Кадровое решение как часть управленческого решения. Этапы его разработки и реализации Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

_МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «ИННОВАЦИОННАЯ НАУКА» №04-1/2017 ISSN 2410-6070_

познании окружающего мира и понимания другими людьми. Поэтому желание развивать свой личностный потенциал является неотъемлемой частью процесса социализации человека и интеграции его в социум. Стремление к успеху в профессиональной деятельности - это не только стремление к материальному благополучию, но и динамический процесс, способствующий самовыражению человека как уникальной личности.

Список использованной литературы:

1.Большой психологический словарь. — М.: Прайм-ЕВРОЗНАК. Под ред. Б.Г. Мещерякова, акад. В.П. Зинченко. 2003.

2.Десфонтейнес Л.Г., Курочкина А.А.,Семенова Ю.Е.Требования к руководителю с позиций компетентностного подхода/ Проблемы экономики и управления в торговле и промышленности, М-во образования и науки РФ, ФГБОУ ВПО "С.-Петерб. гос. торг.-экон. ун-т", СПб.: Изд. СПбГТЭУ, 2015 сс.13-18

3. Десфонтейнес Л.Г., Семенова Ю.Е./Ценностные ориентации персонала как основа корпоративной культуры предприятия Теория и практика общественного развития// научный журнал Федерального государственного бюджетного учреждения науки Институт социологии Российской академии наук , №18, 2015 Краснодар, Изд.ООО "ПринтТерра", 2015 сс. 358-362

4.Семенова Ю.Е. Проблема «порога сытости» в системе мотивации персонала. /Вестник Балтийской педагогической академии. 2013. Вып.110. - Спб Спб.: БПА, 2013, с.30..

5.Семенова Ю.Е. Фриланс как механизм предпринимательской деятельности, обусловленный развитием современных информационных технологий /Новая наука: теоретический и практический взгляд: Международное научное периодическое издание по итогам Международной научно-практической конференции (Ижевск, 4 февраля 2017).- Стерлитамак: АМИ, 2017.- №2-1, с.193-194

6.Фаулер С. Почему они не работают? Новый взгляд на мотивацию сотрудников/Изд.: Альпина Паблишер, Москва, 2016, 202 с.

7.Deci E. L., Ryan R. M. The Causality orientation scale: self-determination in personality // Journal of research in personality 19, 109 - 134 (1985б).

8.Ryan R. M. and Deci E.L. Self-determination theory and the facilitation of intrinsic motivation, social development and well-being. // American psychologist, 2000, vol. 55, N 1, p. 68-78.

© Семенова Ю.Е., 2017

УДК 331.1

Д. В. Скубенко

магистрант факультета менеджмента Академия маркетинга и социально-информационных технологий

г. Краснодар, Российская Федерация Научный руководитель: Е. Ф. Базык к.э.н., доцент кафедры Государственного и корпоративного управления Академия маркетинга и социально-информационных технологий

г. Краснодар, Российская Федерация

КАДРОВОЕ РЕШЕНИЕ КАК ЧАСТЬ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ. ЭТАПЫ ЕГО РАЗРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ

Аннотация

В статье рассмотрена методика разработки, принятия и реализации эффективного кадрового решения, а также роль руководителя как лица, принимающего окончательное решение.

_МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «ИННОВАЦИОННАЯ НАУКА» №04-1/2017 ISSN 2410-6070_

Ключевые слова

Эффективность, кадровая проблема, кадровое решение, управленческое решение, экспертная оценка, руководитель, реализация плана.

Важнейшим резервом повышения эффективности производства является повышение качества кадровых решений, принимаемых на разных уровнях управления руководителями компаний.

Управленческое кадровое решение - это акт целенаправленного воздействия на работников, основанный на анализе достоверных персональных данных, которые характеризуют имеющуюся кадровую проблему, определяет цель и содержит программу ее достижения [1, с. 78].

Организация принятия эффективного кадрового решения должна осуществляться в следующем порядке.

1. Коллективная экспертная оценка. При принятии значимых кадровых решений рационально использовать коллективные экспертизы, обеспечивающие большую обоснованность и большую эффективность принимаемых кадровых решений. Кроме того, что разрабатываемое кадровое решение получает аргументированность и разностороннюю оценку, не менее важна и возможность сравнить различные точки зрения специалистов (экспертов) на сравнительную эффективность других вариантов этого решения. Большую значимость имеет организации коллективной экспертизы, так как необходимо обеспечить, в зависимости от конкретных условий, анонимность экспертных мнений, обратную связь и т.д. Важно организовать экспертную комиссию, куда вошли бы действительно компетентные эксперты, имеющие необходимый опыт, чтобы в ней были представлены специалисты по основным аспектам рассматриваемой кадровой проблемы, чтобы было обеспечено эффективное взаимодействие экспертов, если это необходимо для проведения экспертизы [2, с. 154]. Обработка экспертных оценок для определения результирующего экспертного суждения о кадровом решении должна выполняться по соответствующим алгоритмам, которые в настоящее время достаточно хорошо разработаны.

2. Принятие кадрового решения руководителем. Результаты экспертиз по сравнительной оценке различных вариантов кадровых решений либо одного решения, поступают к руководителю. Так как принятие кадрового решения - это не только наука, но и искусство, прерогатива окончательного принятия решения принадлежит руководителю. Наряду с результатами экспертизы руководитель, при принятии кадрового решения, учитывает дополнительную персональную информацию, доступную лишь ему как руководителю. Обладая правом окончательного выбора и в полной мере неся ответственность за принятое кадровое решение, руководитель структурного подразделения компании отдает предпочтение тому, а не иному альтернативному варианту кадрового решения либо вообще не соглашается ни с одним из предложенных вариантов.

Таким образом, к принятию правильных кадровых решений ведет оптимальное сочетание опыта и знаний высококвалифицированных специалистов (экспертов) и искусство руководителя правильно понять кадровую ситуацию и принять верное решение.

3. Разработка плана действий. Необходимо разработать план действий, так как от выбранных действий, их последовательности и сроков зависит очень много в реализации принятого кадрового решения. Очень важно при планировании не забыть про механизм обратной связи, иначе успех в осуществлении данного решения сомнителен. Ход реализации плана кадрового решения должен постоянно отслеживаться, наметившиеся изменения условий при выполнении плана должны анализироваться. План, в случае если это необходимо, должен корректироваться в сторону его улучшения.

4. Контроль за реализацией плана. Обеспечение эффективной деятельности компании предполагает постоянный контроль за ходом реализации принятого плана действий. Современные технологии, использующие компьютерное сопровождение, дают возможность одновременно отслеживать ход реализации значительного числа мероприятий в сфере работы с персоналом.

5. Анализ результатов развития кадровой ситуации. Реализованный план необходимо подвергнуть анализу для того, чтобы оценить эффективности принятых решений. Такой анализ должен установить: слабые и сильные места принятых кадровых решений; дополнительные возможности и перспективы;

_МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «ИННОВАЦИОННАЯ НАУКА» №04-1/2017 ISSN 2410-6070_

дополнительные риски, которым может быть подвергнуто достижение намеченных кадровых целей.

Эффективному руководителю компании необходимо сделать соответствующие выводы по анализу развития ситуации и учесть их при принятии других кадровых решений. Если в результате анализа возникают сомнения в правильности поставленных целей, то необходимо их переосмыслить и изменить стратегию организации в целом и стиля работы руководителя в частности. Список использованной литературы:

1. Веснин В.Р. Управление персоналом: учебник. - М.: Проспект, 2007.

2. Ашихмин А.А. Разработка и принятие управленческих решений: формальные модели и методы выбора. М.: МГГУ, 2010.

© Скубенко Д. В., 2017

УДК 2964

Н. М. Степаненкова

к.э.н., доцент кафедры бухгалтерского учета и аудита Елецкий государственный университет им. И.А. Бунина

г. Елец, Российская Федерация

ПРОБЛЕМЫ ЗАНЯТОСТИ В МОЛОДЕЖНОЙ СРЕДЕ

Аннотация

Одной из наиболее важных проблем, сопровождающих кризисные явления, является безработица. Причем наиболее остро она проявляется в молодежной среде. На рынке труда наблюдается ряд несоответствий и дисбаланс трудовых ресурсов. Объем и динамика предложения рабочей силы не соответствуют постоянно возрастающему спросу. В свою очередь, имеющиеся вакансии зачастую не устраивают ищущих работу, поскольку не отвечают их уровню квалификации, амбициям, материальным ожиданиям.

Ключевые слова

Молодежная безработица, региональный рынок труда, трудовые ресурсы, высокотехнологичные

рабочие места, уровень квалификации работников.

Стремление молодежи к самореализации, желание быть полезным обществу в выбранной профессии и воплотить в жизнь амбициозные планы зачастую разбиваются, поскольку молодые специалисты чувствуют себя ненужными на рынке труда. Молодежная безработица - это социально-экономическое явление, при котором лица в возрасте 15-29 лет находятся в поиске работы и готовы приступить к ней, но не могут реализовать свое право на труд. В ежегодном докладе Международной Организации Труда «Глобальный уровень безработицы среди молодежи вновь растет»[5] отмечается, что уровень молодежной безработицы в 2016 году после нескольких лет снижения вновь растет, а молодые люди несоразмерно чаще оказываются в числе «работающих бедных».

Учитывая географические особенности, темпы социально-экономического развития и уровень деловой активности отдельных территорий, региональный рынок труда призван соотнести потребности в различных специалистах и рабочих со спектром профессиональных образовательных программ, обеспечить направленность научных исследований и разработок с вектором инновационного развития региона.

Вместе с тем практический опыт свидетельствует о наличии целого ряда несоответствий и дисбалансе трудовых ресурсов в Липецкой области. Расширяющиеся инвестиционные процессы и высокие темпы развития региональной экономики обусловили существенное увеличение спроса на трудовые ресурсы. Более