CC BY
66
УПРАВЛЕНИЕ СИСТЕМАМИ В МАРКЕТИНГЕ И МЕНЕДЖМЕНТЕ
УДК 658.7.01
К ВОПРОСУ УПРАВЛЕНИЯ КОММУНИКАЦИЯМИ ПРОЕКТА В БЮДЖЕТНЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ
Подповетная Ю.В., д.э.н., Челябинский филиал Финансового университета при Правительстве РФ; Южно-Уральский институт управления и экономики
Аннотация
В статье рассмотрена проблема управления коммуникациями проекта в бюджетных организациях. Проведен анализ организационного менеджмента и методов управления проектами с целью повышения качества выполняемых работ, снижения плановых и фактических расходов, сроков подготовки проектов управления. Особое внимание уделено методике процесса управления коммуникациями проекта, для которой представлены область применения и ограничения, используемые термины и обозначения, цели и задачи управления коммуникациями проекта, описание процесса управления коммуникациями проекта, вопросы распространения информации. Кроме того, даны рекомендации по организации и проведению совещаний по проекту.
Ключевые слова: управление проектом, коммуникации проекта, методика управления
Управление проектами широко используется во многих организациях. Ежегодно реализуются десятки социально значимых проектов, охватывающие сотни тысяч людей, сотни предприятий и учреждений. Все проектное управление регламентируется требованиями нормативно-правовой базы и в случае несоответствия требованиям может привести к негативным последствиям. В связи с этим возникает необходимость использования всех возможностей организационного менеджмента, в частности, методы управления проектами, для повышения качества выполняемых работ, снижения плановых и фактических расходов, сроков подготовки проектов управления. Таким образом, внедрение системы управления проектом является сложным и трудоёмким процессом, выполнение которого необходимо для эффективного управления организацией.
Место управления коммуникациями в проектной деятельности.
Согласно данным исследований и информации об отдельных проектах и программах, число проектов, завершенных в срок, в рамках бюджета и с заявленным качеством, является крайне немногочисленным. По разным оценкам:
- 29% проектов от общего числа завершенных проектов являются неуспешными;
- только 59% стратегических инициатив и ключевых показателей достигается в ходе реализации проектов и программ в оригинальных трактовках;
- число успешных проектов колеблется от 89% для высокоорганизованных и эффективных компаний до 36% для низкоорганизованных компаний;
- в 80% проектов наблюдается увеличение сроков, в 65% - превышение бюджета.
Почти в половине случаев формальный план коммуникаций отсутствует в 32% для
высокоорганизованных и эффективных компаний и в 62% для низкоэффективных.
Ответы респондентов о причинах отсутствия формального плана управления коммуникациями проекта приведены на рисунке 1.
ТРЕБОВАНИЯ К КОММУНИКАЦИЯМ ЗАФИКСИРОВАНЫ В ИНЫХ ДОКУМЕНТАХ ПРОЕКТА
БАЗОВЫЕ ТРЕБОВАНИЯ К КОММУНИКАЦИЯМ УЖЕ ЗАФИКСИРОВАНЫ В НОРМАТИВНЫХ ДОКУМЕНТАХ
ПРОЕКТ СЛИШКОМ МАЛЕНЬКИЙ ДЛЯ ФОРМАЛИЗАЦИИ ПЛАНА КОММУНИКАЦИЙ
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Рисунок 1. Причины отсутствия формального плана управления коммуникациями проекта
Фактически на каждый потраченный на проекты 1 биллион USD, 135 миллионов USD тратится на риски, 56% из которых (75 миллионов USD) приходится на риски неэффективных коммуникаций.
Эксперты проектного менеджмента называют «бедные» или недостаточные коммуникации одной из топ-причин неуспеха проектов, а 55% руководителей проектов считают эффективные коммуникации со всеми заинтересованными сторонами критическим фактором успеха проекта.
Коммуникационные особенности и ограничения государственного сектора. В качестве ключевых коммуникационных особенностей и ограничений государственного сектора можно выделить следующие:
- бюрократия;
- жесткая иерархическая культура;
- политические коммуникационные протоколы;
- слабое использование информационных технологий в части информационного обмена.
Четкие бюрократические процедуры, призванные повысить прозрачность процессов, минимизировать риски недопонимания участников процесса, закрепить ответственность и усилить контроль, зачастую являются коммуникационным барьером, препятствующим быстрому получению информации и могут серьезно увеличить срок реализации проекта.
Иерархическая культура, характерная для государственного сектора, устанавливает определенный уровень коммуникаций, не позволяющий свободного общения с лицами, находящимися выше или ниже по иерархии, а также лицами, принадлежащими иным структурным подразделениям. Такая структура влияет не только на обмен информацией в рамках одного проекта, но и затрудняет получение информации об опыте и результатах реализации аналогичных проектов, которые можно эффективно использовать для решения текущих задач.
Коммуникационные протоколы устанавливают определенные ограничения на выдачу (даже устной неформальной) информации сотрудниками государственных организаций. Вследствие таких ограничений информация передается в искаженной форме, что влечет принятие неоптимальных, а, возможно, и нецелесообразных и необоснованных решений.
Еще одной проблемой, тем не менее успешной решаемой, на текущий момент, является небольшая степень использования электронных средств коммуникаций (в том числе прошедших проверку на информационную безопасность), позволяющих существенно увеличить скорость и повысить качество информационного обмена.
Выявленные проблемы управления коммуникациями проектов в бюджетных организациях.
Выявлены следующие проблемы в управлении проектными коммуникациями, а также проблемы, обусловленные неэффективным управлением коммуникациями:
- отсутствие актуальной информации по проекту вследствие отсутствия обязательств исполнителя государственного контракта предоставлять детальные планы проектов и регулярно отчитываться о ходе исполнения проекта, предоставляя актуальные данные, включая прогнозы по выполнению работ;
- позднее информирование ответственного исполнителя по проекту исполнителем государственного контракта о рисках и прогнозируемых проблемах по проекту вследствие слабого развития управленческой культуры на предприятиях большинства исполнителей государственных контрактов, предполагающей проактивное управление проектами, а также прозрачность и открытость информационного обмена с заказчиком;
- отсутствие информационной системы, обеспечивающей обмен информацией по проектам между участниками проекта со стороны организации, исполнителями государственных контрактов, а также соисполнителями уровнем ниже1.
Все вышеперечисленные коммуникационные ограничения приводят к невыполнению в полном объеме и с должным качеством поставленных целей проекта в рамках заключенных государственных контрактов и, как следствие, к доработке результатов проекта в рамках новых государственных контрактов, что увеличивает стоимость получения требуемых результатов и сдвигает срок достижения КПЭ государственных программ и показателей отрасли.
Методика процесса управления коммуникациями проекта
Назначение документа
В настоящем документе (далее - Методика) представлены рекомендации по выстраиванию и осуществлению коммуникаций между участниками проектов, программ и отдельных мероприятий бюджетных организаций (далее - Организация).
Область применения и ограничения
Настоящую Методику рекомендуется применять на всех проектах Организации (комплексах задач, относительно которых принято решение о применении проектного подхода). Область применения Методики можно определить, как равную области применения Положения о проектном управлении в Организации.
Методика не распространяется на входящие в состав федеральных целевых программ и подпрограмм государственных программ мероприятия по поставкам товаров, выполнению работ, оказанию услуг для федеральных нужд в целях обеспечения обороны и безопасности РФ.
Термины и обозначения2
Таблица 1 - Термины и определения
Термин Определение
Аудит качества процессов управления проектами Процедура проверки соответствия выполняемых в ходе проекта (программы) действий по управлению принятым стандартам и лучшим практикам
База знаний Структурированный управляемый организацией ресурс необходимых (например, критичных для эффективной деятельности) знаний и информации
Продолжение таблицы 1
Государственный контракт Договор, заключенный заказчиком от имени РФ в целях обеспечения государственных нужд
Группа процессов проектного управления Группа, состоящая из процессов проектного управления, имеющих общую цель. Процессы проектного управления делятся на процессы инициирования, процессы планирования, процессы исполнения, процессы мониторинга и контроля и процессы завершения
Документация по управлению проектом (программой) Комплект документов, разрабатывающийся для конкретного проекта (программы), определяющий требования к проекту (программе) и их отдельным элементам, а также содержащий информацию о фактическом ходе исполнения программы/проекта и полученном опыте
Жизненный цикл проекта/программы Описание жизненного цикла состоит из описаний этапов, формализованных в рамках формирования модели ЖЦ проекта (программы). Для отдельных проектов (программ) этапы могут быть объединены в фазы или стадии жизненного цикла проекта (программы)
Заинтересованные стороны проекта/программы Лица или организации, чьи интересы могут быть затронуты в ходе реализации проекта или программы. (на базе ГОСТР 54871-2011)
Иерархическая структура работ проекта (программы) Иерархическая декомпозиция всего проекта на более управляемые элементы путем разбиения работ и результатов проекта на составляющие (подзадачи и промежуточные результаты)
Изменение в проекте/программе Изменение утвержденных ранее содержания, сроков, ресурсов, а также установленных процедур управления. (на базе ГОСТР 54871-2011)
Информационная система поддержки проектного управления Информационная система (комплекс информационных систем), направленная на автоматизацию процессов проектного управления
Исполнители проекта Участники проекта, реализующие работы проекта
Ключевое событие (веха, контрольная точка) Значимое событие проекта или процесса, отражающее получение измеримых результатов и имеющее только срок окончания
Ключевые показатели эффективности Показатели, по которым оценивается эффективность действий, процессов и функций управления по отношению к достижению поставленных целей
Компонент портфеля (проектов) Проект или программа, которые выполняются в рамках портфеля. (ГОСТР 54870-2011)
Критерии успеха проекта Совокупность однозначных и ясных показателей (признаков), которые дают возможность судить об успешности выполнения проекта
Критический путь Последовательность работ/операций, которая определяет самую раннюю возможную дату завершения проекта или фазы проекта. (ГОСТР ИСО 21500-2014)
Продолжение таблицы 1
Матрица ответственности Матрица, закрепляющая функции и ответственность участников процесса, проекта или программы по отношению к работам и результатам
Методология проектного управления Свод зафиксированных и доведенных до всех участников проектной деятельности правил в части проектного управления
Операционная деятельность Совокупность процессов, направленных на непрерывное выполнение действий по производству одного и того же продукта или предоставлению повторяющейся услуги и выполнению типовых операций
План управления коммуникациями Документ, фиксирующий согласованные информационные ожидания сторон и доступный соответствующим участникам на протяжении всего проекта. (на базе ГОСТР ИСО 21500-2014)
Планирование коммуникаций Процесс выявления информационных и коммуникационных потребностей заинтересованных лиц проекта. (ГОСТР ИСО 21500-2014)
Показатель (индикатор) проекта/процесса Запланированное по годам количественное значение в проекте или процессе деятельности Организации, отражающее степень достижения цели, измеряемое или рассчитываемое по утвержденным в органе исполнительной власти методикам
Полный жизненный цикл Совокупность взаимосвязанных процессов последовательного изменения состояния промышленной продукции, сложных технических объектов и систем от формирования исходных требований к ним до снятия их с эксплуатации, списания (окончания применения и (или) хранения) и утилизации
Портфель проектов Набор компонентов, которые группируются вместе с целью эффективного управления и для достижения стратегических целей организации (ГОСТР 54870-2011)
Программа (проектов) Совокупность взаимосвязанных проектов и другой деятельности, направленных на достижение общей цели и реализуемых в условиях общих ограничений. (ГОСТР 54870-2011) Программа проектов Организации включает все проекты, направленные на достижение одного результата, создаваемого в рамках мероприятий подпрограмм государственных программ (в том числе федеральных целевых программ) и Плана деятельности Организации на определенный период
Продукт проекта/программы Результат проекта или программы, ради которого был предпринят проект/программа и без получения которого проект или программа не будут признаны успешными
Проект Комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленный на создание уникального продукта или услуги в условиях временных и ресурсных ограничений. (ГОСТР 54869-2011)
Процесс Совокупность взаимосвязанных действий, направленных на достижение определенных результатов. (ГОСТР 54869-2011)
Продолжение таблицы 1
Процессы завершения Группа процессов проектного управления, целью которых является оформление итогов проекта или его отдельного этапа
Процессы инициирования Группа процессов проектного управления, целью которых является определение и фиксация основных параметров проекта или его отдельного этапа (фазы или стадии)
Процессы исполнения Группа процессов проектного управления, целью которых является выполнение работ и получение результатов
Процессы мониторинга и контроля Группа процессов проектного управления, целью которых является отслеживание и анализ хода выполнения работ по проекту или этапу, принятие управляющих воздействий
Процессы планирования Группа процессов проектного управления, целью которых является определение плана мероприятий, необходимых для достижения целей и получения результатов проекта или его отдельного этапа
Распространение информации Процесс предоставления необходимой информации заинтересованным лицам в соответствии с планом коммуникаций, а также при реагировании на неожиданно возникающие запросы информации. (ГОСТР ИСО 21500-2014)
Риск (проекта/программы) Вероятное для проекта событие, наступление которого может как отрицательно, так и положительно отразиться на результатах проекта (программы). (ГОСТР 54869-2011)
Организационно-ролевая модель управления Совокупность ролей в программе, проекте или процессе, с указанием подчинения отдельных ролей
Роль, проектная роль Совокупность функций и полномочий, возлагаемых на участника программы, проекта или процесса
Система Комбинация взаимодействующих элементов, организованных для достижения одной или нескольких поставленных целей. (ГОСТ Р ИСО/МЭК15288-2005)
Система управления проектами Министерства Совокупность методологии проектного управления, организационно-штатной структуры и информационной системы, которые направлены на организационное и информационное обеспечение проектной деятельности Организации
Точка принятия решений по проекту/программе Событие в ходе реализации программы или проекта, при наступлении которого принимается коллегиальное решение о дальнейшем ходе работ по программе/проекту, на основании результатов проведенных ревизий
Унификация процессов проектного управления Приведение процессов проектного управления к единой системе, в т. ч. исключение дублирующих операций, использование единообразных шаблонов документов по управлению проектами и пр.
Продолжение таблицы 1
Управление коммуникациями Процесс (группа процессов), целью которого является удовлетворение информационных потребностей заинтересованных лиц проекта, а также разрешение вопросов, касающихся информационного взаимодействия в рамках проекта, в случае их возникновения. (на базе ГОСТР ИСО 21500-2014)
Управление программой Централизованные координирующие действия, предпринимаемые для достижения целей и реализации (извлечения) выгод программы. (ГОСТР 54871-2011)
Управление проектом Планирование, организация и контроль трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов проекта, направленные на эффективное достижение целей проекта. (ГОСТР 54869-2011)
Участники проекта/программы Должностные лица или структурные подразделения Организации, а также представители внешних организаций, участвующие в реализации и управлении проектом или программой в соответствии с закрепленными за ними проектными ролями
Цели и задачи управления коммуникациями проекта
Целью управления коммуникациями проекта, программы или отдельного мероприятия является обеспечение участников своевременной и актуальной информацией по проекту, программе.
Процесс управления коммуникациями проекта предназначен для решения следующих
задач.
1. Обеспечение принятия обоснованных и своевременных решений за счет:
- наличия актуальной и подробной информации;
- участия в принятии решений целого круга участников проекта, интересы которых могу быть затронуты при реализации принятых мер, экспертов, формулирующих экспертные заключения относительно предлагаемых к принятию мер, а также лиц, ответственных за реализацию предлагаемых к принятию мер.
2. Увеличение ценности результатов проекта за счет вовлечения заинтересованных сторон в проект в соответствии с их ожиданиями и потребностями.
3. Повышение качества и скорости реализации проекта за счет использования предыдущего опыта проектной деятельности.
Участники процесса управления коммуникациями проекта
В процессе управления коммуникациями проекта задействованы все участники проекта (программы), в том числе привлеченные (внешние) эксперты, входящие в рабочую группу проекта (программы).
Ключевыми участниками процесса являются:
- ответственный исполнитель проекта;
- исполнитель государственного контракта.
Описание процесса управления коммуникациями проекта
1. Планирование коммуникаций
Основным документом управления коммуникациями является План управления коммуникациями проекта, содержащий требования к сбору, созданию, распространению, хранению, получению и архивированию либо утилизации проектной информации.
2. Исходными данными для Плана управления коммуникациями проекта являются:
- требования нормативных документов Организации, регламентирующих потребности участников проекта к получению информации;
- положения государственного контракта и иных документов, устанавливающих обязательства исполнителя государственного контракта к предоставлению информации;
- потребности участников проекта к получению информации.
Ответственным за формирование Плана управления коммуникациями проекта
является исполнитель государственного контракта.
Срок предоставления Плана управления коммуникациями проекта - в течение месяца после заключения государственного контракта, реализуемого с применением проектного подхода (или выполняемого в рамках комплекса мероприятий, реализуемого с применением проектного подхода).
Согласование и принятие Плана управления коммуникациями производится следующим образом:
- ответственный исполнитель проекта согласует План управления коммуникациями в течение 3-х рабочих дней, при наличии замечаний формулирует замечания в реестре замечаний;
- ответственный исполнитель проекта передает План управления коммуникациями вместе с реестром замечаний в Департамент стратегического развития и проектного управления;
- ДСРПУ в течение 3-х рабочих дней проверяет План управления коммуникациями на предмет соответствия нормативно-регламентной документации Организации в части проектного управления. Возникшие замечания ДСРПУ направляет ответственному исполнителю проекта в форме реестра замечаний;
- ответственный исполнитель проекта направляет План управления коммуникациями и консолидированный реестр замечаний директору проекта;
- директор проекта в течение 3 -х рабочих дней рассматривает План управления коммуникациями и формулирует замечания в свободной форме. Ответственным за внесение замечаний директора проекта в реестр замечаний является ответственный исполнитель проекта;
- ответственный исполнитель проекта передает исполнителю государственного контракта реестр замечаний;
- исполнитель государственного контракта в течение 5-ти рабочих дней рассматривает предоставленные замечания и устраняет их. При необходимости исполнитель государственного контракта обращается к ответственному исполнителю с целью разъяснения полученных замечаний. При наличии разногласий в части устранения замечаний ответственный исполнитель проекта организует рабочее совещание.
Распространение информации
В ходе реализации проекта для распространения и обмена информацией участники проекта руководствуются Планом управления коммуникациями.
Основными коммуникациями в проекте являются:
- ведение актуальной информации по проекту в АИС ПУ, включая архив проекта и базу знаний. Порядок работы с архивом проекта приведен в настоящей Методике;
- бумажный документооборот, применяемый, как правило, при обмене информацией в соответствии с установленными процедурами Организации и/или потребностями в закреплении достигнутых договоренностей между участниками проекта;
- электронный документооборот, применяемый для обмена официальной информацией между сотрудниками Организации;
- электронная почта, применяемая, как правило, в случаях, если сообщения носят информационный характер;
- совещания. Порядок проведения совещаний по проекту приведен в настоящей Методике3.
Рекомендации по организации и проведению совещаний по проекту
Рекомендации по организации и проведению совещаний по проекту, описанные в данном разделе, распространяются на формальные совещания, результаты которых значительным образом влияют на проект. К таким совещаниям относятся заседания Рабочей группы проекта, отчетные совещания исполнителя государственного контракта перед представителями Организации, совещания участников проекта по разрешению открытых вопросов и возникших разногласий и пр. Применение указанных в настоящем разделе рекомендаций к совещаниям, носящим информационный характер, не является обязательным и остается на усмотрение инициатора совещания.
Административное сопровождение совещания осуществляет секретарь совещания. В совещаниях с участием представителей Организации и исполнителя государственного контракта ответственность за выделение секретаря совещания несет исполнитель государственного контракта.
Порядок проведения совещаний по проекту включает:
- организацию совещания;
- проведение совещания и оформление его результатов.
В рамках организации совещания:
1) секретарь совещания заблаговременно согласует время и место проведения совещания с участниками совещания, бронирует аудиторию для проведения совещания;
2) секретарь совещания заблаговременно собирает информацию о повестке совещания и рассылает ее в электронной форме не позднее, чем за 3 рабочих дня до даты проведения совещания;
3) в течение 1 -го рабочего дня участники совещания направляют секретарю замечания и предложения по корректировке повестки совещания;
4) участники готовят информационные материалы к совещанию в соответствии с повесткой и направляют их секретарю совещания для рассылки;
5) не позднее, чем за 1 рабочий день до даты проведения совещания секретарь рассылает участникам повестку и необходимые информационные материалы в электронной форме;
6) секретарь совещания отвечает за подготовку информационных материалов в бумажном виде (при необходимости), а также организацию необходимых для показа информационных материалов технических устройств.
В рамках проведения совещания и оформления его результатов:
1) секретарь в ходе проведения совещания ведет протокол;
2) не позднее, чем через 1 рабочий день после проведения совещания, секретарь совещания направляет протокол участникам совещания в электронной форме4;
3) участники совещания в течение 1 -го рабочего дня направляют замечания и предложения по корректировке протокола секретарю совещания;
4) секретарь отвечает за формирование согласованного протокола совещания, согласованный протокол подлежит рассылке участникам проекта не позднее, чем через 5 рабочих дней с момента проведения совещания;
5) секретарь совещания организует подписание протокола совещания в бумажной
форме;
6) секретарь совещания в течение 1 -го рабочего дня после согласования протокола совещания в электронной форме осуществляет постановку поручений, отраженных в протоколе.
Таким образом, рассматриваемая методика процесса управления коммуникациями проекта в бюджетных организациях предполагает анализ организационной структуры организации, функций отдела по управлению проектами, анализ существующей модели жизненного цикла проекта и проектного управления. Анализ показал, что существующая система управления проектами организации не отвечает нормативным требованиям и нуждается в существенной доработке и разработке некоторых рекомендаций по повышению
эффективности проектного управления. Основными проблемами функционирования системы является несоответствие существующей системы управления проектами, а именно системы Microsoft Project, требованиям Администрации Президента РФ по цифровому суверенитету об импортозамещении программного обеспечения, используемого в региональных ОИВ и ОМСУ5. На основании этого, можно сделать вывод о необходимости применения данной методики проектного управления, с целью удовлетворения требований существующих стандартов и законодательства.
Примечания
1 Клюев, А.С. Автоматизация настройки систем управления. - М.: Альянс, 2015. 272 с.; Управление ИТ-проектом «Эффективная система с «нуля» в любой организации [Электронный ресурс] - URL: http://pmlead.ru/ITPM-Selikhovkin.pdf/; Edsger W. Dijkstra, Selected Writings on Computing: A Personal Perspective. On the role of scientific thought. Pages 60-66 // Springer-Verlag, 2012. 512 с.
2 В данном разделе приведены термины и обозначения, необходимые для однозначного понимания положений настоящей Методики. По мере формирования и согласования регламентных документов, перечень и определение терминов могут быть скорректированы
3 Клюев, А.С. Автоматизация настройки систем управления. - М.: Альянс, 2015. 272 с.; Этапы жизненного цикла изделия / Электронное учебное пособие по дисциплине «Международные стандарты обмена данными» [Электронный ресурс]. -URL: http://www.salogistics.ru/students/suai_2011/page3.html
4 Согласование протокола в рамках Организации производится в соответствии с принятыми процедурами, в том числе при помощи системы электронного документооборота
5 Этапы жизненного цикла изделия / Электронное учебное пособие по дисциплине «Международные стандарты обмена данными» [Электронный ресурс]. - URL: http://www.salogistics.ru/students/suai_2011/page3.html; Podpovetnaya, Yu.V. The features of the information support development for the product lifecycle management system // Вестник ЮУрГУ. Серия «Компьютерные технологии, управление, радиоэлектроника». - 2017. - Т. 17, № 2. - С. 127-133.
TO THE ISSUE MANAGEMENT COMMUNICATIONS PROJECT IN THE BUDGET ORGANIZATIONS
Podpovetnaya Yu. V., Financial University under the Government of the Russian Federation (Chelyabinsk branch); South Ural Institute of management and Economics
Abstract
The article deals with the problem of project communications management in budget organizations. The analysis of organizational management and project management methods in order to improve the quality of work performed, reduce planned and actual costs, terms of preparation of management projects. Special attention is devoted to the methodology of the process of communications management of the project, which presents the scope and limitations of the used terms and symbols, goals and objectives communication management of the project, a description of the process communications management of the project, the dissemination of information. Recommendations on the organization and holding of meetings on the project are also given.
Keywords: project management, project communications, management methodology
