CC BY
23
4. Чеканова И. Ю. Основы оценки объектов ноу-хау / И. Ю.Чеканова // Актуальные проблемы и перспективы развития экономики: российский и зарубежный опыт, 2016. № 6. С. 106-108.
5. Дадалко В. А., Якушин А. П. Экономические преступления на финансовом рынке: инновации и практика // Финансовый бизнес. № 5, 2015. С. 48-53.
6. Чеканова И. Ю. Казначейский кредит как способ поддержания ликвидности бюджетов бюджетной системы Российской Федерации / И. Ю. Чеканова// Современные научно-практические решения и подходы, 2016: материалы Международной научно-практической конференции (г. Москва, 30 апреля 2016 г.)/отв. ред. Д. Р. Хисматуллин. Москва: Издательство Инфинити, 2016. С. 136-139.
7. Официальный сайт Министерства финансов. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www1.minfin.ru/ (дата обращения: 25.12.2016).
8. Справочно-правовая система КонсультантПлюс. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.consultant.ru/ (дата обращения: 25.12.2016).
КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА И МОТИВАЦИОННАЯ СРЕДА КРЕДИТНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ Бурый Д.А.
Бурый Дмитрий Алексеевич - студент, Высшая школа экономики, управления и права, Северный (Арктический) федеральный университет, г. Архангельск
Аннотация: управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способной многократно повысить его эффективность. Особое внимание уделяется работе кадровых служб банковского сектора. В этой статье рассматривается политика мотивации в Архангельском филиале ОАО «Россельхозбанк». Ключевые слова: управление персоналом, мотивация, мотивирование персонала, стимулирование труда, банковский персонал.
С точки зрения современного менеджмента персонал рассматривается не только в качестве рабочей силы, являющийся необходимым элементом производственного процесса, но и как социальная система, которая состоит из лиц, реализующих свой творческий потенциал в процессе совместной деятельности. Важным условием успеха банка является формирование производственной команды, создание команды единомышленников, которая достигается за счет гармонизации интересов как коллектива в целом, так и отдельного работника [1, с. 287]. И важную роль в этом процессе играет эффективная мотивационная политика предприятия.
Формирование кадровой политики банка находится под влиянием внутрибанковских традиций, корпоративной культуры и сложившегося собственного имиджа. Кадровая политика банка осуществляется при активном участии и в тесном контакте с руководителями подразделений, которые осуществляют непосредственное управление персоналом при выполнении своих производственных функций. [2, с. 225]
Рассмотрим работу кадровой службы (особенно с точки зрения контроля мотивации персонала) одного из банков, работающих в нашем регионе - это Архангельский филиал ОАО «Россельхозбанк».
Анализ персонала филиала банка приводит к следующим выводам: положительная динамика численности работников при одновременном снижении темпов его роста за последние три года; наблюдается тенденция снижения текучести кадров в тот же период; наибольшее число работников в возрасте от 25 до 55 лет; подавляющее число
сотрудников имеют высшее образование; более половины сотрудников банка имеют опыт работы до трех лет.
Существует неоднородность структуры персонала Архангельского филиала ОАО «Россельхозбанк» по различным признакам - возраст, образование, опыт работы. С учетом этих особенностей, а также стратегии развития банка и специфики банковской деятельности банк и филиал разрабатывают кадровую политику.
Основные функции управления персоналом регионального отделения ОАО «Россельхозбанка» включают в себя: прогнозирование и планирование; набор, отбор и найм; адаптация, ротация и оценка; мотивация и формирование кадрового резерва. Основным направлением, регулирующим общие установки и целенаправленную деятельность органов управления банком по формированию требований к работникам, их подбору, подготовки и управления, является его кадровая политика.
Одним из основных недостатков в системе управления персоналом филиала считается то, что существующий отдел по работе с персоналом не отвечает современным требованиям, что приводит к снижению эффективности системы управления персоналом банка и тем самым отрицательно влияет на работу персонала и результаты его труда. Кроме того, существующая система стимулирования имеет ряд недостатков, которые снижают ее эффективность. Среди них: создание недостижимых бонусов; отсутствие положений, регулирующих нематериальные стимулы.
Доплата за основные результаты деятельности, используемых в основана на оценке индивидуальной работы и определяется качественными критериями, но отсутствуют какие-либо конкретные критерии и количественные оценки, которые позволили бы работнику понимать «природу» доплаты за результаты труда. Поэтому предлагается разработать конкретные критерии оценки эффективности работы для усиления роли и стимулирующего характера доплат. На сегодняшний день размер надбавки за труд сотрудников банка составляет 50% от заработной платы. При несоответствии определенным критериям процент доплаты должен быть снижен.
Исследование показало, что сотрудники регионального отделения Архангельской ОАО «Россельхозбанк» не понимают принцип расчета годового бонуса, они хотели бы принять участие в выборе награждаемых коллег. С этой целью, в соответствии с результатами, предлагается проводить своего рода анонимное голосование путем сбора голосов в специальном боксе.
Кроме того, применяются некоторые нематериальные формы стимулирования сотрудников филиала, но они не регулируются никакими документами. Руководство Банка следует учитывать следующие виды нематериальных вознаграждений и закрепить их в специальном документе «Положение о нематериальном стимулировании работников»: бесплатные для сотрудников спортивные и культурные мероприятия, различные общефирменные мероприятия, не относящиеся к работе; кредитование сотрудников, предоставление юридических и финансовых консультативных услуг; оплата телефонной связи; публичное признание высоких результатов работы на совещаниях; награды и статусные различия.
Кроме того, следует детально изучить мотивационные профили сотрудников банка и на их основе приступить к разработке комплексной модели мотивации политики организации [3, с. 164].
Помимо этого, Архангельскому филиалу ОАО «Россельхозбанк» необходимо улучшить качественные характеристики персонала (профессиональный уровень), которое связано, прежде всего, с его обучением, переподготовкой и повышением квалификации.
Предложенные мероприятия позволят усовершенствовать систему управления персоналом в филиале и более детально остановиться на выработке комплексной модели мотивационной политики банка.
Список литературы
1. Одегов Ю.Г., Никонова Т.В., Безделов Д.А. Банковский менеджмент: управление персоналом. М.: Издательство «Экзамен», 2005. С. 448.
2. Колтырин А.В. Деятельность коммерческих банков: учебное пособие. Изд.2-е, перераб. И доп. Ростов н/Д: Феникс, 2005 г. С. 400.
3. Крук Е.Е. Эффективная мотивационная политика организации в рамках комплексного подхода // Материалы международной научно-практической конференции «Омский экономический форум», 25 ноября 2011 г. Омск, 2011.
КРИЗИСЫ И СПАДЫ ПРОИЗВОДСТВА Егорова Е.М.1, Шабанов Ш.Э.2
1Егорова Елизавета Максимовна - студент; 2Шабанов Шахин Эльхан оглы - студент, кафедра строительства и управления недвижимостью, факультет экономики и управления недвижимостью, Московский государственный строительный университет, г. Москва
Аннотация: в статье анализируется вопрос развития экономики в развитых странах. Рассматривается применение технических норм и стандартов. Совершенствование отраслевой структуры отрасли должно основываться на анализе макроэкономических пропорций экономики. Установление научно обоснованных пропорций в развитии отраслей машиностроения позволяет повысить темпы развития народного хозяйства на базе научно-технического прогресса и достичь максимально возможной экономии общественного труда. Для нашей страны характерно опережающее снижение производства наиболее прогрессивной техники.
Ключевые слова: стандарты, анализ, структуры, кризис, качество, сертификация, строительство, нормы, спад, экономика, отрасль, инфраструктура.
В промышленно развитых странах, где кризисы и спады производства периодически повторяются, изменение текущей конъюнктуры меньше всего затрагивает выпуск новейшей высокотехнологичной продукции, что создает определенные импульсы для выхода из кризисных ситуаций. В результате можно полностью утратить накопленный за предшествующие годы технологический потенциал, хотя и недостаточно качественный, но все же имеющий принципиальное значение для дальнейшего функционирования экономики. Структура конечной продукции отечественного машиностроения отличалась «утяжеленностью» и высокой степенью милитаризации. Доля военной техники оставалась достаточно высокой при резком отставании выпуска потребительских товаров и особенно оборудования для непроизводственной сферы. В первой половине 1980-х гг. рост производства продукции инвестиционного машиностроения полностью прекратился, а во второй половине начался спад, перешедший в 1990-х гг. в обвальное падение. Современное состояние машиностроения показывает необходимость продуманной политики государства в отношении оптимизации отраслевой структуры. Установление научно обоснованных пропорций в развитии отраслей машиностроения позволяет повысить темпы развития народного хозяйства на базе научно-технического прогресса и достичь максимально возможной экономии общественного труда. В результате совершенствования отраслевой структуры машиностроения должно сформироваться ядро - совокупность хозяйствующих субъектов, эффективно реагирующих на изменения конъюнктуры рынка и выпускающих конкурентоспособную продукцию.
64
