CC BY
145
К ВОПРОСУ О ЗАРУБЕЖНЫХ МОДЕЛЯХ АУТСОРСИНГА ЛОГИСТИЧЕСКИХ ФУНКЦИЙ
Демихов В.Ю.
В статье рассматриваются различные модели аутсорсинга логистических функций, аутсорсинг производства компонентов, управление цепями поставок.
Ключевые слова: логистика, аутсорсинг, логистическая функция, модели аутсорсинга
ON THE QUESTION OF FOREIGN MODELS, OUTSOURCING OF LOGISTICS FUNCTIONS
Demikhov V.
The article examines different models of outsourcing logistics functions, outsourcing of component manufacturing, supply chain management Keywords: Logistics, outsourcing, logistic function, the model of outsourcing
Отдельные компании всегда практиковали привлечение дополнительных ресурсов, нанимая узких специалистов под конкретную работу или используя временных работников в определенные периоды. Поддерживались различного рода взаимодополняющие партнерские отношения с другими компаниями, существовали общие права доступа нескольких компаний к каким-либо объединенным ресурсам (зданиям, технологиям или специалистам). Однако основное отличие аутсорсинга от субподряда состоит в том, что первый является частью стратегии управления компанией, а не просто видом партнерского взаимодействия.
В принципе компания может сама справиться с решением задач, без применения аутсорсинга. Однако это может потребовать больших затрат времени и ресурсов. Когда «на пятки» наступают конкуренты, то нет времени для поэтапного развития, необходимы прорывные технологии кардинальные решения. Компания сама делает то, что может делать лучше всех, а все другие функции передает для выполнения другим надежным фирмам. Передача функций управления не самоцель, а средство получения конкурентных преимуществ, что и демонстрирует неуклонный рост применения аутсорсинга в различных функциональных областях.
Сегодня наблюдается общая смена парадигмы в организации бизнеса: переход от Фордизма (Г. Форд) к пост-фордизму1. Фордизм характеризовался и базировался на концепции «экономии от масштаба». Сегодня экономия на масштабе достигла своего предела, а растущий индивидуализм стал отражать потребительскую модель. Фордизм постепенно стал заменяться новым видом экономической системы, которая больше тяготеет к концепции «ограничение цели» и гибкой организации посредством кооперации и экономических связей. В эту новую эру пост-фордизма, компании принимают гибкую мульти-фирменную организационную структуру в глобальном масштабе, основанную на кооперации и партнерстве.
Так как амбиции глобальных корпораций зачастую превышают возможности их собственных ресурсов, аутсорсинг логистических функций стал стратегически важной опцией для них. В эру пост-фордизма три основные формы аутсорсинга могут быть представлены с учетом управления цепочкой поставок2:
1. аутсорсинг производства компонентов. Большие производственные единицы заменяются сетью поставщиков, организованных на местной или глобальной основе (глобальный сорсинг или локальный сорсинг). Глобальные корпорации широко развивают долгосрочные отношения с ограниченным количеством поставщиков на основе взаимного доверия.
2. логистика добавленной стоимости. Логистика добавленной стоимости подразумевает то, что производство и распределение частей цепочки поставок становится по-настоящему интегрированными в единую сеть. Например, производственная компания в отрасли высоких технологий (Сапоп, Compaq) широко применяет аут-
сорсинг логистических операций для своей продукции посредством распределительных центров расположенных непосредственно около потребительских рынков. И таким образом, большая часть создания добавленной стоимости в цепочке поставок переданы провайдерам логистических услуг. Логистика добавленной стоимости должна также включать вторичные производственные функции, как-то: тестирование, конвейер, инсталляцию компьютерного обеспечения и др.
3. аутсорсинг транспортных функций, складирования, распределения. 3PL транспортировки уже широко распространены, однако складирование и распределение также превращаются в быстро растущую сферу аутсорсинга. (Приложение 20).
Глобализация и аутсорсинг открывают новые возможности для таких игроков, как транспортные сети, морские поставки, экспедиторы, оператор терминала, владельцы грузового транспорта, ж/д операторы и др. Производители ищут скорее глобальных логистических провайдеров с максимальным набором услуг нежели просто прямых перевозчиков или экспедиторов. Многие участники транспортной сети в этой связи создали новые услуги добавленной стоимости в интегрированным наборе услуг. Интегрированная стратегия в цепи поставок вызвана изменениями спроса. Сегодня ведущие транспортные группы и экспедиторы имеют сети офисов и мощностей по перемещению грузов по всему миру.
Транспортно-ориентированные функции подразумевают аутсорсинг только такие, как входящий/исходящий транспортный контроль, оплата стоимости перевозки. Логистически-ориентирован-ные функции подразумевают - управление запасами, складирование, сборочный конвейер.
Наиболее важные функции, выполняемые большинством логистических посредников во всем мире, число которых является определяющим фактором при выборе логистического посредника3:
- Квотирование грузовых отправок.
- Бронирование места на транспортном средстве (букование).
- Оформление таможенных документов, содействие в подготовке сертификатов и получении экспортных лицензий.
- Оформление деклараций (в РФ — ГТД, ДТС, КТС, ДКД, временная декларация и т.д.).
- Оформление и содействие в получении консульских фактур.
- Подготовка транспортных накладных, коносаментов и других сопроводительных документов согласно инструкциям клиента.
- Погрузка/разгрузка, обработка грузов, сортировка по направлениям, взвешивание, упаковка согласно международным требованиям перевозки для каждого вида транспорта.
- Страхование грузов на всем маршруте перевозки либо на конкретном участке пути.
- Предоставление складских услуг в порту, грузовом термина-
1 Theo E.Notteboom, Willy Winkelmans, Structural changes in logistics: how will port authorities face the challenge?, Maritime Policy & Management ISSN 0308-8839, http://www.tandf.co.uk/journals
2 Theo E.Notteboom, Willy Winkelmans, Structural changes in logistics: how will port authorities face the challenge?, Maritime Policy & Management ISSN 0308-8839, http://www.tandf.co.uk/journals
3 Сергеев В,И., Кизим А.А., Эльяшевич П.А., Глобальные логистические системы, под. общ. ред. В.И, Сергеева, СПб.: ИД «Бизнес-пресса», 2001.
- Предоставление услуг интермодальной (мультимодальной) перевозки.
- Предоставление собственных транспортных средств и транспортной тары (поддоны, контейнеры).
- Получение наличных денег с получателя груза для последующей передачи/перечисления отправителю.
Так, грузоотправитель пользуется услугами экспедиторской фирмы, когда ему невыгодно брать на себя выполнение логистических операций, связанных с подготовкой и передачей груза и сопроводительной документации перевозчику для транспортировки. Это может быть связано со слишком малыми или слишком большими объемами грузопотоков, когда наем соответствующего персонала не оправдан экономически. Имеет значение и разносторонний опыт экспедитора.
Транспортные агенты занимаются консолидацией контейнеров для международных перевозок на территорию одной страны. Услуги такого рода особенно востребованы при необходимости возврата контейнера в страну отправления, так как перевозчики взимают одинаковый тариф за транспортировку полных и порожних контейнеров в оба конца. Для сокращения затрат на «двойную» транспортировку агенты находят грузы, следующие до того же порта назначения, что и возвратные контейнеры, куда эти грузы помещаются для дальнейшей транспортировки.
Таможенные брокеры предоставляют услуги по декларированию и таможенному оформлению товаров в различные таможенные режимы, они являются своеобразными посредниками между компаниями-участницами внешнеэкономической деятельности и государственными таможенными органами. Кроме информации и опыта таможенные брокеры обеспечивают минимальный размер таможенных пошлин, что позволяет существенно снизить затраты при импортных операциях.
Услуги упаковочных компаний для экспортируемых товаров дают преимущества. Первое - снижение суммы пошлин, выплачиваемых получателем импортируемого груза. Упаковочные компании принимают во внимание специфику таможенного оформления в различных странах и подбирают материалы и технологии для наиболее полного заполнения пространства контейнера, вида и способа паллетизации, а также материала паллет и т.п. Второе - обеспечение защиты груза. Существуют международные требования к упаковке грузов различных классов опасности; упаковку опасных грузов могут осуществлять только те компании, которые имеют лицензию на работу с опасными грузами. Таким образом, выгоды от уменьшения затрат времени и числа повреждений значительно превосходят затраты, связанные с использованием упаковщика экспортных грузов.
При международной транспортировке может потребоваться хранение груза в местах перегрузки на другой вид транспорта или при таможенном оформлении, как в режиме международного транзита, так и в случае импортного оформления. Хранение может быть необходимо, когда груз ожидает погрузки на корабль, дальнейшей транспортировки после прибытия в порт назначения, а также при прохождении таможенной очистки товара. Контейнеры могут храниться на открытых площадках и в портовых транзитных ангарах. Терминалы в аэропортах называются складами временного хранения (СВХ). На терминалах подобного рода осуществляется обработка грузов с соблюдением необходимых условий хранения (температура, влажность и т.п.).
Склады общего пользования выполняют многие функции по комплектованию и распределению, а в некоторых штатах склады осуществляют еще и доставку. В этом случае участники канала распределения играют роль посредников между производителем и конечным потребителем. И, естественно, осуществляя такую деятельность, они рассчитывают на дополнительную компенсацию своей работы.
Иногда отдельные логистические функции передают другим фирмам просто для уменьшения риска. Например, после катастрофы танкера Exxon Valdez нефтяные компании США стали избавляться от собственных танкеров, чтобы уменьшить угрозу подачи против них судебных исков4.
Увеличение случаев аренды морских судов подтверждает факт почти полного отказа нефтяных компаний от транспортировки собственными судами. Большинство крупных нефтяных компаний, чей общий танкерный флот уменьшился с 600 в 1974 году до 180 танкеров, уже уменьшают в процентном выражении объем нефти, перевозимой собственными танкерами. Другим признаком того, что
большинство компаний отказываются от собственных перевозок, является переименование своих судов для устранения очевидной связи между судном и его владельцем — нефтяной компанией. Корпорация Exxon также изменила название своей судоходной дочерней компании с Exxon Shipping Corp. на SeaRiver Maritime Inc5.
Аналогично химические компании заменяют перевозки собственным автотранспортом на услуги сторонних перевозчиков. Они делают это из-за высокой стоимости содержания своего автотранспортного парка, что усугубилось низкими рыночными ценами на химикаты, трудностями, связанными с наймом водителей и осознанием этими фирмами опасности транспортировки своей продукции.
Теоретически любая логистическая функция, как, например, транспортировка, складирование, управление запасами, которые не осуществляются в рамках компании, могут считаться логистикой третьей стороны. 3PL включает не только тактические, но и стратегические направления. Рассмотрение 3PL как логистического аусорсинга на основе долгосрочных отношений, предполагает получение двусторонних выгод. В зависимости от вида функций, передаваемых на аутсорсинг, потребителей логистических услуг можно сгруппировать следующим образом6:
1. те, чьи функции, отданные на аутсорсинг, относились к транспортным;
2. те, чьи функции, отданные на аутсорсинг, относились к логистическим;
Также можно выделить две модели аутсорсинга7 - «продавай-управляй-покупай» и «найти-помочь-извлечь-поделиться».
Модель аутсорсинга №1 - «продавай-управляй-покупай».
Виртуальный менеджмент означает полное понимание сущности ценностного предложения, выявление всех поставщиков операционных услуг и использование технологии для обеспечения открытости в масштабах всей цепи поставок.
Любой провайдер категории 4PL должен обладать тремя ключевыми характеристиками, то есть он должен уметь «продавать», «управлять» и «покупать»
«Продавать» означает действительно понимать сущность ценностного предложения и создавать и разрабатывать коммерческие предложения, полностью соответствующие запросам различных потребителей, с которыми взаимодействует провайдер категории 4PL.
Карта индикаторов, применяемых как в самой 4PL, так и на условиях аутсорсинга, показывает, как отличное управление всеми логистическими затратами и соглашение об уровне обслуживания обязательно приводят к взаимовыгодной ситуации и так называемой «зоне вознаграждения», где активно реализуется вариант постоянного совершенствования.
В этой модели «покупать» означает выявление поставщиков всех вспомогательных операционных и функциональных услуг, включение их в контракты по поставкам, административное управление платежами и, что требуется сильнее всего, управление этими поставщиками в соответствии с пунктами письменных соглашений
об операционных уровнях обслуживания.
«Управлять» означает наличие технологии, обеспечивающей открытость действий по всем компонентам управляемой цепи поставок, средств контроля над показателями функционирования и обеспечение сбалансированности ресурсов на разных участках сетей. Это также концепция «виртуального менеджмента», на которую часто ссылаются, когда говорят о «диспетчерской» или контрольно-диспетчерском пункте, откуда происходит общее наблюдение за всем процессом предоставления услуг на условиях аутсорсинга.
Модель аутсорсинга №2 - «найти-помочь-извлечь-поделиться».
Акцент здесь делается не только на отыскание ценности, но и на извлечение ценности, а затем обмена ею с другими участниками. Все это важные факторы, которые требуется учесть при формулировании организации 4PL, и обеспечении ее успешной деятельности. Как уже упоминалось, возможно, самый трудный вопрос для полного решения - отыскание приемлемой формулы, позволяющей правильно распределить ценность среди участников.
На сегодня уже разработаны самые разные модели оценивания цепей поставок, в частности реферативная модель операций, выполняемых в цепи поставок - supply chain operation reference model
- и модель оценивания цепей поставок - supply chain value assessment - предложенная Accenture.
Создание правильной внутренней среды, в полной мере учитывающей возможности активного и масштабного аутсорсинга, требует продуманной информации и доведения ее до всех заинтересованных лиц. Важный компонент в этом процессе - управление взаимоотношениями между работниками («голубыми воротничками») и сотрудниками («белыми воротничками). Улучшения необходимо сбалансировать с управлением отрицательными моментами, возникающими в сфере производственных взаимоотношений, а также с потенциально возможным отрицательным воздействием перемен на имидж бренда, что вполне возможно на условиях аутсорсинга.
По-настоящему серьезной проблемой, которую надо решать после создания подходящей среды, так как она сохраняется, является проведение переговоров и согласование того, как разделить ценность внутри организации по отдельным подразделениям и функциям и вне ее с различными партнерами и поставщиками. Сформировать профиль «сделки» так, чтобы руководство компании чувствовало необходимость трансформировать или вообще изменить свою организацию, и управлять рисками, сопровождающими этот процесс на всем его протяжении, - это действительно серьезный вызов.
Все это заставляет скорректировать прежнее определение 4РL, добавив в него еще одну составляющую: «организацию, которая имеет навыки, позволяющие учитывать культурные разнообразия, политические особенности и коммуникационные вопросы, а также коммерческую проницательность не только по отысканию ценности, но и созданию мотивирующих и устойчивых сделок, создающих должные стимулы для всех участвующих сторон»8. Истинная организация 4РL раскрывает ценность, заблокированную ранее в цепях поставок заказчиков, предлагая им услуги, которые генерируют новые доходы для всех партнеров.
Таким образом, к истинным организациям 4Р^, относятся те, которые выходят за пределы лишь агрегирования базовых услуг, предоставляемых провайдерами категории ЗР^ Важно, чтобы 4РЬ создавала и генерировала ресурсы, которые можно правильно разделить между участниками. Организация категории 4PL должна
создавать и вовлекать ценность и тем самым генерировать доходы за счет гонораров и трансакций на следующих участках9:
- повышенная производительность активов, а не более низкие цены, за счет оптимизации и инновации на операционном уровне;
- более совершенное планирование за счет открытости размещаемых заказов;
- более низкие транзакционные затраты благодаря применению более совершенных решений в области информационных технологий и е-коммерции;
- более низкие затраты на запасы, а не меньшие арендованные площади, управление с акцентом на «почему», а не «как»;
- меньшая доля устаревающих продуктов;
- более совершенный менеджмент упаковывания;
- более высокие продажи за счет улучшенных услуг.
Уровень аутсорсинга повышается при уделении основного внимания степени сложности, синхронизации и информации, а не управлению активами. Многие компании добились высокой степени аутсорсинга на участках, где действуют рабочие, в сфере управления производственными отношениями и снижении объемов активов. Ведущие компании в наше время находятся в такой позиции, когда программы БИР начинают использоваться эффективно, а также сейчас разрабатываются системы планирования для цепей поставок и осуществляется сотрудничество и планирование по ключевым видам бизнеса.
Хотя существует четко заданный набор потенциальных партнеров по аутсорсингу, необходимых для выполнения первого шага, являющихся традиционными провайдерами категории ЗР^, переход к партнерству и аутсорсингу этих сложных процессов не столь очевиден. Именно в этой нише действуют многие провайдеры категории ЗРL. Некоторые результаты, достигнутые на рынке, показывают, что провайдер категории ЗРL может успешно выделить часть своей организации для выполнения функций 4РL. Поэтому провайдеры категории 3PL продолжают исполнять важную роль и в настоящее время, несмотря на появление бизнес-модели 4PL и их роль и масштабы деятельности на рынке будут увеличиваться и в дальнейшем.
4 Управление логистикой. Разработка стратегий логистических операций, пер. с англ., под ред. О.Э. Михейцева, - Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2007.
5 Современная логистика, Джонсон Джеймс, Вуд Дональд, Ф. Вордлоу, Дэниеэл, Л. Мерфи-мл., Поль Р., - М.: Издательский дом «Вильямс», 2005, стр.556.
6 A. Michael Knemeyer, Paul R. Murphy, Exploring the potential Impact of Relationship Characteristics and Customer Attributes on the outcomes of 3PL Arrangements, Transportation Journal, winter, 2005.
7 Управление цепями поставок: Справочник издательства Gower/ Под ред. Дж. Гатторны (ред. Р. Огулин, М. Рейнольдс), Пер. с 5-ого англ. изд. - М.: ИНФРА-М, 2008,стр.595.
8 Управление цепями поставок: Справочник издательства Gower/ Под ред. Дж. Гатторны (ред. Р. Огулин, М. Рейнольдс), Пер. с 5-ого англ. изд. - М.: ИНФРА-М, 2008,стр.599.
9 Управление цепями поставок: Справочник издательства Gower/ Под ред. Дж. Гатторны (ред. Р. Огулин, М. Рейнольдс), Пер. с 5-ого англ. изд. - М.: ИНФРА-М, 2008, стр.599.
