CC BY
58
К ВОПРОСУ ОБ УПРАВЛЕНИИ ИНТЕГРИРОВАННЫМИ ФОРМИРОВАНИЯМИ НА ОСНОВЕ ИНСТРУМЕНТОВ И МЕТОДОВ МЕНЕДЖМЕНТА
В.Н. Ходыревская, Е.М. Сахарова
Аннотация. В данной статье предлагается модель управления интегрированными формированиями на основе инструментов и методов менеджмента. Рассматриваются определенные её свойства, структура, набор характеристик, роль в системе управления.
Ключевые слова: интегрированное формирование, синергетический эффект, инструмент и метод менеджмента, функциональная модель оценки менеджмента, уровни развития менеджмента, метод ЭШОТ-анализа, метод анализа иерархий, матрицы парных сравнений.
Важнейшим перспективным направлением развития агропромышленного комплекса является формирование интеграционных структур, позволяющих повысить эффективность производства сельскохозяйственной продукции, продуктов питания в целом, существенно увеличить объемы производства продовольствия. Агропромышленная интеграция в российских условиях предполагает формирование тесных производственно-экономических взаимосвязей между предприятиями сельского хозяйства и предприятиями промышленности, обеспечивающими сельское хозяйство ресурсами и перерабатывающими сельскохозяйственную продукцию.
Развитие агрохолдинговых формирований позволяет использовать преимущества крупного специализированного производства, способствует повышению эффективности управления за счет синергетического эффекта.
Предполагается, что в течение ближайших лет в связи с мировыми тенденциями на экономическом пространстве России произойдут глобальные изменения, а это объективно требует решения ряда теоретических и методологических проблем, которые имеют непосредственное отношение к управлению интегрированными формированиями, в частности к повышению их эффективности. Существенное упрочение конкурентных позиций этих предприятий связано с менеджментом. В нём кроются перспективные подходы, которые могут стать новым инструментарием управления успешностью работы предприятий.
Вопрос стоит именно об отборе тех инструментов и методов менеджмента, которые действительно необходимы интегрированным формированиям (с учетом избираемого ими поля профессиональной деятельности) и обеспечивают высокую результативность развития системы управления. Так, например, одним из крупных и эффективно развивающихся агрохолдинговых формирований межрегионального масштаба является группа компаний «Агрохолдинг», которая включает в себя три направления: птицеводство и связанное с ним производство комбикормов, а также бизнес по оптовой и розничной торговле. Проблемы эффективного управления ими предполагают необходимость совершенствования механизма хозяйствования в целом, так как каждое из предприятий группы имеет узкую специализацию.
Вместе с тем эффективность управления и результативность функционирования групп предприятий воспринимается руководителями не как долгосрочная цель, а как текущий показатель, достигаемый не столько совершенствованием качественных характеристик производства, сколько такими методами оперативного управления, как всемерное снижение издержек производства, экономия на заработной плате работников, минимизация затрат на улуч-
шение условий труда, применение известных технологий, имитация товаров отечественных и иностранных конкурентов.
Результатом такого управленческого менталитета, как показывает практика, становится то, что предприятие со временем становится неспособным к генерации новых идей, технологическим, кадровым и продуктовым инновациям, систематической работе по созданию уникальных конкурентных преимуществ, повышению долгосрочной эффективности, что, соответственно, оборачивается для хозяйствующего субъекта потерей экономических перспектив [1].
В настоящее время исследователи всё чаще актуализируют тему кризиса управления как первопричину кризиса организации [2]. По нашему мнению, для достижения устойчивого экономического роста и обеспечения долгосрочной эффективности функционирования предприятий необходимо изменить менеджмент в соответствии с рыночными клиентоориентированными условиями ведения хозяйства, а управление должно быть креативным, профессиональным и сбалансированным.
Обостряется проблема неэффективного использования средств современного менеджмента, вызванная неумением топ-менеджмента выбрать перспективные инструменты и методы управления, а также слабостью самих систем управления. Для завоевания успешных позиций должны в полной мере использоваться эффективные модели управления.
В настоящее время исследователи проблемы выбора и применения современных инструментов и методов менеджмента выделяют различные аспекты измерения успешности работы предприятия. В частности, перспективным вариантом развития методологии менеджмента является формирование комбинированных подходов, к числу которых относятся системно-функциональный, функционально-системный и их инструментарий [1; 3; 5; 6; 8]; особенности современного менеджмента наиболее полно и объективно могут быть раскрыты через подробный анализ его граней, свойств и черт [2; 4; 5]; в теории и практике менеджмента доминирует несколько устойчивых вариантов относительно конкретного содержания целей предприятия в новых рыночных условиях - прибыль (доходность), выживание [1; 4; 5; 7].
Относительно системы инструментов и методов менеджмента существует мнение, что сами понятия «инструмент менеджмента» и «метод менеджмента» зачастую употребляются произвольно, не по существу значения, не вполне обоснованно и довольно поверхностно, что как раз и влечёт впоследствии количественное нагромождение существующих инструментов и методов, приводящее к затруднениям при их использовании и ошибкам при их неверном выборе.
Из анализа литературы [2; 5; 6] можно заключить, что сентенция «инструмент» происходит от латинского «тв^тепШт», что означает орудие труда для выполнения какой-либо работы, то есть средство, используемое для воздействия на определённый объект, его изменения, анализа или измерения.
Вследствие того что дефиниция «метод» берёт начало от греческого слова «(180о8о9>, означающего способ, путь исследования, то будем понимать её как систематизированную совокупность шагов, действий, которые необходимо предпринять, чтобы решить определенную задачу или достичь определенной цели.
Обобщая множество трактовок и отталкиваясь от этимологии изучаемых понятий, под инструментами менеджмента следует понимать приёмы и средства, используемые для осуществления управленческих функций и воздействий на основе заранее поставленных целей и способствующие достижению этих целей.
Методы менеджмента, в свою очередь, можно рассматривать как систему регулятивных правил и процедур выполнения различных задач управления с целью выработки рациональных управленческих решений.
Изучение научной литературы позволило выявить достаточно обширный массив используемых в менеджменте категорий, которые отвечают предложенным определениям, что обусловило необходимость поиска наиболее важных критериев классификации и распределения по ним выявленных понятий.
В целом, если рассматривать менеджмент предприятия как единую систему, то, опираясь на труды отечественных ученых, возможно классифицировать всю совокупность управленческих инструментов и методов на две крупные группы: системный инструментарий, действие которого трансцендентно распространяется на все уровни системы управления и затрагивает абсолютно все области объекта управления, и функциональный (операционный) инструментарий, который применим к реализации определённых чётко обособленных функций управления и находится в тесной взаимосвязи с системными инструментами и методами.
Нами выделены инструменты и методы менеджмента, принадлежащие к каждому из синтезированных контуров (таблица 1).
Таблица 1 - Системные и функциональные инструменты и методы менеджмента___________________
Группа инструментов и методов менеджмента Примеры
Системные инструменты и методы менеджмента
Стратегическое управление Миссия и видение, BSC, контроллинг
Проектирование организационной структуры и биз-нес-процессов Реинжиниринг, аутсорсинг, делегирование полномочий
Информационные технологии ERP, OLАР-технологии, ARIS
Разработка управленческих решений Методы экспертных оценок, системный анализ, экономико-матеттическое моделирование
Управление знаниями Карты знаний, корпоративные порталы знаний, принципы обучающихся организаций
Управление проектами Приоритизация проектов, метод критической цепи, Team-менеджмент
Инновационный менеджмент Анализ поля сил, управление изменениями, креативный менеджмент
Функциональные инструменты и методы менеджмента
Производство, логистика и управление качеством Гибкие производственные системы, Just-in-time, TQM
Финансы Факторинг, лизинг, бюджетирование
Маркетинг Реклама, вирусный шркетинг, нейромаркетинг
Управление человеческими ресурсами Корпоративная культура, грейдинг, Time-менеджмент
Все эти положения направлены на обеспечение системного подхода к описанию синергетической модели рационального выбора инструментов и методов менеджмента с целью повышения эффективности функционирования предприятия.
Следует заметить, что применение ситуационного подхода, на котором базируется фундамент практического использования разработанной модели, для адекватности результатов требует высокого уровня компетентности менеджмента предприятия.
Поэтому первый этап модели представляет собой оценку уровня менеджмента предприятия с целью установления возможности самостоятельного при-
менения на предприятии синергетической модели выбора менеджмент-инструментария или же обоснования необходимости использования услуг специализированных бизнес-консультантов.
Для оценки уровня компетентности менеджмента предприятия возможно использовать функциональную модель оценки менеджмента (ФМОМ), разработанную российским исследователем Д. Масловым и его английскими коллегами П. Ватсоном и Н. Чилиши, в которой заложена идея непрерывного совершенствования системы управления и которая полностью адаптирована к российской практике управления предприятием [8].
Оценка системы менеджмента предприятия в рамках функциональной модели предполагает анализ и оценку пяти общих функций управления (планирование, организация, мотивация, контроль, координация), которые приняты в модели как категории.
Самооценка системы менеджмента организации на основе функциональной модели проводится методом анкетирования (таблица 2). Вопросы анкеты экспресс-оценки разделены на пять групп в соответствии с критериями модели. Двадцать пять вопросов соответствуют 25 оценочным категориям.
Таблица 2 -Оценочные категории функциональ-ной модели самооценки системы менеджмента_________
Вопрос
Планирование 1. Установлена ли цель организации, ясно ли определены стратегические и текущие задачи?
2. Производится ли сбор и анализ данных о потребителях?
3. Отчетливо ли разделены сферы деятельности на предприятии?
4. Анализируется ли на предприятии информация о конкурентах и опыт других компаний?
5. Рационально ли распределяются ресурсы предприятия: материальные, людские, финансовые, информационные?
Организация 6. Понятна ли организационная структура предприятия?
7. Существуют ли документы и стандарты предприятия, регламентирующие должностные обязанности и рамки ответственности для отдельных подразделений и каждого работника?
8. Создаются ли условия для совершенствования и развития предприятия?
9. Эффективно ли организован процесс производства продуктов (услуг)?
10. Привлекательны ли для потребителя производимые продукты (услуги)?
Мотивация 11. Высоки ли лидерские качества руководителя?
12. Создаются ли на предприятии условия для обучения и развития работников?
13. Удовлетворены ли личные потребности работников предприятия?
14. Участвуют ли работники в деятельности по развитию предприятия?
15. Удовлетворены ли работники результатами своего труда?
Контроль 16. Существует ли на предприятии система оценки качества процесса производства (обслуживания)?
17. Существует ли на предприятии система оценки полученных результатов?
18. Учитываются ли мнения и пожелания клиентов в работе предприятия?
19. Оценивается ли эффективность использования ресурсов на предприятии?
20. Соответствуют ли полученные результаты поставленным целям организации?
Координация 21. Существует ли на предприятии эффективная система управления?
22. Установлены ли внутренние связи между подразделениями организации?
23. Проводится ли работа по урегулированию и предотвращению конфликтных ситуаций на предприятии?
24. Производится ли корректировка и уточнение планов и задач организации?
25. Применяются ли новые информационные и телекоммуникационные технологии в работе предприятия?
Максимальная оценка по каждой из 25 оценочных категорий составляет 4 балла и соответствует эталонному состоянию категории (0 - деятельность по данной категории не ведется; 1 - деятельность ведётся непостоянно; 2 - деятельность ведется в зависимости от ситуации; 3 - деятельность ведется постоянно и систематически; 4 - деятельность ведется максимально эффективно), эталонный показатель по каждому из пяти критериев может достигать 20 баллов, а максимальная общая оценка менеджмента предприятия - 100 баллов.
Особенность применения функциональной модели в том, что оценка менеджмента производится не только руководителями, менеджерами различных уровней, но и теми, кто выполняет управленческие решения, то есть работниками. Для получения объективных данных необходимым условием функциональной оценки менеджмента является участие в опросе не менее 80% руководителей и не менее 50% работников.
Средний балл по каждой из 25 оценочных категорий вычисляется по формуле (максимум 4 балла):
J _ 1рук.п ^'раб.п . .
ср.п 2 ? ^ '
где 1ср.п - средний балл по категории;
1рук.п~ средняя оценка руководителей;
1раб.п- средняя оценка работников;
п - оценочная категория.
Общая оценка каждого критерия определяется суммой средних баллов, соответствующих данному критерию оценочных категорий (максимум 20 баллов):
5
^крит. ^ j ^т .п 5
п=1
где ¡крнт. - общая оценка по критерию;
Icp.n - средний балл по категории;
п - оценочная категория.
Общая оценка менеджмента (Total Management Estimation, ТМЕ), которая отражает уровень развития системы управления предприятием, определяется суммой оценок по всем пяти оценочным критерия ФМОМ (максимум 100 баллов):
TME = j^Ivum, (3)
п=1
где ТМЕ - общая оценка менеджмента;
1крит. - общая оценка по критерию;
п - оценочный критерий.
В рамках методологии функциональной модели выделены пять уровней развития (зрелости) менеджмента предприятия (таблица 3).
Необходимо особенно подчеркнуть, что применение функциональной модели оценки менеджмента позволяет использовать полигон изменчивости и построить на нём профиль зрелости менеджмента предприятия. Такой подход даёт возможность увидеть направления, по которым необходимо первоочередное улучшение системы менеджмента.
Уровень развития менеджмента предприятия позволяет сделать вывод о целесообразности дальнейшего самостоятельного применения синергетической модели выбора инструментов и методов менеджмента. Если ТМЕ выше 41 балла включительно, то, учитывая факт сформированности и относительной зрелости системы управления на предприятии, можно, предварительно обозначив её «проблемные места» (функции управления с низкими значениями IkpHI.), приступать к дальнейшему этапу использования модели выбора менеджмент-инструментария, представляющего собой комплексную диагностику состояния
предприятия, алгоритм которой был разработан нами на основе синтеза современных тенденций в области анализа деятельности предприятия.
Таблица 3 - Характеристика уровней развития менеджмента предприятия с учетом ТМЕ
Уровень ТМЕ Характеристика состояния менеджмента
I (0—20) Управление ведется бессистемно, цели не определены либо слишком расплывчаты. Для дальнейшего развития необходимо в корне пересмотреть принципы ведения бизнеса
II (21-40) Система менеджмента имеет потенциал для развития, однако эти возможности реализуются слабо. Руководству необходимо, проявив инициативу, отчетливо определить цели и разработать стратегию развития системы менеджмента на основе качества
III (41-60) Система менеджмента на предприятии сформировалась. Необходимо акцентировать внимание на оптимизации бизнес-процесса и улучшении качества на каждом его этапе. Совершенствуя систему управления, следует учитывать важность потребителя и важность персонала
IV (61-80) Постоянное совершенствование качества менеджмента ведется по большинству направлений. Необходимо поддерживать динамику улучшений и начать преобразование оставшихся проблемных областей, используя бенчмаркинг и другие стратегии совершенствования
V (81-100) Достигнуты максимальные результаты по всем направлениям управленческой деятельности, система менеджмента является эталонной
Если же полученная общая оценка менеджмента ТМЕ ниже 41 балла, то руководству предприятия по возможности следует привлечь внешних квалифицированных специалистов-консультантов, которые смогут дать более компетентное заключение по состоянию предприятия, адекватно использовать разработанную нами модель выбора или же свои авторские методики с целью повышения эффективности предприятия.
Следует отдельно отметить то, что «узкими местами» развития предприятия, препятствующими повышению его эффективности, соответственно, будут являться установленные в ходе комплексной диагностики недостатки по каждой проанализированной области управления, проблемные бизнес-процессы и, конечно, определённые в ходе общей оценки менеджмента недостаточно развитые управленческие функции 1крнт., которые и могут быть одной из базовых первопричин всех вычлененных слабых сторон деятельности предприятия.
В процессе исследования было выделено три возможных мультипликативных области менеджмента: 1)слабые управленческие функции при
условии коррекции которых наблюдается «эффект подъёма» во всех остальных областях управления за счёт их взаимозависимости; 2) стратегически важные бизнес-процессы, выявленные в ходе сопоставления всех бизнес-процессов предприятия с его ключевыми факторами успеха и обеспечивающие условия развития его конкурентоспособности; 3) возможности со стороны внешней среды, которые могут быть использованы за счёт потенциала сильных сторон предприятия.
Наряду со стратегическими решениями и зонами возможного мультипликативного эффекта, необходимо из всего комплекса инструментов и методов, предлагаемых современным менеджментом, сформировать портфель системного и функционального инструментария в управлении конкретным предприятием.
На следующем этапе следует оценить возможность и адекватность применения предлагаемых инструментов и методов менеджмента в социально-экономических условиях исследуемого предприятия.
Данная задача может решаться на основе метода анализа иерархий (МАИ), разработанного Т. Саати и основанного на использовании методов матричной алгебры, что обеспечивает эффективное принятие решений на основе формализованных и неформализованных факторов [3; 7].
В связи с этим была предпринята попытка применить МАИ, адаптировав его к синергетической модели выбора менеджмент-инструментария [9]. Суть состоит в рассмотрении факторов, на основе которых будут сравниваться инструменты и методы менеджмента с шести позиций: 1) сильные стороны предприятия; 2)слабые стороны предприятия; 3) возможности внешней среды; 4) угрозы внешней среды; 5) затраты на внедрение менеджмент-инструментария; 6) достижение цели внедрения (эффект от внедрения менеджмент-инструментария).
Такой структурный анализ, как показывает практика, позволяет своевременно выявить, что в данный момент времени является для развития предприятия более приоритетным при выборе инструментов и методов управления: 1) полное использование потенциала сильных сторон предприятия; 2) всесторонняя нейтрализация слабых сторон предприятия; 3) комплексный учёт и использование возможностей внешней среды; 4) уклонение от угроз внешней среды; 5) уровень стоимости внедрения; 6) полное достижение функциональных целей внедрения конкретного менеджмент-инструментария.
Между тем, его применение для указанных параметров требует попарного сравнения факторов в терминах доминирования одного из элементов над другим. Эти суждения в шкале МАИ выражаются в целых числах (таблица 4).
Таблица 4 - Шкала отношений МАИ
Если, допустим, элемент «сильные стороны» доминирует над элементом «слабые стороны», то клетка квадратичной матрицы, соответствующей строке «сильные стороны» и столбцу «слабые стороны», заполняется целым числом, а клетка, соответствующая строке «слабые стороны» и столбцу «сильные стороны», заполняется обратным к нему числом. Если «сильные стороны» и «слабые стороны» эквивалентны, то есть менеджеры предприятия видят необходимость как в комплексном использовании сильных сторон, так и в нейтрализации слабых сторон деятельности предприятия, то в обе позиции записывается 1. В частности, пример матрицы парных сравнений факторов социально-экономических условий развития предприятия представлен в таблице 5.
Поскольку подход к определению вектора движения реализации сильных сторон предприятия и возможностей внешней среды при невысоких затратах на внедрение менеджмент-инструментария лежит прежде всего в плоскости построения вектора приоритетов факторов, далее необходимо построить вектор приоритетов факторов. Для этого следует разделить элементы каждого столбца матрицы на сумму элементов этого столбца, то есть нормализовать столбец, затем нужно сложить элементы каждой полученной строки и разделить эту сумму на число элементов в строке. В нашем примере вектор приоритетов имеет вид: (0,406038, 0,030528, 0,219938, 0,112533, 0,124501, 0,106462). Соответственно, по значению вектора можно определить наиболее весомые и значимые для предприятия факторы.
Таблица 5 - Матрица парных сравнений факторов социально-экономических условий развития предприятия
Фак- торы Силь- ные сто- роны Сла- бые сто- роны Возмож- ности Угро- зы Затра- ты Эф- фект
Сильные стороны 1 8 3 5 5 5
Слабые стороны 1/8 1 1/5 1/4 1/5 1/5
Возмож- ности 1/3 5 1 5 3 3
Угрозы 1/5 4 1/5 1 4 1/3
Затраты 1/5 4 1/3 1/4 1 5
Эффект 1/5 5 1/3 3 1/5 1
Одним из ключевых условий для проверки точности вектора приоритетов является расчет показателей согласованности, к которым относятся: приближенная оценка главного собственного значения матрицы суждений А^х; индекс согласованности (ИС); случайный индекс (СИ); отношение согласованности (ОС).
Приближенная оценка главного собственного значения матрицы суждений А^х рассчитывается следующим образом. Суммируется столбец суждений в матрице парных сравнений факторов, а затем сумма первого столбца умножается на величину первой компоненты нормализованного вектора приоритетов, сумма второго столбца - на вторую компоненту и т.д. Затем полученные числа суммируются. Таким образом, получаем А,тах, которая называется оценкой максимума или главного значения матрицы парных сравнений. Это приближение используется для оценки согласованности суждений эксперта. Чем ближе Хщах к количеству факторов п в матрице парных сравнений, тем более согласованным является
Степень важности Определение Пояснение
1 Одинаковая значимость Два действия вносят одинаковый вклад в достижение цели
3 Некоторое преобладание значимости одного действия (показателя фактора) перед другим, слабая зависимость Опыт и суждения дают легкое предпочтение одному действию перед другим
5 Существенная или сильная значимость Опыт и суждения дают сильное предпочтение одному действию перед другим
7 Очень сильная или очевидная значимость Предпочтение одного действия над другим очень сильно, его превосходство практически явно
9 Абсолютная значимость Свидетельство в пользу предпочтения одного действия другому в высшей степени убедительно
V4,6,8 Промежуточные значения между соседними значениями шкалы Ситуация, когда необходимо компромиссное решение
Обратные величины приведенных чисел Если действию / при сравнении с} присваивается одно из приведенных выше чисел, то действию} по сравнению с / присваивается обратное значение Если над диагональю стоит целое число, то под диагональю его обратное значение
представление в данной матрице. Отклонения от согласованности выражаются величиной, которая называется индексом согласованности (ИС):
ис = I(Ка, ~ п)\. (4)
(п-1)
При оценивании величины порога несогласованности суждений используются оценки случайного индекса (СИ), полученные методом имитационного моделирования. В таблице 6 приведены средние (модельные) значения СИ для матрицы парных сравнений, используемой в нашей синергетической модели выбора менеджмент-инструментария.
Таблица 6 - Оценки случайного индекса
п 1 2 3 4 5 6
СИ 0 0 0,58 0,9 1,12 1,24
Отношение ИС к среднему СИ для матрицы парных сравнений называется отношением согласованности (ОС):
мс
ОС = при п = const. (5)
СИ
Значение ОС <0,10 считается приемлемым порогом допустимой согласованности суждений, при котором матрица парных сравнений факторов является согласованной и рассчитанный вектор можно считать вектором приоритетов. Если значение ОС >0,10, данные в матрице необходимо уточнить.
Наряду с расчетом вектора приоритетов, следует провести попарное сравнение предлагаемых вариантов инструментов и методов менеджмента, сосредоточенных в ранее сформированном портфеле, по каждому фактору.
С этой целью необходимо построить шесть матриц парных сравнений, в каждой из которых элементами будут выступать портфельные инструменты и методы менеджмента, а критериями для сравнения -факторы социально-экономических условий развития предприятия (сильные стороны, слабые стороны, возможности, угрозы, затраты на внедрение, эффект от внедрения). В частности, в первой матрице сравниваем элементы между собой по критерию наиболее полного использования потенциала сильных сторон предприятия, во второй матрице - по уровню нейтрализации слабых сторон деятельности предприятия и т.д. Алгоритм оценки позиций в матрицах, расчета векторов приоритетов и показателей согласованности является аналогичным алгоритму, рассмотренному при ранжировании факторов условий развития предприятия.
Соответственно, как результат, мы получим шесть векторов приоритетов, каждый из которых будет соответствовать определенному критерию. Векторы приоритетов в обязательном порядке следует проверить с помощью расчета показателей согласованности.
Следует заметить, что для того, чтобы выбрать оптимальные варианты инструментов и методов менеджмента, в максимальной степени удовлетворяющие социально-экономическим условиям развития предприятия, из всего анализируемого портфеля,
необходимо для каждого инструмента или метода менеджмента рассчитать приоритетность. Осуществить это возможно, суммировав произведения локальных приоритетов каждого вектора менеджмент-инструментария по каждому критерию на значимость этого критерия, величиной которой выступает значение по этому критерию в векторе приоритетов факторов. Количество отобранных вариантов зависит от значения приоритетности фактора «затраты на внедрение», а именно: если менеджеры предприятия первоначально определили ограниченную стоимостную планку затрат на внедрение и применение менеджмент-инструментария, то объективно отсутствует возможность выбрать большое число альтернативных позиций.
Необходимо особенно подчеркнуть, что при формировании портфеля инструментов и методов менеджмента на основе оценки адекватности альтернатив специфике предприятия методом анализа иерархий не следует забывать про структурирование приоритетных инструментов и методов менеджмента на системный и функциональный инструментарий.
Список использованных источников
1 Винокуров, В.А. Качество менеджмента - основа
современной управленческой парадигмы /
В.АВинокуров // Менеджмент в России и за рубежом. -2006. -№ 6. -С. 9-19.
2 Дафт, Р. Менеджмент: Пер. с англ./Р. Дафт. -СПб.: Питер, 2007.-754 с.
3 Вертакова, Ю.В. Управленческие решения: разработка и выбор / Ю.В. Вертакова, И.А. Козьева, Э.Н. Кузьбожев. - М.: КНОРУС, 2005. - 352 с.
4 Фатхутдинов, P.A. Производственный менеджмент /Р.А. Фатхутдинов. - СПб.: Питер, 2003. - 491 с.
5 Саликов, Ю.А. Системно-функциональное развитие менеджмента промышленных предприятий и его инструментария: автореф. дисс. д-ра экон. наук / Ю.А. Саликов. - Воронеж: ВГТА, 2008. - 45 с.
6 Ходыревская, В.Н. Менеджмент: организация как объект управления и её структура, управленческий микс /В.Н. Ходыревская, O.E. Андросова, И.А. Бузю-нова. - Курск: КГУ, 2009. - 152 с.
7 Беседина, В.Н. Синергетический эффект стратегии маркетинга в изменяющихся условиях рынка/ В.Н. Беседина, А. А. Демченко// Вестник Российскою торгово-экономического университета. -2005. - №3. - С. 53-60.
8 Маслов, Д. Применение функциональной модели оценки менеджмента для достижения устойчивых конкурентных преимуществ / Д. Маслов, П. Ватсон, Н. Чи-литтти // Менеджмент в России и за рубежом. - 2007. -№3. - С. 10-31.
Информация об авторах
Ходыревская Валентина Николаевна, доктор экономических наук, профессор, заведующий кафедрой менеджмента Курского государственного университета, тел. (4712) 51-08-83, E-mail: kamen-25@yandex.ru
Сахарова Екатерина Михайловна, студентка магистратуры факультета экономики и менеджмента Курского государственного университета, направление подготовки «Менеджмент», тел. 8-960-673-45-17, E-mail: esakharova@mail.ru.
