CC BY
27
рынка потребительских товаров в условиях дестабилизации российской экономики и ограниченности финансовых ресурсов [2].
Малое предпринимательство, оперативно реагируя на изменение конъюнктуры рынка, придает экономике необходимую гибкость. Малые предприятия способны мгновенно отзываться на изменение потребительского спроса и за счет этого обеспечивать необходимое равновесие на потребительском рынке. Малое предпринимательство вносит существенный вклад в формирование конкурентной среды, что для нашей вы-
сокомонополизированной экономики имеет первостепенное значение [5].
Именно малые предприятия, особенно в случае оптимальной разработки новой государственной политики в области малого предпринимательства, могут стать основой рыночных структур во многих отраслях, обеспечить переход денежной массы в сферы наиболее оптимального приложения средств.
Работа выполнена в рамках Темплана-2010 ГОУ ВПО ПГУ по заказу Федерального агентства по образованию (тема № 1.8.10).
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Плотникова, О.А. Малое предпринимательство и его роль в обеспечении развития национальной экономики Российской Федерации [Текст] : моногр. / О.А. Плотникова. - М.: Моск. гуманит. ун-т, 2006. -216 с.
2. Багиев, Г.Л. Организация предпринимательской деятельности [Текст] / Г.Л. Багиев, А.Н. Асаул. -СПб.: СПбГУЭФ, 2001. - 231 с.
3. Инновации в малом бизнесе [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http:// sbinnovation.ru/content/ view/1/
4. Российско-американский инновационный со-
вет по высоким технологиям [Электронный ресурс] // Википедия. - Режим доступа: http://ru.wikipedia.org/wiki/
5. Береговой, В.А. Венчурный бизнес и инновационное предпринимательство [Электронный ресурс] / В.А. Береговой; Санкт-Петербургский государственный инженерно-экономический университет, каф. финансов и банковского дела. - Режим доступа: http://www.antiatom.ru/2008_7-17.php
6. Модернизация экономики начнется с малого бизнеса [Электронный ресурс] // Деловой портал БИ-ТУ-БИС. - Режим доступа: http://www.b2bis.ru/arti-е^Лгеп<3/7623
УДК 330.190.2+35
М.Н. Руденко
К ВОПРОСУ ОБ ОРГАНИЗАЦИИ КОНСАЛТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В ДЕЛОВОЙ ИНФРАСТРУКТУРЕ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА
Разнообразие проблем и задач, с которыми обращаются бизнес-структуры к услугам консалтинговых компаний, определяет необходимость создания эффективной системы организации консалтинговой деятельности, подчиненной принципам эффективного взаимодействия с элементами деловой среды предпринимательства.
Основной причиной обращения предпринимательских структур к услугам профессиональных консультантов выступают потребность в повышении эффективности хозяйственной деятельности или разработка и проведение мероприятий, направленных на ее совершенствова-
ние. Основная цель подобных преобразований состоит в необходимости развития деятельности и получения дополнительных конкурентных преимуществ.
Специфика консалтинговых услуг предопределяет принципы, на основе которых строятся отношения между клиентом и консультантом, а также организация деятельности самой консалтинговой компании. Содержание этих принципов, прежде всего, должно отражать следующие два основных аспекта: специфику консалтинговой деятельности и особенности предоставляемых услуг; организацию взаимодействия между
клиентом и консультантом. Прежде всего, в процессе организации и осуществления консультирования между клиентом и консультантом должны возникнуть доверительные отношения, что позволяет наиболее адекватно оценить сложившуюся ситуацию и принять правильное решение по устранению проблем. На наш взгляд, формирование подобных отношений является одним из необходимых условий осуществления консалтинговой деятельности.
Консалтинговые услуги имеют длительный цикл продаж. Процесс переговоров о продаже услуг может длиться несколько месяцев, за это время происходит ряд встреч клиента и консультанта. Процесс выбора консалтинговой фирмы можно разделить на три следующих основных этапа.
1. Формирование списка консалтинговых фирм. Сюда входят: изучение рейтинга консалтинговых компаний; проведение открытого тендера; рекомендации знакомых из смежных сфер бизнеса, информация от других компаний, реализация проектов которых была эффективна; личный опыт/знакомства; семинары и конференции; специализированные издания и справочники.
2. Сбор и анализ информации о консалтинговой компании.
3. Выбор консультанта: детальное обсуждение технического задания и реализация пилотного проекта.
В зависимости от требуемой услуги существует специфика выбора консультанта. Так, среди факторов, имеющих особое значение при выборе консалтинговой фирмы, выделяют: гарантию достоверности данных и применяемые методы; оперативность выполнения заказа; профессионализм и квалификацию исполнителей. При консультировании по вопросам управления важным становится их субъективный характер, что подразумевает доверие и конфиденциальность. Один из важнейших элементов успешного взаимодействия заказчика и исполнителя - индивидуальный подход, предполагающий разработку стратегии взаимоотношений с каждым заказчиком услуг. Выделим три основные группы принципов, которые целесообразно учитывать при организации консалтинговой деятельности.
1. Принципы, касающиеся формирования взаимоотношений клиент-консультант: компетентность и профессионализм; конфиденциаль-
ность; этические нормы; интересы клиента; нацеленность на долгосрочное сотрудничество; психология общения и техника ведения переговоров.
Данные принципы являются основополагающими при организации консультирования, так как формируют определенное отношение клиента к консалтинговой фирме, создают ее репутацию и имидж.
2. Принципы, касающиеся непосредственной организации консалтинговой деятельности: вовлеченность персонала; гибкость; научность; конкретность и объективность; эффективность; целесообразность; информативность.
3. Принципы, касающиеся организации процесса консультирования и формирования консалтингового проекта для каждого конкретного клиента. Основные принципы этой группы и их содержание представлены в табл. 1.
Таблица 1
Основные принципы формирования и реализации консалтингового проекта
Принцип Содержание
Своевременность Точный учет временных факторов. Определение требований к консультационному проекту в соответствии с запросами рынка и требованиями клиента
Реализация Предметная ориентация и относительно высокая конкретизация консультационных проектов
Комплексность Учет всех особенностей и специфики деятельности клиента. Учет факторов внешней среды и деятельности конкурентов. Интеграция интересов всех участников консалтинговой деятельности
Многовариантность и оптимальность Разработка множества сравнительных вариантов решений и выбор / обоснование одного из них в качестве оптимального по определенному критерию
Целеполагание Формирование и согласование основных целей и задач консультационного проекта
При изучении особенностей организации деятельности в области консалтинговых услуг будем выделять командный и индивидуальный методы организации.
Командный метод применяется, когда в решении проблем клиента участвует группа консультантов - экспертов, специализирующихся в одной или различных областях. Это позволяет избежать риска от неэффективных решений, так как они принимаются коллегиально или на основе метода «мозговой атаки». Использование этого метода целесообразно в случае решения сложных, глобальных проблем клиентов. К числу таких проблем относятся: разработка бизнес-плана; формирование стратегии выхода на новый рынок; реорганизация бизнеса; вывод на рынок нового продукта; и т. п.
Индивидуальный метод носит более частный характер и применяется, когда изучаемая проблема не отличается особой сложностью, например консультирование по некоторым юридическим, правовым или кадровым вопросам.
Если говорить о методах организации консалтинговой деятельности, то они могут носить комплексный или специализированный характер. Комплексный - оказание широкого спектра услуг, затрагивающих основные аспекты организации деятельности, например менеджмент, маркетинг, логистику, финансы, кадры, информацию. Специализированный - предоставление услуг, касающихся определенной стороны организации бизнеса и сопряженных с ней областей, например аудита и налогообложения. Отдельным методом организации консалтинговой деятельности можно назвать обучение, которое выступает и как способ привлечения клиентов, и как один из аспектов повышения качества консультирования. В рамках данного метода широко распространено проведение различных тренингов и семинаров.
Если говорить о второй группе методов, то их выбор прежде всего определяется следующими: характер консультирования (долго- или краткосрочная направленность); финансовые возможности клиента-заказчика; сложность поставленных целей и задач; сроки осуществления консультационного проекта; уровень программно-информационной поддержки консультационного проекта. В случае краткосрочности консультационного процесса консультант не имеет возмож-
ности детально оценить проблемы и специфику клиента, в связи с чем целесообразно использовать такие методы консультирования, которые могут дать оптимальное решение (совет) в соответствии с поставленными целями. Среди методов, позволяющих оперативно сформировать адекватное решение, - метод мозговой атаки и фокус-группа. Более долгосрочный характер носят такие методы, как SWOT-анализ, диагностика, анкетирование, опрос, наблюдение. Кроме того, могут широко применяться методы математического и статистического анализа (корреляции, средней взвешенной и т. п.). Теоретическая сущность представленных методов достаточно широко освещена в современной научной литературе и не требует пояснения.
Производство консалтинговой услуги - это целенаправленная деятельность консультанта с целью решения проблем клиента и осуществления желаемых изменений в его предпринимательской деятельности. Процесс производства консалтинговой услуги целесообразно рассматривать как совокупность взаимосвязанных последовательных этапов, следующих друг за другом по логически выстроенной схеме. Существует множество моделей процесса консультирования, которые содержат от трех до десяти производственных этапов. Рассмотрим базовую модель из пяти этапов (см. рис. 1): подготовительный этап процесса оказания консалтинговой услуги; определение проблемы; анализ текущего положения компании на рынке и постановка задач по решению проблемы; планирование проекта; внедрение управленческих решений (внедрение -демонстрация применимости разработанных подходов для решения поставленных задач). Отметим, что типовую универсальную модель невозможно применять во всех случаях, но следует использовать в качестве базовой для выработки и планирования консалтинговых проектов. В практической деятельности возможно изменение последовательности этапов процесса оказания консалтинговой услуги. Так, например, фазу внедрения можно начать до окончания этапа планирования.
Рассмотрим подробно каждую стадию процесса производства консалтинговой услуги.
Подготовительный этап процесса оказания консалтинговой услуги включает: первоначальные контакты заказчика и исполнителя проекта;
Подготовительный этап
О ~
Определение проблемы
О ~
Анализ и постановка задач по решению проблемы
О ~
Планирование проекта
о ~
Внедрение управленческих решений
Рис. 1. Этапы производства консалтинговой услуги
Обсуждение желаемых изменений в бизнес-процессах; определение роли консультанта и клиента; подготовку плана задания на основе предварительного анализа проблемы и соглашения по условиям выполнения проекта; заключение контракта. В зависимости от сложности проекта подготовительный этап может длиться несколько недель. Качественно проведенная подготовка является основой успешной последующей теоретической и практической работы, оказывает большое влияние на характер взаимоотношений.
Второй этап процесса оказания консалтинговой услуги представляет собой постановку проблемы и ее глубокий анализ, основанный на тщательном изучении фактов и их анализе. Определение ключевых аспектов изучения проблемы, а также методы и способы анализа информации выступают необходимым элементом для выработки правильных и качественных решений. Собирая информацию, консультант оказывает влияние на клиента, поэтому изменения в деятельности компании проявляются уже на данном этапе.
На этапе анализа выполняется сбор первичной и вторичной информации, разрабатываются модели и структура проекта на основе мнений экспертов и специалистов и анализа собранных данных. Сбор информации осуществляется с помощью таких инструментов, как маркетинговые исследования, телефонные интервью, Интернет, фокус-группы, а также на основе анализа информации периодических изданий. На основе
полученной информации разрабатывается модель решения проблемы. Модель - условный образ объекта или процесса, воспроизводящий существенные структурные и функциональные особенности оригинала, позволяющие исследователю понять его закономерности. Поскольку познавательные способности исследователя ограничены, в его представлении об окружающем мире фигурируют модели - условные образы реальных объектов. Без моделей и моделирования невозможно познание. Построение модели дает возможность объяснить сущность непонятного или малоизученного явления путем сопоставления его с хорошо известным, изученным объектом.
Результатом анализа всей собранной информации должен стать набор альтернатив, основывающихся на предложениях о том или ином варианте развития событий. Ключевым фактором успеха разработки эффективной модели выступает способность консультанта мыслить абстрактно, в процессе анализа формировать алгоритм исследования (сбора информации). Так, например, алгоритм отраслевого исследования может иметь следующую структуру:
1. Определение размера рынка и рыночных сегментов: динамика рынка; факторы, определяющие спрос и предложение; основные рыночные сегменты и их развитие; прогноз на среднесрочную перспективу.
2. Анализ деятельности конкурентов: основные конкуренты, направления их деятельности; диагностика конкурентной среды, интенсивность, структура рынка.
3. Анализ потребительского поведения: сегментация потребителей; определение критериев выбора продукции/услуги; особенности поведения при принятии решения о покупке.
4. Оценка влияния поставщиков: профили ведущих поставщиков и их влияние на деятельность компании; критерии выбора поставщиков.
5. Исследование каналов распределения: основные схемы распределения продукции от производителя до потребителя; текущее положение и перспективы национальных и региональных сетей дистрибуции.
6. Оценка ресурса и потенциала клиента: выявление устойчивых конкурентных преимуществ; анализ ключевых бизнес-процессов; анализ основных ресурсов - производственных, финансовых, интеллектуальных.
4
Научно-технические ведомости СПбГПУ 3' 2010. Экономические науки
Постановка проблемы
Сбор и анализ данных
Результаты исследований
Выводы и рекомендации >
Внедрение и апробация управленческих решений
Рис. 2. Схематичный план консалтингового проекта
Основная цель этапа планирования - разработка решения проблемы. На данном этапе необходимо выработать альтернативные решения и провести их оценку, разработать план осуществления проекта и представить предложение клиенту для принятия окончательного решения.
Ключевым элементом планирования выступают процессы по разработке стратегии и тактики осуществления проекта. Основные вопросы, требующие детального анализа и планирования, следующие: разработка стратегии; разработка плана маркетинга; составление бизнес-плана.
На завершающем этапе консультационного проекта консультант-исследователь демонстрирует результаты выполнения проекта и разрабатывает комплекс рекомендаций по эффективному применению предложенных методик в практической деятельности компании-клиента. Схематически типичный рабочий план консалтингового проекта представлен на рис. 2.
Эффективность процесса производства и реализации консалтинговой услуги зависит от глубины понимания проблем клиента и оценки потенциала возможностей компании для решения этих проблем. Таким образом, четкое определение управляемых переменных и эффективное использование их в практической деятельности дает возможность улучшать конкурентные позиции и адаптироваться к условиям внешней среды деловой инфраструктуры. Управляемые переменные будем определять как ключевые факторы успеха (КФУ) консалтинговой фирмы. Идентификация КФУ - один из главных приоритетов разработки стратегии взаимодействия с партнерами и клиентами и успеха консалтингового проекта.
Выделим основные факторы успеха консалтинговых проектов: четкое определение проблемы клиента; четкое и соизмеримое определение целей; обеспечение необходимой поддержки проекта; активное взаимодействие в процессе
реализации проекта; компетентное и оперативное решение вопросов; контроль каждой стадии выполнения консалтингового проекта; сильный бренд консалтинговой компании; эффективная система внешнего и внутреннего маркетинга.
К числу средств для эффективного взаимодействия консультанта и клиента относят:
- рабочие планы и отчеты: анализ реализации рабочих планов, промежуточные отчеты, краткие отчеты по ключевым вопросам, полный отчет по проекту (идеи, анализ, выводы, рекомендации), резюме для руководства и ведущих специалистов, отчеты для публикации;
- презентации, проводимые консультантами по результатам реализации этапов проекта.
В целях эффективного использования консалтинговых услуг необходимо проводить регулярные встречи с консультантами для согласования последующих шагов, оценки результатов и необходимого контроля. Команда, вовлеченная в проект, должна перенимать навыки и знания консультантов, чтобы впоследствии иметь возможность проделать подобную работу самостоятельно. Наличие разработанного плана консалтингового проекта способствует эффективному внедрению управленческих решений, позволяет снизить сопротивление изменениям, связанным с неудовлетворительным управлением проектом со стороны руководства компании-заказчика и консультантов консалтинговой компании и затрагивающим некоторые личные или групповые интересы.
По завершении проекта клиент проводит заключительную встречу с консультантами, на которой проводится оценка проделанной работы. Клиент получает ответ на вопросы, возникшие в процессе реализации предложенных разработок, а консультанты убеждаются в верной трактовке их рекомендаций. Определяются перспективы дальнейшего сотрудничества. Важным моментом взаимодействия консультанта и клиента
является контроль выполнения проекта, осуществляемый как клиентом, так и самим консультантом в ходе проекта (мониторинг) и по его завершении (оценка результатов). В ходе мониторинга определяется, прежде всего, соответствие текущей деятельности консультанта техническому заданию, отраженному в договоре.
Определим основные методы оценки работы консультантов в процессе разработки и внедрения управленческих решений.
1. Сравнение деятельности консультанта с требованиями к его работе, определенными в контракте. При этом должна быть определена объективная оценка полноты и качества выполнения задания. Клиент должен определить, насколько консультант придерживается рамок задания. Однако если тот и выходит за рамки, клиент все равно может высоко оценить квалификацию консультанта. И наоборот, если консультант слишком точно придерживается рамок задания, клиент может потратить много сил на адаптацию проекта к изменившейся ситуации.
2. Оценка вклада консультанта в повышение экономической эффективности работы компании-заказчика. Влияние его работы должно отражаться на прибыли, а также на других финансовых показателях. Трудность этого метода оценки работы консультантов заключается не только в сложности расчетов экономического эффекта вообще, но и в определении той доли в нем, которая возникает именно благодаря работе консультантов. Кроме того, в консалтинговых проектах, ориентированных на долгосрочные цели, эффект может накапливаться в течение достаточно длительного времени и проявляться в финансовых результатах лишь косвенно.
3. Определение реальных изменений, возникших в результате использования консультанта. Это новые возможности персонала организации, новые системы, новое поведение, новые программы, новые проекты.
Поскольку консультационный проект базируется на совместных действиях клиента и консультанта, то неготовность к сотрудничеству любой из сторон приводит к неудовлетворенности сотрудничеством, при этом снижается качество выполнения консультационного проекта. Контроль должен быть непрерывным. На каждом этапе консультационного проекта происходит сравнение клиентом и консультантом достигну-
того результата. Инструментом контроля за ходом выполнения работ являются промежуточные отчеты. На основе заключительных отчетов проводится оценка полученных результатов.
Основными предпосылками эффективного управления и успешной реализации консультационного проекта являются:
- знание процедуры поиска и выбора консультационной фирмы (консультанта);
- согласование сторонами и включение в контракт формулировки проблемы, объемов и сроков выполнения работы, прав и обязанностей сторон в соответствии с выбранной моделью консультирования, принципов оплаты труда и т. д.;
- формирование команды для работы по проекту из специалистов высокого профессионального уровня;
- оперативная обработка, анализ информации, управление и контроль процесса реализации проекта.
Для наиболее эффективного использования консультационных услуг консультанты как профессионалы должны удовлетворять общим критериям профессионализма с позиций знаний и умений, этических норм и личностных качеств (см. табл. 2).
В соответствии с перечисленными знаниями, умениями и опытом выделяют консультантов-универсалов и консультантов-специалистов. Универсалы имеют широкое образование и широкий круг интересов. В круг их обязанностей входят подготовка и координация глобальных заданий, осуществление предварительной диагностики, представление клиенту предложения по решению проблем. Специалисты имеют знания и опыт в конкретной отрасли или области работ. Большое разнообразие видов консультационных услуг предполагает и разнообразие специализаций консультантов. Наличие квалифицированного персонала и сотрудников, аккумулирующих знания и опыт, является первостепенным фактором для консультационных компаний. Некоторые компании делают акцент на научной подготовке персонала. Другие фирмы отмечают «большой и практический опыт работы своих консультантов на высших руководящих должностях» в реальном секторе экономики. Так, например, исследовательские фирмы заботятся об уровне подготовки своих внештатных сотрудников - интервьюеров и организуют для них обучение.
Таблица 2
Критерии профессионализма консультанта
Требования к личностным характеристикам консультанта Требования к профессиональной компетенции
Необходимые профессиональные знания Ключевые компетенции
Творческое мышление Развитые навыки делового общения Психологическая зрелость Хорошее физическое и духовное здоровье Способность к самосовершенствованию, самодисциплина, самоорганизованность Самокритичность Профессиональная этика Методы управления Процедуры ведения отчетности Способы получения и обработки информации Владение программными продуктами и умение применять при реализации проектов Организационные основы консультирования Методические основы консультирования Факторы, влияющие на результативность консультирования Определение и эффективное решение проблемы клиента Разработка и использование нестандартных управленческих решений Умение применять педагогические навыки в процессе обучения клиентов компании Побуждение работников к творческой деятельности Формирование и развитие эффективных рабочих групп Применение предыдущего опыта консультирования в различных областях при решении различных проблем Непрерывное обновление знаний Активное участие в разработке и реализации стратегии консалтинговой компании
Необходимым условием на этапе внедрения результатов является их адаптация с учетом культурных и социально-экономических особенностей компании-заказчика, а также ее филиалов и представительств. В связи с этим возникает необходимость тестирования результатов или моделирования возможных негативных последствий. Важно отметить, что выбор методов и моделей консультирования осуществляется в процессе тесного взаимодействия клиента и консультанта. Наличие традиционных методов исследования и анализа не определяет однозначность их использования в каждой конкретной ситуации. Сущность консалтинга предопределяется возможностью индивидуального подхода к клиенту и поиском нестандартных решений поставленных задач.
Динамичное развитие консалтинговых услуг в российском предпринимательстве способствовало формированию целого ряда структурных параметров, которые сблизили рынок консалтинговых услуг России с ситуацией на рынке развитых стран. Вместе с тем сохраняется и своеобразная российская специфика.
Как отмечают некоторые специалисты, отечественный потребитель тоже очень скоро «дозреет» и осознает необходимость и полезность профессионального совета. Жизнь заставит его это сделать, поскольку и он и его конкурент на российском рынке стремятся к одному и тому же состоянию в «стратегическом пространстве» и каждому из них необходимы соответствующие конкурентные преимущества.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Березин, И. Рынок маркетинговых исследований и консалтинга: состояние, проблемы и перспективы [Электронный ресурс] / И. Березин. - Режим доступа: http://www.bcimarketing.aha.ru/s_berez.htm
2. Консалтинг. Российская специфика [Текст] // Экономика и жизнь. - 1996. - № 26.
3. Консалтинг: основные определения [Электронный ресурс]. - Режим доступа: www.i2r/rusfund/sttic/
4. Хайниш, С. 20 лет российскому управленческому консалтингу: некоторые уроки, размышления,
парадоксы, иллюзии [Электронный ресурс] / С. Хайниш. - Режим доступа: www.ptpu.ru
5. Ярмиш, В. Консалтинг - как много в этом слове... [Электронный ресурс] / В. Ярмиш. - Режим доступа: www.Manage. ru
6. Ярмиш, В. Управленческий консалтинг. Попытка систематизации [Электронный ресурс] / В. Ярмиш. - Режим доступа: www. consulting. ru
7. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: www.raexpert.ru
