К вопросу о системе хозяйства рыночного типа Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

четвертый уровень нормативных документов. Не все организации могут обеспечить себе создание и внедрение рабочих документов. Здесь Институт считает возможным создание типовых рабочих документов и указаний по их составлению на местах, а также повышение уровня знаний практикующих бухгалтеров.

ИПБ России видит будущее регулирование бухгалтерского учета в стране только в оптимальном сочетании усилий госу-

дарства. профессиональных организаций и самих организаций, осуществляющих повседневный учет. п - ;£ К'

В настоящее время ведутся дискуссии по вопросам распределения регулирующих функций между государством и профессиональными организациями, но единое решение не достигнуто. Проблема регулирования бухгалтерского учета в России остается.

■I

К ВОПРОСУ О СИСТЕМЕ ХОЗЯЙСТВА РЫНОЧНОГО ТИПА

А.Р. Ильиных

к---.

В аграрном секторе АПК Алтайского края сформировалась многоукладная экономика. Согласно статистике в крае наибольший удельный вес среди крупных хозяйств занимают сельскохозяйственные производственные кооперативы (СПК) -49%, на втором месте - закрытые акционерные общества (22.8%), на третьем -государственные унитарные предприятия (10,1%), колхозы и совхозы (6,5%), прочие формы (11,5%), более 5800 крестьянско-фермерских хозяйств. Пока преобладают крупные предприятия коллективного типа.

В данной статье не затрагиваются характерные различия между правовыми формами предприятий, те собственнические отношения, которые приводят к разной степени обособленности организаций от их владельцев, собственников. Как показали время и опыт функционирования предприятий сельского хозяйства, наделение бывших рабочих совхозов и колхозников имущественными паями и земельными долями существенно не сказалось на улучшении организации производства, на экономике хозяйств, не способствовало повышению эффективности хозяйственной деятельности в условиях рыночных отношений. Более того, из-за нестабильности экономического (кризисного) состояния в целом в крае многие предприятия разных организационно-правовых форм оказались на грани банкротства.

По-прежнему важнейшей проблемой является то. как управлять крупным хозяйством применительно к новым условиям, какую производственно-хозяйственную структуру целесообразно создать, чтобы она была адекватной требованиям рынка и в то же время была экономически эффективной.

Нами предложена принципиальная модель производственно-хозяйственной структуры предприятия коллективного типа в сельском хозяйстве (рис. 1 ).

Чтобы предпринимательская деятельность была успешной, необходимо обеспечить нормальное функционирование и развитие предприятия с учетом зональных природных условий и требований рынка. Спрос на продукцию порождает цель производства и управления. Цель производства - удовлетворить потребности общества, его народного хозяйства; цель управления

- удержание производства у цели. Исходя из этого в каждом предприятии устанавливаются обоснованная структура производства, его специализация, размеры и сочетание отраслей; тип производства и метод его организации. Надо также всем осознать; нельзя работать на «цель производства» себе в убыток, ибо в предприятии протекают не только производственные, но и экономические и социальные процессы, которыми необходимо управлять.

224

ШШ

ш

У' X'-

й,

л.' ъ

л

<ь

Предприятие

т~

Разделение ііре д(ірини магельской лея ісльносін на функциональные области (блоки)

I

Ироиссс обращения (маркег ингоаая лея т ел ьносль)

Ьк>пки товаров

прои ¡валет »енно-течничеекого

НЛШ’ІСИІІЯ

Рсзлнтаиия товарной

|фйЛ\ КШ4И

Обмен (бартер}

Ус;і\і'исірронии\ оріз«и«айй

Информация

Транспорт.

Ремонт

І І остановка учета

І іропеес производства

Р.Ч иСЛСИИС І1р0н»В0ДСТ8Д по отраслям

І Черновое ПОТС ВО леї ВО ? Снсмомопіос «олсподство * Овошеїюлешо открытою

Ср\НКІ

4 Кормопрои іполство и др

5 Молочно-мясное

СКОТОВОДСТВО

6 Мясное ід.ошт.\іетво

7 ('»иноиодс тяо раши* нлпріїкіснкн

К ПерсрСКХМКЛ

Ііоепроизводстао рабочей силы кадровая робота

Потребность в рабочей силе по категориям и отраслям Подголовка \ гнгрсжш ччовка) Апестацня реюочич моет Повышение квалификации ПыДШГАСНМС іребованяй Прием, оформление } ІОЛКОМОЧИЯ и' тес промине Условия грчдл Мотиві Ц(И

Процесс распределении, планирования финансов

ПрОЛуКиїІИ И Пыр'МКН

Дохода < прибыли)

Фонда іа рила ты Валового до ч ода Материально-технических рее> рсов Кедров Тем л и

Ра і работ ка финансовою плана (счеты) ,к»олов и расходов

Комбинация производства по территориально-производственным участкам

Участок Участок МС Участок ЛЪл У часток Л»4

Комплексы производственны* и трудовых процессов (циклы) в отраслях

Го юная продукция, сырье, услуги, информация

Рис. 1. Принципиальная схема производственной хозяйственной структуры предприятия

Вестник Алтайского государственного аграрного университета № 3, 2004

Как показано на схеме (рис. 1), предприятие представляет собой сложную производственно-хозяйственную структуру, в которой взаимодействует четыре взаимосвязанные области деятельности: маркетинговая деятельность, производство, деятельность по воспроизводству рабочей силы, процесс распределения (планирование финансов). Это вызывает необходимость координации совокупной деятельности по горизонтали.

Рассмотрим подробнее слагаемые структуры хозяйства.

1. Важное место в структуре хозяйственной деятельности любого предприятия занимает процесс обращения, составляющий основу маркетинговой деятельности. Слово «Маркетинг» английское (русское дословно - «рынок»), через который осуществляется обмен товарами производственно-хозяйственной и интеллектуальной деятельности в человеческом обществе. На уровне предприятия в содержании маркетинговой деятельности включаются такие, к примеру, ее виды, как закупочная и сбытовая деятельность; непосредственно торговля; организация и проведение маркетинговых исследований; фосстис (формирование спроса и стимулирование сбыта); организация транспортных перевозок: подготовка производства (ремонт техники и других средств производства); материально-техническое и энергетическое обеспечение производства и др. (реклама, сервис товара и т.д.).

В определении роли рыночных отношений в экономике в целом и в АГТК в частности имеют место различные подходы. Одни авторы полагают, что рынок является основным регулятором спроса и предложения («рынок все отрегулирует»), впадают в рыночный фетингизм. Но есть и другая концепция, другая крайность, состоящая в том, что «все и вся» подлежит регулированию, «огосударствлению». Имеет место и право на существование концепция социально-ориентированной (регулируемой отчасти) рыночной экономики.

В данной статье нами делается акцент на содержательную, организационную и управленческую сторону маркетинговой

деятельности, правомерность создания службы маркетинга.

2. В предприятии важное место занимает процесс производства. Очевидно, что предприятие должно производить такую продукцию и в таких размерах, чтобы она была реализована, а само производство и реализация были бы экономически выгодными. приносили коммерческий доход.

Современные предприятия разных организационно-правовых форм являются, как правило, крупными по размерам производства. Они располагают большими земельными массивами, основными производственными фондами, трудовыми ресурсами, чтобы вести расширенное производство быстрыми темпами. Однако это только возможности. Нужно возможности превратить в действительность. Это реализуется через управление.

Производство существует не вообще, а в отраслях производства. В сельском хозяйстве с учетом зональных особенностей природных факторов, как правило, развивается многоотраслевое производство,

чтобы полнее и эффективнее использовать все факторы (естественное плодородие земель, рельеф, подъездные пути, транспортные коммуникации, сложившуюся демографическую ситуацию, конъюнктуру рынка) и т.д.

При организации производства в сельскохозяйственных предприятиях необходимо учитывать территориальную рассредоточенность и расселение трудовых ресурсов по многим населенным пунктам. В этих целях на территории крупных хозяйств создаются производственные участки; они наделены землями сельскохозяйственного назначения, техникой, продуктивным скотом, рабочей силой и другими ресурсами. Это позволяет приблизить производство к земле (пашня, сенокос, пастбище), проводить все работы при меньшем количестве техники и снизить транспортные расходы. Как показано на схеме, в рассматриваемом хозяйстве создано 4 производственных участка. При создании крупных предприятий наряду с размещением по территории производственных участков обосновываются отраслевая структура производства, специализация в

целом хозяйства, внутрихозяйственная специализация, размеры и сочегаггие отраслей с учетом не только природных и экономических факторов, но и рынков сбыта, каналов реализации продукции.

Для получения готовой продукции в каждой отрасли надо осуществить комплексы производственных процессов (производственные циклы), результатом которых являются готовая продукция, либо сырье, либо услуги и информация.

3. Для нормального функционирования и развития предприятия необходимо проводить балансовую увязку всех агентов воспроизводственного процесса. Это осуществляется путем распределения продукции и выручки; дохода (прибыли); определения фонда заработной платы, а также материальных затрат; определения общепроизводственных и общехозяйственных расходов; расчета валового дохода; распределения ресурсов по отраслям и внутрихозяйственным подразделениям. Хозяйство планирует финансы: разрабатывает смету доходов и расходов; осуществляет кредитование; накопление и расходование финансовых ресурсов; операции с ценными бумагами (акции, облигации и т.д.).

4. В концепции рынка, рыночной экономики особая роль отводится человеческому фактору. В предприятии должны воспроизводиться не только материально-технические агенты производства, но и кадры рабочих, руководителей и специалистов. В последние годы появились научные исследования в области кадрового менеджмента, а также учебные курсы по управлению персоналом. Имеют место попытки выделить в особый раздел весь блок элементов кадровой работы, абстрагироваться от всего комплекса управленческих проблем. Нами весь комплекс управления кадрами включен и рассматривается во взаимосвязи и взаимообусловленности. Такой подход, на наш взгляд, в наибольшей мере отвечает стратегическим целям развития крупных коллективных хозяйств.

В заключение следует отметить: принципиальная схема производственнохозяйственной структуры предприятия рыночного типа - основа формирования

его организационной структуры и структуры управления.

Построение предприятия рыночного типа целесообразно начинать с выбора организационной структуры.

В широком смысле задача руководителя состоит в том, чтобы, во-первых, выбрать ту производственно-хозяйственную структуру, которая лучше всего отвечает целям' и задачам предприятия в длительном периоде, а также воздействующим на нее внешним факторам, во-вторых, проектирование оргструктуры должно базироваться на стратегических планах предприятия, в-третьих, при разработке оргструктуры необходимо учитывать внутренние переменные: ситуационные факторы (цели, задачи, люди, технология), которые оказывают существенное влияние на характеристики конечного продукта (товара).

Успех предпринимательской деятельности зависит не только от правильного взаимодействия внутренних факторов, но и от сил, внешних по отношению к предприятию и действующих в глобальном внешнем окружении. Необходимо понимать действие этих внешних переменных. Во-первых, внешнее окружение предприятия все больше становится источником проблем для современных руководителей, во-вторых, от руководства зависит выживание предприятия, руководитель(специалист) обязан уметь выявить существенные факторы в окружении, которые повлияют на его организацию, он должен предложить подходящие способы реагирования на внешние воздействия.

Специалисты-рыночники советуют обращать внимание на те аспекты внешней среды, от которых решающим образом зависит успех организации. Среда прямого воздействия - это поставщики, потребители, конкуренты, законы и учреждения государственного регулирования, трудовые ресурсы (демографическая ситуация). Среда косвенного воздействия - это состояние экономики страны, региона; научно-технический прогресс, социально-культурные и политические изменения, влияние групповых интересов, события в других странах. Следовательно, предприятия должны быть в состоянии эффективно реа-

гировать и приспосабливаться к изменениям внешнего окружения, чтобы обеспечить выживание и достижение поставленных целей.

С учетом этих основных выводов научного менеджмента целесообразно проектировать структуру предприятия.

Условно можно выделить 3 этапа орг-проектирования:

1. Осуществить деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии; решить, какие вилы деятельности будут выполняться линейными подразделениями, а какие аппаратом.

2. Установить соотношения полномочий различных должностей.

3. Определить должностные обязанности как совокупность определенных функций и задач и поручить их выполнение конкретным лицам.

В основу оргпроектирования необходимо положить концепцию линейной структуры, или бюрократии, которую первоначально сформулировал в начале двадцатого столетия Макс Вебер.

К положительным характеристикам линейной системы (рациональной бюрократии) обычно относят следующие:

1. Четкое разделение труда в управлении, что способствует появлению высококвалифицированных специалистов в каждом звене (и должности).

2. Появление иерархических уровней в системе управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему.

3. Наличие взаимосвязанной системы обобщенных формальных правил и стан-дартов, обеспечивающих однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и координация различных задач.

4. Дух формальной обезличенности. с которым официальные лица выполняют свои должностные обязанности.

5. Осуществление найма на работу в строгом соответствии с техническими квалифицированными требованиями. Защищенность служащих от произвольных увольнений (Общероссийский классификатор должностей служащих, с. 89).

Отрицательные характеристики линейной структуры: жесткая заданность проведения, трудности связи в организации и неспособность к быстрым нововведениям. Масштабы этих проблем могут возрасти, если организация сталкивается с изменениями окружающей среды или высокотехнологической продукцией.

В больших организациях приходится создавать отделы, отделения или секторы. Для этих задач используется так называемая функциональная организационная структура. Это процесс деления на специализированные отдельные элементы, каждый из которых имеет четко определенную конкретную задачу' и обязанности (например, отделы производства, маркетинга, кадров и финансов).

4. Преимущества функциональной структуры состоит в том, что она стимулирует деловую и профессиональную специализацию; уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях; улучшает координацию в функциональных отделах.

Однако имеются и недостатки: отделы могут быть заинтересованы больше в реализации целей и задач своих подразделений, чем в достижении общих целей всей организации; часто возникают несогласованные обязанности между отделами (службами), что вызывает рост конфликтов между их руководителями; в большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится СЛИШКОМ ДЛИННОЙ. ■

Другие виды оргструктур:

а) в условиях крупных фирм, осуществляющих производство разнообразной продукции, объективно сформировалась продуктовая оргструктура. При этой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который и ответственен за него. Руководители функциональных служб (производства, техническая, сбытовая) должны отчитываться перед управляющими;

б) оргструктура, ориентированная на потребителя, при которой все ее подразделения группируются вокруг определенных

групп потребителей. Так, в 'энергетике одни подразделения сориентированы на крупных производителей (заводы, фабрики, и т.п.), другие - на индивидуальных потребителей;

в) оргструктура организации, построенная по территориальному признаку, т.е. по месту расположения ее вторичных подразделений. Например, в наших коллективах, хозяйствах (СПК и др.) этому виду соответствует территориально-отделенческая и в известной мере комбинированная оргструктуры;

г) особое место занимает проектная организация. Это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Существуют чистые, или сводные проектные организации; матричная оргструктура. В матричной оргструктуре члены проектной организации подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных подразделений, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта имеет полномочия, которые ему делегирует высший руководитель;

д) оргструктура конгломератного типа содержит элементы продуктового, функционального и проектного (матричного) типов;

е) в условиях рынка возникают более гибкие оргструктуры, которые способны лучше и быстрее приспосабливаться к изменениям внешних факторов, к появлению новых наукоемких технологий. Они получили определение адаптивных, органических.

При проектировании организационных структур важно обосновать сочетание централизации и децентрализации в решении задач управления. С этим связан эффект управленческой деятельности. Различают централизованные и децентрализованные организации, хотя правильнее было говорить о степени сочетания централизации и децентрализации в руководстве.

Централизованные организации - это такие организации, в которых руководство высшего уровня оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений; децентрализованные организации - это такие, в ко-

торых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления.

О степени централизации можно судить по следующим показателям:

1. Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления.

2. Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. В децентрализованных организациях руководители среднего и низшего уровня могут принимать решения, связанные с затратами значительных материальных и трудовых ресурсов или направлениям деятельности в новое русло.

3. Последствие решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если руководители нижестоящих уровней могут принимать решения, затрагивающие более чем одну функцию, то организация, по-видимому, децентрализованная.

4. Степень контроля за работой подчиненных.

Преимущества централизации: I.

Улучшается контроль и координация функций, уменьшается количество ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями. 2. Возможность избежать ситуации, при которой одни отделы организации растут и развиваются за счет других или организации в целом. 3. Возможность более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального органа управления.

В то же время и при децентрализации есть свои плюсы: 1. Возможность управлять особо крупными организациями, в которых имеется большое количество информации. 2. Право принимать решения тем руководителям, которые ближе всего стоят к возникшей проблеме и, следовательно, лучше ее знают. 3. Стимулирование инициативы руководителей низшего уровня. 4. Помощь в подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, что обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей (специалистов).

Из различных аспектов оргпроектиро-вания следует вывод: не существует одной, оптимальной для всех ситуаций структуры организации. Существует только наиболее

подходящий для данных, объективных условий вариант оргструктуры.

В современных условиях необходимо учитывать такой способ структуризации, как интеграция: это процесс достижения единства усилий всех подсистем (подразделений) организации для реализации ее ? целей и задач. Для успеха организации ; высший руководитель должен напоминать »■ низшим о необходимости придерживаться общей цели.

: Наукой выявлены и рекомендуются не-

I которые методы достижения эффективной

- интеграции. Так, представители административной школы управления считали, что

1 эффект управления состоит в разработке : соответствующих правил и процедур и следовании им. Однако этот метод эффективен лишь в условиях относительно устойчивой и прогнозируемой внешней среды; они лучше всего подходят для повторяющихся ситуаций. В организациях, действующих в быстроменяющихся условиях, более эффективный метод интеграции состоит в установлении крепких личных связей и взаимоотношений, в расширенном использовании таких организационных форм, как комитеты, временные рабочие группы, комиссии и межотделенческие совещания. Научные исследования и практический опыт функционирования производственных формирований в сельском хозяйстве позволили отобрать рациональные формы организационного устройства крупных предприятий коллективного типа. Выделено 4 типа организационных структур: территориально-отделенческая, цеховая (отраслевая), комбинированная и бригадная.

Рассмотрим общие требования, которые необходимо учитывать при проектировании организационного устройства хозяйства.

Под организационной структурой хозяйства понимается совокупность внутрихозяйственных подразделений основного производства, подсобных и обслуживающих производств, служб, которые, как правило, являются многоотраслевыми: от-

деления, производственные участки, комплексные бригады (рис, 2).

Каждое из структурных подразделений предприятия коллективного хозяйства представляет собой определенный трудовой коллектив, связанный единством как общей, так и производственной цели, где работники находятся в определенных отношениях между собой и коллективом в целом.

Рациональная организация трудового коллектива основного производства направлена на обеспечение таких оптимальных форм соединения рабочей силы и средств производства, которые создавали бы возможность для эффективного использования земли, машин, других средств производства и труда.

В системе внутрихозяйственной кооперации и разделения труда чрезвычайно важным является выбор форм и количества как производственных, так и обслуживающих структурных подразделений.

Исторически в крупных коллективных хозяйств независимо от правовой формы на низшем уровне и сложились основные формы организации производственного цикла: бригада, технологический отряд и звено.

Производственная бригада включает в себя постоянный трудовой коллектив, связанный единством производственного

процесса и выполняющий на основе кооперации и разделения труда всю работу (отдельные операции труда и т. п.) по производству одного или нескольких видов продукции (услуг) своими силами. В растениеводстве могут создаваться различные типы бригад: специализированные, отраслевые.. комбинированные, комплексные, тракторные. В животноводстве бригады называются в соответствии со специализацией ферм; выделяют по трудоемким процессам в животноводстве. ' •

Внутри бригад могут создаваться звенья по выполнению отдельных производственных (трудовых) операций или по производству отдельных (чаще на производстве пропашных) культур: сахарная свекла, кукуруза, картофель и др.

Предприятие {СПК. АО. ГУП и др >

1.0

'¡уП ■

■т’і-Г

Маркетинговая

служба

Отдел снабжения

Производственный

отдел

Служба Служба

раст-ва жив-ва

Отдел реализации

Отдел

маркетинговых

исследований

Службы обслуживания -.........*...........

РТМ

Аатогараж

Планирование

•заказа

Не^тгсбгт

Отдел перевозок

Машинный двор

Котельная

УЛІЛІ

'Ші

Бригада тяж. машин

Служба тех. обслуживания

-ЛН-'Ч Т**5

Экономическая

служба

Плановая Финансы*

вая

Отдел кадров

Охрана тр\да, ТБ

Службы обеспечения

Стройцсх

Слчжба ЖКХ

Баня, прачечная

Детский сад

Столовая

Общежитие,

интернат

ДОМ К>ЛЬТ\0Ы

Склады

Хранилища

-И,

]/

Рис. 2. Принципиальная схема организационной структуры территориально-отделенческого типа

При проектировании организационных структур необходимо учитывать несколько факторов: уровень концентрации и специализации производства; характер размещения земель сельскохозяйственного назначения, разобщенность земельных участков (полей); протяженность и компактность земельной территории и др.; характер размещения населенных пунктов,

отражающий степень рассредоточения или концентрации рабочей силы по территории хозяйства; управляемость (уровень квалификации и специалистов и руководителей). .УОЛ, Научно-технический прогресс в сельском хозяйстве вносит коррективы в соответствии с изложенными факторами. Изменение этих факторов в крупных коллективных хозяйствах вызывает объективную

необходимость пересмотра сложившегося организационного устройства хозяйства, его дальнейшего совершенствования.

Работа по перестройке организационной структуры хозяйства (если она созрела, а не является самоцелью) должна проводиться без спешки, обоснованно, чтобы не нанести экономического ущерба хозяйству. Разработка мероприятий по совершенствованию организационной структуры сельскохозяйственных предприятий направлена на внедрение требований научной организации производства, труда и управления.

Работа проводится в три этапа: на первом этапе осуществляется анализ условий, влияющих на оргсруктуру хозяйства; на втором - проектирование рациональной структуры хозяйства; на третьем - разра-

ботка положений о внутрихозяйственных подразделениях и службах.

Интенсификация с.-х. производства неразрывно связана с внедрением промышленных методов его организации и управления. В связи с этим в хозяйствах возникает потребность в создании новых структурных внутрихозяйственных подразделений, таких как кормоцехи, санбойни, цехи по утилизации отходов, подразделения по техническому обслуживанию ферм.

С развитием рыночных отношений в структуре управления многих предприятий возникли подразделения по переработке с.-х. продукции, оказанию различного рода услуг и т. д. Все шире практикуется создание специализированных маркетинговых и юридических служб.

Предприятие ((.'ПК. АО, І VII и др )

Маркетинговая Экономическая сд>жба | Кадровая служба

слх'жоа і

(.....

Растениеводе

тва

Тракторно-полеводческая бригада - 4

Садово-отродная бригада - I

Дгрохим

лаборатория

Спсгимлнсты

Животноводст

ва

Вригады МТФ

Брнпиы СТФ

Бригады «О доращиванию и откорму

Бригады

трудоемких

процессов

Агрегат вигаминнон

Ветер с.ігжті. Специалисты

І іереработкн продукции

Пивовар 5ііво

Маелооойка

Кр\ пор> шка

Мельница

и др

Механизации

и

Рем. гсхн мастерская

Лвтогараж

Неф і сои та

Машинный

двор

Столярная

мастерская

Пилорама

Бригада тяж машин

Коммунально

е ХОЗЯЙСТВО,

Котельная

Водопровод

Га из вое

\0 ІЯЙСТВО

Пекарня

Столов;)«

Банио-

прачемн

Да сад

л

.ш

I

Рис. 3. Принципиальная схема организационной структу ры цехового (отраслевого) типа

Как показано на рисунке 3, специализированные цехи сформулированы путем объединения первичных производственных и обслуживающих подразделений по отраслевому принципу. При этом упраздняются промежуточные звенья в организационной структуре хозяйства (отделения, комплексные бригады) создаются благоприятные условия для организации управления, формирования аппарата управления по-новому.

На рисунке 3 приведена схема оргструктуры отраслевого (цехового) типа. Из нее следует, что для руководства хозяйственной деятельностью сформулированы три крупные службы: маркетинговая, экономическая и кадровая. В производственном блоке пять крупных специализированных цехов включая переработку и хозяйственно-бытовой.

В заключение следует отметить: организационная структура предприятия - это анатомия, каркас, в известной степени статика организации. Управление же характеризует динамику, движение, развитие хозяйственной системы. Очевидно, что в условиях рыночной конъюнктуры организационная структура хозяйства должна быть гибкой. Но это во многом определяется гибкостью аппарата управления. Остановимся на научно-методических вопросах обоснования системы управления в крупных коллективных хозяйствах рыночного типа.

Для организации управления в крупных коллективных хозяйствах независимо от правовой формы должна быть обоснована система управления. Под системой управления понимается комплекс взаимосвязанных элементов, позволяющих создать нормальные условия для функционирования процесса производства и хозяйства в целом при меньших затратах на управление.

Система управления должна быть по возможности простой с точки зрения структуры ее органов, схемы управления и порядка соподчинения должностных лиц; эффективной с точки зрения ее воздействия на производственные коллективы; надежной и устойчивой, обеспечивающей быстрое прохождение управленческих ко-

манд и обратной связи; способной осуществлять вертикальную интеграцию и горизонтальную координацию деятельности подразделений.

Рассмотрим концепцию внутрихозяйственного управления в коллективных хозяйствах. Отметим, что ныне функционирующая система управления сформировалась в условиях командно-административной структуры народного хозяйства, которая функционировала как единое целое в масштабе всего общества, всей страны. на принципах пропорционального развития.

Существующая система управления хозяйством в сельскохозяйственных предприятиях (объединениях) построена на основе функционального разделения труда и на преимущественном использовании административно-командных методов

управления. В соответствии со схемой, представленной на рисунке 4, в системе внутрихозяйственного управления можно выделить следующие подсистемы: управление хозяйством в целом; система управления растениеводством; управление животноводством; управление переработкой продукции; управление производственными участками по территории хозяйства (отделения, комплексные бригады); управление рабочим периодом (комплексом производственных операций - циклами); управление отдельными трудовыми и производственными процессами; управление материально-техническим снабжением и сбытом; управление ремонтным делом и инженерно-техническим обслуживанием; управление теплофикацией, газификацией и электрификацией; управление капитальным строительством; управление хозяйственно-бытовым обслуживанием; управление распределением и финансами; управление процессами кадровой работы.

Каждой подсистеме управления соответствуют своя организационная форма, свой рабочий аппарат, который, выполняя свои специфические функции, достигает определенного результата.

Действующая ныне концепция внутрихозяйственного управления исходит из того, что эффективно управлять системой можно только в том случае, если «разно-

образие управляющей подсистемы организации (предприятия) соответствует разнообразию управляемой»). т,е. когда структура и функции управления соответствуют организационной структуре хозяйства.

В структуре управления используются различные связи: линейные и функциональные, через посредство которых и осуществляется воздействие на трудовые коллективы подразделений. Наиболее распространенной структурой управления является линейно-функциональная. Поэтому чтобы повысить эффективность управления, достаточно изучить все разнообразие системных признаков в объекте управления - управляемой и управляющей подсистемах предприятия, установить количество входящих в систему элементов, а также характер их взаимосвязей и взаимодействия. Согласно изложенной концепции эффект связан с повышением мощности регулирующего воздействия, а основными путями его повышения являются рост численности аппарата управления, совершенствование форм, методов, техники управления, интенсивности управленческого труда.

Однако в условиях преимущественного использования административных методов управления побудительные мотивы трудового коллектива в известной мере ограничены, и предприятия не достигают поставленных целей. Система развивается экстенсивно.

Очевидно, что изложенная концепция внутрихозяйственного управления в коллективных хозяйствах требует иных подходов применительно к рыночной экономике.

Рассмотрим методологические основы разработки и обоснования рациональной системы управления крупным кооперативным хозяйством. Установим научные и практические требования к такой системе управления - это во-первых. Также используем методы организационного проектирования - это во-вторых.

Рациональная система внутрихозяйственного управления должна обеспечивать:

1. Проведение единой линии по всем вопросам производства, распределения и

обращения продуктов, осуществления экономического механизма регулирования.

2. Четкое распределение компетенции (полномочий) и ответственности между различными уровнями и звеньями аппарата управления с учетом организационной структуры.

3. Тесную увязку работы всех звеньев управления, служб (отделов), отвечающих за тот или иной участок работы.

4. Органичное сочетание общехозяйственного руководства с самостоятельностью, инициативной первичных трудовых коллективов, отдельных работников в решении оперативных вопросов производства и сбыта продукции.

5. Единство плана, внутрихозяйственного расчета, учета и контроля за производством и затратами.

6. Развитие управленческих отношений, построенных на основе договоров коллективного подряда, арендных отношений.

Важнейшее требование рациональной системы управления - обеспечить такое положение, при котором все службы хозяйства должны иметь выход на конечные результаты производства, удовлетворить внутреннее и внешнее обязательства в продукции, отвечать за них и быть заинтересованными в них.

Следовательно, система - это комплекс организационно-экономических мероприятий, обеспечивающих эффективное функционирование и развитие предприятия. При разработке, совершенствовании такой системы необходимо обосновать цели и задачи функционирования; принципы и методы управления; структуру функций управления, систему управления персоналом (кадрами); научную организацию управленческого труда; материальную и моральную заинтересованность руководителей и специалистов; организацию процессов управления (информационное обеспечение и принятие решений), размер и использование технических средств управления и оргтехники.

Такой комплексный подход к обоснованию внутрихозяйственного управления позволяет учитывать изменения во всей системе управления АПК и влияние человеческого фактора.

у'-

ЛТ; V*,

х

Управление обслуживанием и маркетинговой деятельностью

Управление материально-техническим снабжением

Управление ремонтным делом, СТО

У правление теплофикацией, газификацией.

Управление маркетингом ФОССТИС

Управление сбытом прод.

Управление предприятием в целом

• Р'-' О- •" •*” «л- ‘,.т ■ с- ■••і .. X - • .«£* І іі •• 21 . г'

Управление процессом производства

Растениеводством: зерновое полеводство

Садоводство и овощеводство

Молочно-мясное скотоводство

Свиноводство

Переработка проду кции

Производство готовой продукции

Управление экономическими и социальными процессами -

Накоплением

Потреблением

Распределением:

продукции

доходов (прибыли)

Инвестированием (финансирование, кредитование, дотирование)

У правление воспроизводством рабочей силы (кадрами)

Численностью

Подготовкой (переподготовкой), повышением квалификации

Аттестацией

Персорие нтацие й

Мотивацией и стимулированием и та

~1

Управление производственными участками по территории хозяйства

Отделение 1ос

Отделение 2ое

Отделение Зое

Отделение 4ос

Управление рабочим периодом - комплексом производственных процессов (циклом)

Бригада МТФ Бригада по Бригада СНр Тракторно- Садоводческая бригада Овощеводческая

молодняку полеводческая бригада бригада и.т.д

Рис, 4. Принципиальная схема системы управления кооперативным хозяйством

Обоснование целей, задач и функций управления

Предприятие АПК - это (с точки зрения управления) система хозяйства, созданная для определенных целей. Поэтому постановка цели является первым, наиболее ответственным его этапом, определяющим ход процесса управления. Цель связана с принятием решений, но их нельзя отождествлять. Она важнейший фактор системного подхода к решению проблем организации и зачастую предопределяет эффективность управленческого решения. Цель определяет рациональный вариант сбора информации, стимулирует и дисциплинирует коллектив.

Исходя из научной классификации целей выделяют главную (генеральную), социальную, научно-техническую, хозяйственно-экономическую цели управления. Известно, что наиболее общая цель АПК страны - обеспечить продовольственную независимость и безопасность. Успешному достижению этой цели должно способствовать осуществление социальных, научно-технических и хозяйственноэкономических целей каждым предприятием АПК.

Так, социальные цели достигаются путем улучшения условий труда и быта, через удовлетворение других потребностей, через воспитание и повышение трудовой и политической активности и дисциплины всех участников воспроизводственного процесса. Хозяйственно-экономическая цель реализуется путем безусловного достижения первичными трудовыми коллективами их целей по производству и реализации продукции. Научно-технические цели выдвигаются специалистами и реализуются путем совершенствования организации, техники и технологии производства труда за счет освоения достижений науки, техники и передовой практики - развития инновационного процесса.

Генеральная цель предприятий АПК разрабатывается с учетом собственнических отношений, складывающихся в предприятиях различных правовых форм, и реализуется в каждом конкретном случае путем воспитания хозяина-труженика.

В зависимости от формулировки целей могут быть использованы различные виды управления: ситуационное, программное и целевое. Ситуационное управление как наиболее распространенное в практике хозяйств ориентируется на регулирование какого-то процесса (производства, материально-технического снабжения, реализации продукции и т.д.), направленного на достижение нескольких целей без ярко выраженного приоритета. Его главный отправной момент - ситуация (проблемная ситуация) или отклонение выходов от параметров, заданных на входе. Например, целевая установка на получение качественного сыра не реализуется из-за отсутствия кормов, позволяющих получать молоко определенной структуры.

Программное управление основано на разработке конкретных заданий, распределяемых по звеньям системы управления с указанием последовательности их выполнения.

Целевое управление - эго форма процесса управления, которая характеризуется определяющим и активным влиянием цели на все его характеристики. При этом каждый руководитель или работник аппарата управления должен не просто исполнять возложенные на него обязанности, но и ясно видеть цели своей деятельности, их связь с целями других руководителей, а также с глобальной целью предприятия, организации. Целевое управление (управление по цели) может быть использовано на ремонте узловым методом техники, на уборочном конвейере и др., в животноводстве на крупных молочных комплексах, откормочных площадках и др.

Главная цель любой системы управления, основу которой составляет организационная структура, — обеспечить нормальное регулирование выходов системы в соответствии с заданными на входе параметрами независимо от отклонений, возникающих внутри системы и во внешней среде. Таким образом, организационная структура должна непосредственно зависеть от набора параметров, являющихся количественной и качественной характеристикой целей системы, сравнивать их с эталонами на входе.

Параметры входов могут быть заданы и измерены различными способами, например, набором технико-экономических, стоимостных, социально-ценностных и других показателей.

В соответствии с системным подходом для эффектавного функционирования система должна быть построена так, чтобы достигать собственных целей, целей ее составных частей и системы, в которую она входит.

Современные предприятия АПК не могут нормально функционировать, не имея ярко выраженной цели - хозяйства, первичных трудовых коллективов основного и обслуживающего характера, аппарата управления.

Для достижения поставленных целей в каждом коллективном хозяйстве должны быть правильно сформулированы задачи управления. Как правило, они неразрывно связаны с производственными задачами, которые решаются трудовыми коллективами для выполнения всех известных стадий воспроизводства: в процессе подготовки производства, в собственнопроизводственном процессе и на заключительной стадии - в процессе реализации результатов производства.

Как показывают исследования, важнейшими задачами управления являются:

1. Обоснование специализации, размера и сочетания отраслей и подсобных предприятий (подразделений), интенсификации, кооперации и агропромышленной интеграции, системы ведения отраслей с учетом конъюнктуры рынка и природных факторов.

2. Обеспечение нормального функционирования всех отраслей производства и в особенности главных, рыночных.

3. Координация усилий производственных подразделений, их взаимодействия по выполнению производственного цикла отраслей и отдельных трудовых процессов.

4. Обоснование потребности в средствах производства и рабочей силе, форм организации труда.

5. Установление производственнохозяйственных связей с поставщиками материально технических средств и ресурсов; с предприятиями по переработке и хране-

нию с.-х. продукции; с предприятиями и организациями по ремонту и техническому обслуживанию; агросервисными организациями.

6. Обоснование правильного сочетания между накоплением и потреблением при распределении продукции, денежной выручки и доходов в хозяйствах, использование фонда зарплаты, организации оплаты труда и премирование за конечные результаты, поощрение за выполнение обязательств перед объединениями.

7. Совершенствование внутрихозяйственных экономических отношений.

В заключение отметим, что только в результате правильного обоснования целей, специализации и установления размеров отраслей в хозяйствах можно получить эффект от 5 до 7%.

В условиях развития агропромышленной интеграции важным фактором улучшения управления производством в предприятиях является дальнейшее совершенствование функционального разделения труда и структуры управления.

Под функциями управления понимаются обособленные специфические виды деятельности, различающиеся между собой характером выполняемых работ (операций) и целями.

В механизме управления важную роль играют функции, выделенные по содержанию процесса управления: планирование и прогнозирование деятельности; организация деятельности (организаторская функция); мотивация и контроль. Они присущи всем руководителям (линейным и функциональным).

В условиях рынка изменяются главным образом функции экономического управления: руководителя исполнительного органа и служб экономического блока, а также появляется необходимость создания маркетинговых служб на уровне фирмы, ФАПГ.

Проблемы совершенствования структуры управления

Под совершенствованием структуры управления понимается процесс определения наилучших для данных условий орга-

низационных форм, что способствует обоснованным решениям, координации действий, передаче управленческой информации в одном и другом направлении, а также рациональному распределению ответственности и полномочий.

Как известно, структура управления отражает состав, расстановку и соотношение звеньев и ступеней управления. Поскольку структура управления играет важную (ведущую) роль в системе управления, необходимо при ее совершенствовании исходить из анализа объектных факторов.

Установлено, что на структуру управления влияют три основные группы факторов: внешние, производственные (объективные) и собственно-управленческие. Действие внешних факторов проявляется через цели производства (требования потребителей и поставщиков, спрос), сложившиеся традиции его ведения, кооперационные связи и др.

Группа объективных (производственных) факторов включает производственное направление, специализацию хозяйства, размеры производства по видам продукции в целом и по подразделениям, организационное устройство, уровень механизации и автоматизации производства, природные и экономические условия (территориальное расположение подразделений, населенных пунктов, дорожные условия и т.д.).

К собственно-управленческим факторам относятся кадры, принципы и методы управления, наличие технических средств управления и состояние их освоенности, соотношения территориальных и отраслевых факторов (условий), накопленная и используемая различного рода информация.

Многообразие факторов и их сочетание в конкретном формировании (организации, предприятии) обуславливают разнообразие построения структур управления.

Научные исследования и практика показали, что, как правило, структура управления сельскохозяйственных предприятий соответствует их организационнопроизводственной структуре. В Алтайском крае в 56,3% хозяйств действует территориально-отделенческая структура управ-

ления, в 29,8 - бригадная, в 12,0 — цеховая ив 1.95 - комбинированная.

Проведенный анализ факторов и их экспертная оценка говорят о том, ч то в условиях края территориально-отделенческая организация производства и соответствующая ей линейно-функциональная структура управления являются в основном рациональными. Руководители хозяйств, главные специалисты, управляющие (начальники производственных участков) имеют возможности для успешного управления производством. Многие коллективные хозяйства края выживают в условиях рынка, умело решают поставленные перед ними больше задачи по росту производства и реализации с.-х. продукции.

На рисунке показана схема структуры управления территориально-отделенческого типа. Она адекватна организационной структуре хозяйства.

Исследования позволяют сделать заключение, что территориально-отделенческая структура управления имеет ряд недостатков.

Во-первых, сложная схема организационного построения и системы управления, наличие большого количества линейных и функциональных связей подчинения и соподчинения руководителей и специалистов затрудняют процесс управления, внутрихозяйственное планирование и экономический расчет, координацию подразделений и служб, порождают высокую норму управляемости (контроля) для руководителей хозяйств (до 16-18 человек) и руководителей среднего уровня (управляющие, бригадиры комплексных бригад - 9-11 человек). *

Во-вторых, главные специалисты вынуждены, осуществляя организационнотехнологическое руководство первичными подразделениями в своих отраслях, действовать через промежуточное звено в организационной структуре хозяйства (отделение) и руководителя этого уровня - управляющего (бригадира комплексной бригады).

Общее собрание СПК

Правление

Председатель

Заместителе по экономике; плановоучетно финансовой работе

Наблюдательный совет

Начальник отдела кадров

Руководители производства

Раст-ва Жив-ва

главный агроном главный зоотехник

Заместитель руководителя но коммерческим вопросам

Служба марке г и ига

Службы обслуживания (гл. инженер):

Зав. РТМ

Зав. маш. двором

Гл. жергетик

Зав. гаражом

Зав. нефтебазой

Звеньевые, мастера-наладчики

Службы

обеспечений

ЖКХ

Столовая

Дет. сад

Дом культуры

Газовое хозяйство

Управляющие отделений, бригадиры комплексных бриг-ад

Петровского

Бригадир полевод, бригады

Бригадир садо-огород. бригады

Бригадир МТФ

Бригадир СТФ

Бригадир молодн.

Зав, свинофермой

Специалисты

Центрального

Бригадир трак.-полевод.бригады

Бригадир трак.-полевод, бригады

Бригадир МТФ

Бригадир ОТФ

Бригадир труд, процессов

Специалисты

Сосновеко го

Бригадир полевод, бригады

Бригадир МТФ

Бригадир СТФ

Бригадир ОТФ

Бригадир по молодн.

Михайловского

Бригадир полевод, бригады

Бригадир МТФ

Бригадир ОТФ

Бригадир труд, процессов

Специалисты

Специалисты

Рис. 5. Принципиальная схема структуры управления территориально-отделенческого типа

В-третьих, в крупных предприятиях действует две подгруппы руководства -линейная и функциональная, действия которых часто не согласованы. Руководители первичных подразделений занимаются организацией труда рабочих; главные специалисты часто выступают в качестве консультантов по технологическим вопросам, роль их как организаторов принижена. Много времени уходит на согласование организационных вопросов.

В-четвертых, в крупных подразделениях действует малоэффективная система управления. Руководители производственных участков получают распоряжения не только от руководителя хозяйства, но и от главных специалистов, что порождает множественность задач управления. Управляющие отделениями, как правило, имеют дело с многоотраслевыми производствами, квалифицированно управлять всеми отраслями они не могут.

В-пятых, структура и численность аппарата управления в большинстве хозяйств установлена без учета их специализации, размеров отраслей, уровня интенсификации. В.последние (так называемые перестроечные) годы численность и структура аппарата во многих хозяйствах не обосно-

ваны из-за отсутствия средств на содержание специалистов, не востребованности выпускников высших учебных заведений.

Устранить недостатки территориальноотделенческой структуры можно на основе перехода на отраслевую (цеховую) структуру управления (рис. 6).

'2ЯОЇ-

отс

-и

Рис. 6. Принципиальная схема цеховой структуры управления сельскохозяйственного производственного кооператива

Преимущества цеховой структуры управления перед территориальной сводятся к следующему:

- в отраслях создаются более благоприятные условия для организации управле-

ния производством. Специалисты отраслей являются уже непосредственными их руководителями и могут более успешно маневрировать техническими и трудовыми ресурсами, несут полную ответственность

за конечные результаты производственной деятельности;

- первые руководители хозяйств более оперативно решают общие вопросы;

- упорядочиваются и частично совмещаются функции технического и административного руководства руководителей-специалистов;

- уменьшается число непосредственно подчиненных первому руководителю должностных лиц с 18-20 до 8-10 человек;

- упрощается система управления и усиливается принцип единоначалия;

- улучшаются хозрасчетные отношения между подразделениями, появляется возможность совершенствовать оплату труда управленческих работников на принципах «конечного результата, улучшать внутрихозяйственное планирование, точнее вести учет продукции й затрат на нее;

- отраслевая структура позволяет наладить более оперативную систему информации, бухгалтерский учет. Для этого работники бухгалтерии распределяются по подразделениям для обслуживания ведущих цехов с функциональным подчинением главному бухгалтеру. Опыт показывает, что цеховая (отраслевая) оргструктура хозяйства и соответствующая ей структура управления дают возможность повысить эффективность производства и управления благодаря тому, что цехами линейно и функционально руководят высококвалифицированные специалисты, обеспечивается единство организационного и технологического руководства.

Однако, несмотря на явные преимущества цеховой структуры управления, ее можно рекомендовать только для тех хозяйств, в которых сложились объективные условия, а именно:

1) в предприятии достигнут высокий уровень внутрихозяйственной концентрации и специализации производства;

2) хозяйство хорошо обеспечено основными средствами производства, в т.ч. техникой;

3) в хозяйстве хорошие дороги, имеются средства связи и передвижения;

4) в наличии кадры организаторов-управленцев:

5) у главных специалистов есть желание работать по отраслевому принципу, возглавить цехи;

6) хозяйственный руководитель берет на себя решение организационных вопросов. Больше внимания уделяет работе маркетинговой, экономической и кадровой служб.

Особо следует остановиться на маркетинговой службе.

В современных условиях важное место в деятельности любого предприятия независимо от организационно-правовой формы, специализации и размеров отводится маркетингу. Маркетинг - элемент рыночного механизма хозяйствования.

О концепции маркетинговой деятельности говорилось выше: производите то, что у вас безусловно будет куплено, а не называйте покупателю то, что вам удалось произвести, в более широком смысле - что может быть потреблено. По Марксу: это процесс обращения, сущность которого представляет собой обмен продуктов деятельности между различными агентами производства, общества. В узком смысле это целостная, гибкая система организации всех сторон деловой активности предприятия на основе комплексного анализа рынка. запросов покупателей с целью успешной реализации продукции и получения максимального дохода (прибыли).

Принципы маркетинга: плановость, регулирование спроса, управляемость, формирование гармоничных потребностей, целенаправленное воздействие на покупателя, максимальное приспособление производства к требованиям потребителя, структуре спроса.

Эти принципы воплощаются в функциях маркетинга: аналитическая, производственная. организаторская, сбытовая, управления, контроля.

Соотношение, взаимосвязь и координацию функции можно выразить для наглядности в виде программы маркетинговой деятельности (рис. 7).

Внешняя среда 'Экономика, правовые ограничения, политика, социальная среда.

♦ международные отношения и т.д.

Внутренняя среда Финансы, технология, кадры, орг. структура.

Выбор

товара,

рынка

Пели предприятия Получение прибыли, оплата труда персонала, выполнение обязательств перед обществом.

Цели маркетинга Удовлетворение спроса потребителей, достижение превосходства над конкурентами, завоевание доли рынка, обеспечение роста продаж

Анализ Рыночная ситуация, Покупатели, конкуренты, товар, внутренняя среда

Системы информации. Коммуникации и управления

Планирование Новые товары и их рыночные тестирования

Управление

производством

товара

Прогнозирование

рынков

Маркетинговые решения Товар, товародвижение, местопродаж. сис тема формирования спроса и стимулирование сбыта (Фосстис), ценовая политика и т.д.

Е

Анализ и контроль Рынок, покупатели, конкуренты, товар

.л

м-

<Л

К- ' і

Рис. 7 Содержание маркетинговой деятельности

Маркетинговая служба обеспечивает информацией руководителя предприятия, а он, в свою очередь, руководителей отраслей о том, какие продовольственные товары (сырье) и почему хотят покупать по-

требители; о ценах, которые они готовы платить; какова динамика спроса на локальных рынках; а также позволяет определить, в какие виды производства наиболее выгодно инвестировать (вкладывать)

средства, и рассчитать различные варианты эффективности затрат на производство и реализацию продукции.

Стратегия маркетинга - это генеральная программа действий, когда сформулированы главные цели предприятия и основные пути их достижения. Сельхозпредприятия могут использовать стратегии;

1) проникновение на рынок;

2) развитие рынка;

3) развитие товара;

4) диверсификации производства (разнообразие товаров).

Маркетинг с.-х. продукции отличается сложностью и высокой степенью риска.

Ряд особенностей определяют специфику агромаркетинга:

1. Сельхозтоваропроизводитель выступает в качестве продавца на оптовых товарных рынках и покупателя - на сырьевых; предложения с.-х. продукции определяются соотношением цен на нее и приобретаемые ресурсы (промышленные товары, назначения); паритет цен.

2. Толчком к увеличению предложения продукции является НТП.

3. Ограниченностью основного ресурса

- земли - обуславливает невозможность быстрого перемещения материальных и финансовых ресурсов из одной отрасли производства в другую, цикличность рыночных цен.

4. Огромное влияние на эффективность производства оказывают природно-климатические и биологические факторы, плодородие и структура с.-х. угодий, география хозяйства: это обуславливает необходимость сочетания специализации с диверсификацией (разнообразием) производства.

5. Отдельные виды с.-х. продукции характеризуются неэластичностью спроса; непостоянство, непоследовательность.

6. Оргстрктура аграрного рынка отличается наличием множества однородной, заменяемой по спросу и предложению продукции; рыночная цена есть результат взаимодействия совокупных спроса и предложения; позиция товаропроизводителя определяется уровнем себестоимости продукции по отношению к рыночной це-

7. К конечному потребителю поступает незначительная доля произведенной продукции; основная ее часть проходит несколько каналов распределения, поступая к оптовым и розничным посредникам; отсюда доля сельхозпроизводителя в конечной, рыночной цене товара невелика.

В. Наличие скоропортящихся видов продукции обуславливает, с одной стороны, стремление товаропроизводителя в максимально сжатые сроки реализовывать такую продукцию, с другой - требует создания разветвленной, многоканальной системы товародвижения, резервных хранилищ и холодильных мощностей, значительной доли первичной переработки.

9. Большая часть с.-х. сырья и продуктов его переработки является товарами первой необходимости, велика доля трудозатрат как при производстве продукции, так и во всей маркетинговой цепочке ее продвижения от производителя к потребителю.

Управление маркетинг ом

Не существует единой системы работы на основе изложенных принципов, нет и единой схемы построения маркетинга. Конкретные формы, содержание и направление маркетинговой деятельности могут значительно различаться в зависимости от рода деятельности фирмы, ее масштабов, внешних условий.

Составными элементами маркетинговой службы являются:

1) структура управления;

2) подбор специалистов надлежащей квалификации;

3) распределение задач, прав и ответственности между сотрудниками;

4) создание условий эффективной работы и взаимодействия с другими службами фирмы, предприятия.

Маркетинговая служба может быть ориентирована на продукт, сегмент, функцию.

Наиболее приемлемой для аграрного рынка страны является функциональная ориентация (рис. 8). В вертикальных и горизонтальных маркетинговых системах чаще применяются комбинированные структуры управления.

Рис. 8. Функциональная структура управления маркетинговой деятельностью фирмы (предприятия)

Состав и численность службы маркетинга -$>

В планово-централизованной экономике многие функции маркетинговой службы выполнялись специалистами и зооинженерами, управляющими и бригадирами, а в сфере обслуживания (инженерно-техническое) соответствующими специалистами и руководителями служб (главного энергетика* главного инженера, заведующего ремонтно-технической мастерской, заведующего авто гаражом, заведующего нефтебазой и др.).

Агрономическая служба самостоятельно рассчитывала потребность в ресурсах производственно-технического назначе-

ния: семена, страховой семенной фонд, горюче-смазочные материалы (ГСМ), удобрения, ядохимикаты, средства борьбы с сорной растительностью и т.д.

Зооинженерная служба, в свою очередь, устанавливала потребность в кормах и кормовых добавках на периоды (календарный год, от урожая до урожая, на зимний и пастбищный периоды); ветеринарная служба - потребность в средствах дезинфекции и лечения скота, профилактики животных; инженерная и энергетическая службы - потребность в запасных частях и ремонтных материалах и оборудовании. Энергетическая служба - потребность в твердом (жидком) топливе, оборудовании котельных, электроцеха, внутренних электролиний.

Все потребности в средствах производственного назначения, изготовляемые промышленными предприятиями, оформлялись в виде заявок, защищались и направлялись в органы материально-

технического снабжения по иерархии вплоть до Росеельхозтехники, которая выступала в роли заказчика перед заводами-изготовителями. Поставки ресурсов организовывались в обратном направлении сверху вниз.

В предприятиях сельского хозяйства непосредственную работу по снабжению выполняли агенты по снабжению. Контроль поставок осуществляли соответствующие службы аппарата управления.

Реализацией сельскохозяйственной продукции занимались arpo- и зооинже-нерпая службы, автотранспортная контора (автогараж). Поэтому численность службы материально-технического обслуживания в совхозах и колхозах бала незначительной (1-2 чел.), необходимость в особой службе маркетинга на уровне предприятия отсутствовала. Исключение составляли предприятия пригородных зон.

Для определения потребности в средствах производственно-технического назначения использовался нормативный метод. Устанавливался норматив собственных оборотных средств (для совхозов) в натуральном и финансовом (денежном) выражении и контроль за его формированием и использованием.

В условиях рыночной экономики расширились функции маркетинговой деятельности, усложнились требования к ее организации. Поэтому возникла необходимость создания маркетинговой службы. Численность специалистов маркетинга должна быть установлена на основе нормирования затрат времени.

1. Управление обслуживанием

Особое место в процессе обращения занимает обслуживание процесса производства; инженерно-техническое обеспечение, организация ремонта и технического обслуживания, транспортное обслуживание, организация бухгалтерского учета и т.п.

• ' - * •' ,=.*

.¿juÜ-Ií-.'JCJT

Управление инженерно-техническим обслуживанием (планово-предупредительная система обслуживания машинно-тракторного парка) возлагалась на инженерную службу предприятий сельского хозяйства, которая разрабатывала смету ремонта техники и технического обслуживания (СТО) совместно с экономической службой (планирования и учетнофинансового обеспечения), осуществляла ремонт и контроль за использованием материально-денежных средств. На каждую единицу технических средств составлялась заборная ведомость на запасные части в зависимости от вида ремонта: капитальный, текущий, технического обслуживания. В целом по парку машин составлялась смета ремонтных мастерских.

В ремонтно-технической мастерской создавались на время ремонтного цикла ремонтные бригады (группы ремонтников). В зависимости от возможностей РТМ использовали метод организации ремонтных работ: узловой, бригадный (сквозной) или бригадно-узловой.

В период полевых работ организовывалось техническое обслуживание машинно-тракторного парка непосредственно в полевых условиях или звеньями мастеров-наладчиков, или трактористами-маши-нистами. В помощь им придавались передвижные ремонтные мастерские, оборудованные на специальных автомобилях. .

Периодичность проведения технических обслуживаний регламентировалась на основе нормирования выработки (в га условной пахоты), либо по израсходованному горючему, либо в моточасах.

Учет выработки (расхода горючего, моточасов) осуществлялся либо в тракторных бригадах, либо на центральных диспетчерских пунктах.

Положительный опыт организации ремонта техники и технического обслуживания необходимо использовать и в современных условиях.

Управление службами инженерно-технического обеспечения, ремонта, теплоэнергетики, транспорта осуществляет инженерная служба хозяйства во главе с главным инженером. Деятельность инженерной службы регламентируется положе-

нием об инженерной службе, а специалистов службы - должностными инструкциями. "« ; А

Численность инженерной службы устанавливается штатными нормативами.

2. Управление процессом производства

При построении системы управления необходимо учитывать отличительные особенности сельскохозяйственного производства.

Отличительная особенность сельскохозяйственного производства состоит в том, что оно «не раскалывается на совершенно отдельные отрасли, а только специализируется на производстве в одном случае -одного, в другом случае - другого рыночного продукта, причем остальные стороны сельского хозяйства приспосабливаются к этому главному (т.е. рыночному) продукту». (Ленин В.И. Соч. Т. 3. Изд." 5. С. 308-309). Так, в Алтайском крае наиболее характерными производственными типами хозяйств являются следующие пять типов:

1 - зерновое с развитым молочно-мясным скотоводством и производством фабричной сахарной свеклы;

2 - мясо-молочно-скотоводческое с производством зерна и сахарной свеклы на фабричные цели;

3 - свиноводческое с развитым молочным скотоводством и производством сахарной свеклы на фабричные цели;

4 - птицеводческое с развитым молочным скотоводством, производством зерна и сахарной свеклы;

5 - в пригородной зоне молочно-овоще-картофельное направление.

Крупные предприятия сельского ХОЗЯЙ' ства специализируются на производстве разной товарной продукции, и в зависимости от специализации система ведения земледельческого хозяйства имеет свои особенности.

Важно учитывать сезонный характер приложения труда в земледелии, что вызывает необходимость перемещения рабочей силы из одной сферы в другую, необходимость перестройки, привыкания и приспособления к новым условиям и характеру деятельности.

В зависимости от характера производимой продукции и концентрации производства на определенной территории (и в хозяйстве) устраивается соответствующая организация, технология, система машин, построек, структура посевов, подбираются сорта растений, пород животных, квалификация рабочих кадров и т.д. Таким образом, создаются благоприятные условия для увеличения производства, повышения качества продукции, роста производительности труда, снижения себестоимости и повышения рентабельности хозяйства.

В зависимости от роли сельскохозяйственной продукции в экономике хозяйства различают главные и дополнительные отрасли. С этим связано выделение служб аппарата управления и их размеры.

3. Управление растениеводством

При управлении растениеводческими отраслями необходимо учитывать особенности сельского хозяйства вообще (главное средство - земля) и отраслей производства, растительные организации в частности.

Важнейшей особенностью земледельческого хозяйства является то, что здесь рабочий период не совпадает с периодом производства. Рабочий период прерывается периодом, когда совершаются естественные процессы роста и развития растений. которые дают урожай. Рабочий период полеводства характеризуется структурой средств производства и рабочей силы. Использование труда, техники и автотранспорта по отдельным культурам может совпадать во времени, создавая напряженность, что мешает выполнению производственных операций в лучшие сроки и более качественно.

Следовательно, одной из задач управления растениеводством считается создание условий, обеспечивающих выполнение всех работ в лучшие сроки при меньшем количестве техники и трудовых ресурсов.

Управление растениеводством строится на сочетании линейного и функционального руководства по всей вертикали: председатель (исполнительный директор) - руководитель территориального производственного подразделения - руководитель ни-

зового (технического) уровня. При этом используются организационно-распорядительные методы управления (воздействия) на делегированные полномочия, взятые обязательства и ответственность должностных лиц.

Особая роль в управлении растениеводством отводится к агрономической службе. Ее место в системе управления производством меняется в зависимости от типа организационной структуры хозяйства, соответственно, и эффективности управляющего воздействия. При территориальноотделенческой структуре агрономическая служба, будучи штабным подразделением общехозяйственного аппарата управления хозяйства, подключается к управлению растен иево дством.

Ее основная функция - организационнотехнологическое руководство. Разделение труда в службе между специалистами определяется производственной целесообразностью: либо они работают в среднем звене, либо занимают должности руководителей среднего или низового уровней. При цеховой структуре управления место и роль агрономической службы в системе управления производством хозяйства существенно меняются. Как показано на схеме, главный агроном переходит в цех, растениеводства и становится непосредственным его руководителем. Вместо штабных полномочий он получает полномочия линейного руководства и осуществляет свою деятельность по принципу единоначалия. В его подчинении находятся специалисты и руководители первичных подразделений отрасли (цеха). В своей деятельности агрослужба руководствуется документами внутреннего пользования: положением об отрасли (цехе) растениеводства и положением об агрономической службе, а также должностными инструкциями.

Агроном участвует в планировании -разрабатывает производственную программу растениеводства совместно с планово-экономической службой (размещение посевов в севооборотах, обоснование структуры посевов, технологических карт, распределение продукции по трем направлениям: рыночная, на семена и на корм

скоту, для удовлетворения потребностей работников хозяйства).

Главный агроном согласовывает свою деятельность с руководителем хозяйства, с коммерческим директором (маркетологом), с главным зооинженером, главным инженером хозяйства. Агрономическая служба принимает решения по технологии производства растениеводческой продукции и системе ведения отрасли, доводит решения до исполнителей и добивается их реализации. Агрономическая служба обязана разработать и внедрить научнообоснованную систему ведения растениеводческих отраслей: организацию земельной территории и севооборотов; структуру посевов и использования пашни; систему обработки почвы и борьбы с сорняками; систему удобрений; систему семеноводства, сортосмены и сортообновления; систему земледелия, ресурсосбережения, борьбы с водной и ветровой эрозией почв; оплату труда и материального стимулирования работников, хозрасчетные отношения.

Специалисты агрослужбы призваны постоянно осуществлять инновационную политику: изучать и внедрять достижения научно-технического прогресса в области растениеводства.

4. Управление животноводством

При управлении животноводством необходимо учитывать его специатизацию, вид конечной продукций, особенности воспроизводства животных, природной зоны.

Управление животноводством строится на сочетании линейного и функционального руководства по всей вертикали: председатель (исполнительный директор) - руководитель территориального производственного подразделения - руководитель низового (технического) уровня. При этом используются организационно-распорядительные методы управления (воздействия): организационное регламентирование, организационное нормирование и оргинст-руктирование, а также устное указание и распоряжение.

Руководитель низового (технического) уровня находится в постоянном устном общении с непосредственными исполните-

лями трудовых и производственных операций. Деятельность рядовых работников животноводческих ферм (бригад) строится на основе разделения труда. Так. на МТФ выделяют группы (звенья): скотников,

кормачей, доярок, мойщиц посуды; по распорядку дня.

Особая (важная) роль в управлении животноводством и повышении эффективности производства и реализации продукции отводится зооинженерной службе. Ее место в системе управления производством меняется в зависимости от типа организационной структуры хозяйства, соответственно зависит и эффективность управляющего воздействия. При территориально-отделенческой структуре зооинженер-ная служба, будучи штабным подразделением общехозяйственного аппарата управления, хозяйства, подключается к управлению отраслями животноводства. Ее основная функция - организационно-технологическое руководство животноводством. Разделение труда в службе между специалистами определяется производственной целесообразностью: либо они работают в среднем звене, либо на принципах специализации, либо совмещают должности руководителей среднего и низового уровней.

При цеховой структуре управления место и роль зооинженерной службы в системе управления производством существенно изменяются. Как показано на схеме (рис.) главный зооинженер переходит в цех животноводства и становится непосредственным его руководителем - начальником цеха. Вместо штабных полномочий главный зооинженер получает полномочия линейного руководства и осуществляет свою деятельность на принципе единоначалия. В его подчинении находятся специалисты и руководители первичных подразделений отрасли (цеха). В своей деятельности зооинженерная служба руководствуется документами внутреннего пользования: положением об отрасли (цехе) животноводства, положением о зооинженерной службе, а также должностными инструкциями, определяющими обязанности, права и ответственность работников (специалистов) службы.

Главный зооинженер участвует в планировании - разрабатывает производственную программу животноводства совместно с планово-экономической и службой маркетинга: устанавливает размер и структуру рыночной продукции; размер и структуру стада, движение половозрастных групп поголовья; внутренние потребности животноводческой продукции для производственных нужд и общественного питания и т.д.

Г лавный зооинженер согласовывает свою деятельность с маркетологом, с главным агрономом, с главным инженером, главным ветеринарным врачом. 1

Зооинженерная служба самостоятельно принимает решения по технологии производства животноводческой продукции и системе ведения отраслей, доводит свои решения до исполнителей и добивается их реализации.

Зооинженерная служба обязана разработать и внедрить научно-обоснованную систему ведения животноводческих отраслей в соответствии с установленной структурой производства: воспроизводство стада и использование животных, племенное дело; способы содержания и ухода за животными; типы кормления в стойловый (зимний) и лагерно-пастбищный периоды; комплекс зооветеринарных и профилактических мер и лечения скота; типы помещений и способы содержания животных; система машин и оборудования животноводческих ферм; потребность в рабочих кадрах; организация труда, режим труда и отдыха; оплата труда за продукцию и материальное стимулирование; хозрасчетные отношения.

Специалисты зооинженерной службы призваны постоянно осуществлять инновационную политику, изучать и внедрять у себя достижения научно-технического прогресса в области животноводства.

5. Управление отделением, комплексной бригадой

Основной формой территориальной организации производства в бывших крупных совхозах является отделение, а в колхозах - комплексная бригада. Новые организационно-правовые формы, которые

возникли на их основе, сохранили сложившуюся организационную структуру. Количество территориально-производственных подразделений соответствует, как правило, сложившимся населенным пунктам. Однако имеется немало однопоселенческих совхозов, в которых создано несколько отделений, что носит временный характер.

Отделение (комплексная бригада) представляет собой участок земельной территории крупного формирования, на котором организуется производство растениеводческой и животноводческой продукции в соответствии с внутренней специализацией. Здесь сосредоточены трудовые ресурсы и средства производства (продуктивный скот, техника, машинные дворы и другие постройки). В большинстве случаев наряду с производственными здесь решаются многие социальные вопросы: народного образования, здравоохранения, жилищного и культурно-бытового назначения и т.д.

Управление производственным участком осуществляют: отделением - управляющий, комплексной бригадой - бригадир.

Деятельность по управлению производственным участком осуществляет управляющий отделением (бригадир комплексной бригады) на основе производственной программы, разработанной планово-экономической службой совместно с маркетинговой службой и при непосредственном участии агрономической и зооинже-нерной служб.

В помощь управляющему отделением (бригадиру комплексной бригады) выделяются специалисты среднего звена: агрономы, зоотехники, ветеринарные врачи, механики, бухгалтеры. Функции названных специалистов различны. Так, агроном отделения осуществляет технологическое руководство в отраслях растениеводства; зоотехник отделения - соответственно технологическое руководство в отраслях животноводства; ветеринарный врач (ветфельдшер) - профилактику заболеваний и лечение скота осуществленного стада и индивидуального скота. Механики отделений возглавляют систему технического обслуживания (СТО), организуют работу

звеньев мастеров-наладчиков. Бухгалтеры отделений - организаторы первичного учета работ и затрат. Они готовят сводные отчеты по отделению и представляют их в центральную бухгалтерию в соответствии с графиком.

Управляющий отделением (бригадир комплексной бригады) действует на производственном участке в соответствии с предоставленными ему полномочиями первым (хозяйственным) руководителем предприятия на принципе единоначалия. Он координирует и контролирует деятельность руководителей бригад растениеводства и животноводства на вверенном ему производственном участке; отвечает за организацию внутрихозяйственного расчета, расходование фонда зарплаты в соответствии с нормативами, установленными планово-экономической службой хозяйства.

Деятельность управляющего отделением (бригадира комплексной бригады) регламентируется должностной инструкцией, в которой сформулированы обязанности, права и ответственность за руководство производственным участком. Основной способ руководства - распоряжение, указание.

6. Управление производственным -э циклом (рабочим периодом)

-т в отраслях растениеводства

На низшем (техническом) уровне организационной структуры, где, собственно, происходит соединение рабочей силы (персонала) со средствами производства и предметом приложения труда - землей -осуществляются операции (подготовка почвы, посев, уход за посевами, уборка урожая, обработка вороха, складирование продукции и т.д.), образующие в совокупности производственный цикл, операционную систему. Чтобы трудовые и производственные операции могли осуществляться во времени и пространстве с учетом биологических требований растений, необходимо ими управлять. Организационной формой осуществления комплекса операций является бригада. Одновременно бригада является основной формой внутрихозяйственной организации труда, первичным подразделением.

Возглавляет производственную бригаду бригадир (агроном-организатор), который либо назначается руководителем хозяйства (государственное унитарное предприятие), либо избирается (сельхозартель, ко-опхоз, С’ПК). либо выбирается на конкурсной основе. Действует бригадир по принципу единоначалия (возможно коллективное принятие решений бригадой, звеном). Решения по технологии производства и системе ведения растениеводческих отраслей принимаются согласованно с агрономической службой (агрономом отделения): производственные операции, запрограммированные в технологических картах, должны неукоснительно исполняться руководителем бригады. Должны использоваться сетевые графики работ.

Руководитель бригады обязан знать основы формирования коллектива на низовом уровне и последовательно и целенаправленно работать над этим. Чтобы сформировать первичный трудовой коллектив бригады, потребуется немало времени. Необходимо ставить ясные и понятные цели предстоящей деятельности коллектива, ради которых отдельные люди готовы полностью или частично отказаться от свободы выбора решений и поступков и подчиниться групповой власти.

Другим важным условием успешного формирования коллектива является наличие определенных, пусть даже незначительных достижений, в отличие от индивидуальной деятельности. История кооперации показала закономерность: когда в организации совокупная организованная производительность (эффективность) оказывается ниже суммы эффектов индивидуумов, то такая организация, как правило, со временем разрушается.

В неформальном коллективе любые достижения сами по себе будут достаточным вознаграждением его членам. В формальном коллективе, участие в котором обязательно, любые достижения необходимо поощрять. Существуют понятия «Сплоченный коллектив» и «Несплоченный коллектив». В сплоченном коллективе люди подобраны по психологической совместимости, между его членами (участниками) правильно распределены обязан-

ности (т.е. по способностям и желаниям каждого), что позволяет им сотрудничать и успешно решать возникающие проблемы. Для успеха официальному коллективу необходим сильный руководитель, а неофициальному - лидер, которым люди готовы подчиняться и за которым готовы идти к поставленной цели несмотря на трудности и невзгоды.

Эффективность работы первичного коллектива зависит от ряда факторов, на которые следует обратить внимание:

1. Размер коллектива. В с.-х. предпри-

ятии размер рабочего коллектива может колебаться значительно (от 20-25 до 30-35) и определяется площадью севооборотного массива земли, набором силовых машин (тракторы, комбайны, грузовые автомобили), сменностью работы. ..

2. Состав коллектива (подбор людей по степени сходства и различий подходов при решении проблем).

3. Групповые нормы (нормы поведения), которые должны приветствоваться в коллективе.

4. Групповое единомыслие - способ-

ность держаться общей линии в обсуждении проблем. ,В)ЮЭ?ЧГг:Н1Р.»'Ь

5. Конфликтность.

6. Статус членов коллектива (старшинство, образование, социальные таланты, информированность и опыт). Сочетание пожилых и молодых людей.

7. Роль членов коллектива. Есть два основных направления ролей создания нормального работающего коллектива:

- целевые роли позволяют отбирать коллективные задачи и выполнять их (инициирование деятельности, поиск информации, сбор мнений, проработка, обобщение, координирование);

- поддерживающие роли (поощрение, обеспечение участия, установление критериев, исполнительность, выражение чувств коллектива).

Основные обязанности операционных менеджеров (бригадиров). Многочисленные обязанности операционных менеджеров (бригадиров) можно разделить на три основные группы:

- разработка и реализация общей стратегии и направлений операционной дея-

к

телыюсти организации на бригадном севооборотном массиве с учетом времени поспевания почвы (по полям севооборота, рельеф поля, механический состав и т.д.);

- разработка и внедрение производственного процесса: решение о месторасположении бригадного стана, зерноочистительного тока, наличие подъездных путей (дорог) к полям севооборота, проектирование продукта (продовольствие, семена, на корм скоту); введение организационнотехнологических требований (стандартов) и норм на выполнение работ;

- планирование (технологические карты по культурам) и контроль за текущим функционированием производственных операций и всем циклом работ в разрезе сельскохозяйственных кампаний: посев и посадка, уход за посевами; уборка урожая и формирование партий продукции, направление их потребителям внутри предприятия и вне его; осенние работы на полях.

Исходя из содержания многочисленных обязанностей, управляющему операциями приходится иметь дело с большим объемом информации. Он должен мыслить аналитически, иметь способности к восприятию и оценке новых технологий, нововведений. Управляющий операциями должен обладать и уметь пользоваться широким диапазоном знаний и навыков в области анализа, системотехники, технологии, а также поведенческих наук.

Важно уметь определять эффективность операционной системы. Это рыночная оценка стоимости производственных выходов, деленная на общую величину затрат организации на израсходованные входы.

Рыночная стоимость выходов определяется как количеством единиц произведен-

ных выходов, так и целым рядом других факторов, например, такими;

- соответствие ассортимента выпускаемой продукции или предоставляемых услуг существующему на них спросу;

- качество выходов системы;

- своевременность производства выхода, учет характера спроса и обязательств по доставке потребителям;

- гибкость производственной системы при удовлетворении требований индивидуальных потребителей.

Общие затраты потребленных организацией входов определяются не только их количеством, но и рядом следующих факторов:

- цены приобретения материалов;

- затраты на хранение материалов;

- во что обошлись заказ и приемка материалов;

- какие затраты появились в результате проблем по качеству материалов.

Вопросы по человеческому фактору: какая часть работы выполнялась в сверхурочное время, стоимость этих работ; как использовать персонал в соответствии с уровнем квалификации, как оплачивать труд (например, труд механизаторов в зимнее время в животноводстве, установление 10-часового рабочего времени в ве-сенне-летне-осенние периоды. Затраты, связанные с заменой рабочих в связи с текучестью.

Операционные системы в сельскохозяйственном производстве можно классифицировать в зависимости от специализации (т.е. типа перерабатывающей системы), а также от размеров производства и реализации (табл.).

Таблица

"ш

Классификация операционных систем (фрагмент)

Тип перерабатывающей системы Характер производимой продукции

продукция услуги

Проектная Семена зерновых высших репродукций РТМ, стройцех

Малосерийная Зеленые в овощеводстве АЗС, нефтебаза

Массовое производство Зерно продовольственное автотранспорт

Непрерывный процесс Молочно-мясное производство

^ ИЙ*?-*. ~

Основные назначения фирмы, предприятия характеризуется цепочкой «Производство сырья - переработка - потребности потребителя».

О конкурентоспособности. Операционная функция (как операционная система в целом) должна помочь предприятию (фирме) в достижении выраженной компетентности и конкурентоспособности на рынке. Выраженная компетентность означает, что предприятие делает что-то лучше, чем ее конкуренты, т.е. сохраняет конкурентоспособность. позволяющую предприятию привлекать и сохранять потребителей. Из рассмотренного можно сделать следующие выводы: $

1. Система хозяйства в условиях рынка должна существенно измениться - приспособиться к его требованиям. Если в планово-централизованной экономике основным ориентиром и побудительным стимулом для начала производственно-хозяйственной деятельности для всех предприятий являлся государственный план-заказ на продукцию растениеводства и животноводства, то теперь общественные потребности устанавливаются через рынок, где

регулятором выступает потребительский спрос и предложение.

2. Представленная нами модель произ-

во дственно-х озяйствен но й структуры

предприятия рыночного тина включает четыре функциональные области («строительных блоков») хозяйственной деятельности: маркетинговая деятельность, производственная деятельность по воспроизводству персонала (кадров), процесс распределения включая финансовую деятельность. ; •

3. Разработку рыночной структуры хозяйства необходимо осуществлять на основе организационного проектирования, учитывая цели, принципы маркетинга, элементы маркетинга, функции маркетинговой службы, ее структуру, основы функционирования.

4. Необходимо усилить экономический блок, повысив обоснованность цен на продукты сельского хозяйства. Уровень рентабельности животноводческой продукции должен обеспечивать расширенное воспроизводство отраслей и составлять не менее 55-60%.

ПУТИ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ ФИНАНСОВОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ СЕЛЬСКИХ АДМИНИСТРАТИВНЫХ РАЙОНОВ H.H. Шевченко

:i Ж'

В последние годы общий объем инвестиций в АПК начал увеличиваться: с 1999 по 2001 г. в 2 раза (с 739,1 до 1504,6 млн руб.). Но при этом существенно изменилась их структура, доля государства осталась прежней, а доля регионов и собственно предприятий и организаций увеличилась, средства бюджетов субъектов Федерации возросли в 3 раза (с 4,1 до 12,4 млн руб.), собственные средства предприятий и организаций - почти вдвое (с 706,6 до 1289,7 млн руб.). Практически прекратились иностранные инвестиции. В связи с этим активнее начал работать с сельхозтоваропроизводителями Сбербанк России. В-частности, остаток по ссудной задолженности сельхозтоваропроизводителей Ал-тайсбербанку на 1 апреля 2004 г. составил

1618 млрд руб., что составило 0.13% в общих остатках. Из них остаток по крестьянским (фермерским) хозяйствам составил 391, а по крупным сельхозпредприятиям -180 млрд руб.

В результате техническое перевооружение и реконструкция действующих предприятий снизились с 46 до 40%. а расширение действующих предприятий - с 30 до 15%. Основными проблемами финансирования являются дефицит кредитных ресурсов, крайне высокие процентные ставки коммерческих банков, не позволяющие, как и при лизинге, в условиях низкой платежеспособности предприятий своевременно расплачиваться по своим обязательствам.