, так как главная социальная задача любой экономической организации - инкорпорирование в общественный организм, что приводит к появлению анормальных форм организационного поведения и деформированию организационных структур. Кроме того, предполагается, что власть и ответственность должны равномерно распределяться в обществе, в частности, среди субъектов экономики. Для такого распределения необходим определенный критерий, база. В России, например, нефтяные и газовые монополии пошли по простому пути, когда ресурсы стали базой консолидации управленческой структуры и вертикали. Поэтому российский опыт представляет особый интерес для исследователя именно с точки зрения подобной неадекватности.
Например, представляется, что в настоящей ситуации функцию развития и профессиональной подготовки персонала хотя бы частично должны взять на себя работодатели. Однако, 52 % опрошенных работодателей не готовы предоставлять возможности стажировки студентам старших курсов, при этом 30 % выпускников не откликнулись бы на подобное предложение. В результате одни теряют потенциальных работников, а другие - еще не приобретенную квалификацию и возможность работать по специальности.
Один из вариантов разрешения данных противоречий видится, прежде всего, в развитии системы непрерывного образования.
Исходя из данной предпосылки, рынок постепенно сформирует спрос на услуги высших учебных заведений в подготовке специалистов в узких профессиональных сферах (менеджмент в строительной индустрии, гостиничном и ресторанном бизнесе и т. д.).
Данная концепция не нова, и в странах Европы уже много десятилетий с успехом применяется. Все иные меры, включая государственное регулирование образовательного рынка, в современных условиях к успеху уже не приведут.
На микроуровне одним из вариантов решения обозначенных выше проблем является реализация ресурсного и партнерского подходов в HR-менеджменте.
Ресурсный подход делает акцент на процесс «распределения ресурсов» (commerce of resources), в результате действия которого удается сохранять целостность организационной структуры и одновременно адаптироваться, несмотря на различные внешние обстоятельства.
Структура подобных компаний предполагает большое число стартовых вакансий. Целевым сегментом на рынке труда являются студенты выпускных курсов либо непосредственно выпускники без опыта работы. Компании ориентируются на развитие и выращивание собственных кадров, которое базируется на трех элементах: обучение, приобретение опыта в процессе
работы и коучинг. Наивысшей точкой карьерного роста становится партнерство.
В результате организация, стратегически ориентированная на использование ресурсного подхода, получает неоспоримое конкурентное преимущество, основанное на следующих факторах: привлечение
персонала на стартовые позиции, обучение под собственные запросы и своими силами, время (или невозможность копирования бизнеса) и партнерские отношения (или система социальных связей на всех уровнях).
При партнерской стратегии кадровая ситуация характеризуется относительной нестабильностью: текучесть кадров объясняется резкими изменениями в стратегии развития организации и кадровой политике. Кадровый состав несбалансирован по отдельным показателям (возраст, квалификация). При этой стратегической особенностью корпоративной культуры является персонифицированность (у каждого достижения есть свой автор; достижение сотрудника — достижение организации). Этичность является нормой делового взаимодействия.
Реализация данной концепции требует высокого профессионализма и этики в управлении человеческими ресурсами, подразумевающих, в частности: занятие руководящих должностей, прежде всего, сотрудниками своей компании; акцент на качество и гордость за достигнутые результаты; поощрение открытого делового общения, доказательности принимаемых решений, участия работников в принятии решений; аутплейсмент; участие работников в прибыли; непрерывное повышение квалификации работников.
Конкурентные преимущества связаны с повышением управляемости, появлением основы для реализации бизнес-проектов, увеличением численности квалифицированного персонала, его уверенностью в будущем, освоением передовых услуг и технологий.
В обоих случаях подходы к управлению персоналом требуют адаптации к непрерывно меняющимся организационным требованиям. Сегодня управление персоналом должно исходить из разнообразия типов поведения и ценностных ориентаций, выделяя при этом три группы целей:
1. экономические, имеющие первостепенное значение для предприятия (производственные, финансовые и т. д.);
2. общественные, отвечающие запросам собственных сотрудников и представителей внешних групп;
3. экологические, охватывающие ресурсосбережение, ограничение вредных выбросов и снижение риска загрязнения окружающей среды.
Затраты на эти программы делают «нерентабельной» высокую текучесть персонала. И в результате, чтобы закрепить кадры, организация идет на новые затраты в форме пакетов социального страхования, пенсионного обеспечения, различных методов премирования и т. д.
Действительный экономический рост связан с внедрением методов, обеспечивающих реализацию новых подходов в управлении человеческими ресурсами на основе интеграции интересов предпринимателей и персонала.
В 60-е годы XX века на Западе после появления теории человеческого капитала изменились взгляды на создание и воспроизводство HR, а также на роль HR в процессе производства.
Следствием развития этой теории стало возникновение в практической деятельности по управлению персоналом новых понятий - «аутстаффинг», «аутсорсинг в HR», как методы временного или срочного привлечения персонала, «амортизация человеческого капитала», «инвестиции в человеческий капитал», «формирование имиджа работодателя на рынке труда».
Так, аутстаффинг делает человеческие ресурсы компании более подвижными, не изменяя при этом штат сотрудников предприятия, а также позволяя компании не тратить время, а сосредотачиваться на бизнесе. Кроме того, применению данной технологии сопутствуют следующие выгоды: снижение нагрузки на кадровые службы и сокращение расходов по их содержанию, увеличение количества сотрудников без отмены упрощенной системы налогообложения, повышение инвестиционной привлекательности компании, оптимизация и сокращение налоговой нагрузки по социальным налогам.
Конечным критерием эффективности использования на практике того или иного инструмента или технологии управления при сравнении различных вариантов организационной структуры является, по-видимому, наиболее полное и устойчивое достижение целей. При этом численность аппарата управления должна быть объективно обоснованной, для того чтобы во всей полноте обеспечить решение задач, вытекающих из целей организационной системы.
Усложнение экономического положения, кризис и резкое обострение проблем внутри самих фирм, по мнению большинства руководителей, приводят к необходимости коррекции традиционных технологий осуществления управления, направленных, прежде всего, на консолидацию усилий управленческой команды и персонала фирм. Однако, их реализация предполагает иной масштаб ответственности со стороны персонала фирм, с одной стороны, с другой - развитие в управленцах фирмы навыков «социальнопсихологического» управления персоналом и консолидацию персонала и руководителей всех уровней в фирме, в частности, через механизмы социального партнерства, вовлечение персонала в формирование и реализацию кадровой стратегии и корпоративной социальной ответственности.
ЛИТЕРАТУРА
1. Правоторова, Т. В. Феномен лидерства. Психологический и социальный аспекты [Текст] / Т. В. Правоторова // Соц. и гуманит. науки. Отеч. и за-рубеж. лит.: РЖ. Сер. 11. - Социология. - 1996. - № 4. - С.195.
2. Schein Е.Н. Organizational Culture and Leadership. - San-Francisco, ets. : Josse-Bass, 1985. - Р. 358.
