К вопросу о роли бюджетирования в организациях торговли Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

УДК 657.6

К ВОПРОСУ О РОЛИ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ В ОРГАНИЗАЦИЯХ ТОРГОВЛИ

© 2014

М.В. Боровицкая, кандидат экономических наук, доцент, зав. кафедрой «Бухгалтерский учет,

анализ и аудит»

Тольяттинский государственный университет, Тольятти (Россия)

Аннотация: В статье рассматриваются актуальные вопросы развития и проблемы организации бюджетирования в организациях торговли. Подчеркнута роль бюджетирования в повышении результативности управления торговой организацией.

Ключевые слова: бюджет, бюджетирование, генеральный бюджет, бюджетная политика, бюджетное планирование.

В современных условиях менеджмент организаций изыскивает все возможные пути повышения эффективности управления. Важной задачей в связи с этим является повышение качества информационного обеспечения принимаемых управленческих решений. Существенную роль в решении данной задачи играет бухгалтерская информация, то есть данные финансовой и управленческой отчетности организаций.

Информация, с одной стороны, является важным элементом системы управления, а с другой, - основанием для оценки эффективности управления.

Для эффективного управления информации должно быть ровно столько, сколько её необходимо и достаточно для формирования эффективного решения при возникновении проблем в управлении [1].

В нынешних экономических условиях обусловленных посткризисным восстановлением экономической системы наблюдается возросший интерес в организациях коммерческой направленности к построению более эффективной модели сбора информации ее хозяйственной деятельности, ее анализа, построения на ее основе планов и их дальнейшая реализация. Так же не менее важными факторами в таких условиях остаются минимизация затрат, повышение эффективности использования имеющихся ресурсов и каналов. Все эти понятия в купе отражаются в «бюджетном планировании»[2].

По сути, бюджетное планирование представляет собой функцию бюджетирования направленную на прогнозирование через бюджетные механизмы подразделений входящих в состав организации либо через центры ответственности финансовую модель функционирования организации.

Бюджетирование, как инструмент, дает возможность руководству постоянно иметь общее представление состояния функционирования организации и финансового состояния, прогнозировать результаты, предупреждать и контролировать возможные риски, отслеживать состояние расходования денежных средств и выполнение поставленных показателей в стоимостном выражении. Немаловажное значение бюджетирование имеет и при анализе производственного и экономического потенциала организации [3,4]. Целью системы бюджетирования, как инструмента для руководства, выходит создание качественного информационного поля, необходимого для эффективного управления ресурсами организации и соответственно снижения неопределенности в принимаемых управленческих решениях.

В Российских реалиях одной из основных проблем внедрения и настройки процессов бюджетирования является отсутствие четкого понимания принципов бюджетирования в подразделениях (непосредственных его участниках). Практически во всех крупных организациях формированием бюджетов занимается экономическая либо плановая служба. Но фактически бюджеты должны составлять все участники хозяйственной деятельности организации на всех уровнях с соблюдением общих принципов бюджетирования организации. Кроме того при формировании бюджетов экономической службой, ими он будет восприниматься как бюджет доходов и расходов. В итоге при формировании бюджета не та-

кое острое внимание уделяется структуре капитала, их активам и пассивам, что затрудняет руководству принятие решения и вынуждает использовать дополнительную информацию, которая может быть искажена или не правильно трактована как стороной ее предоставившей, так и стороной запросившей. Следовательно, необходимо формирование регламента бюджетного процесса на предприятиях [5].

В таких условиях для построения эффективной системы бюджетирования и ее функционирования необходимо учитывать организационные нюансы предприятия, концептуальные и управленческие аспекты принимаемой системы бюджетирования. В рамках данной статьи попытаемся проанализировать некоторые методологические аспекты построения бюджетной политики организации, такие как: взаимосвязь системы бюджетирования с системами управленческого и бухгалтерского учета, их трактовка определенных показателей при принятии управленческих решений, единые принципы применения информации при формировании бюджета и учетов, и единой логики составлении отчетности [6].

Определим основную концепцию и принципы формирования генерального бюджета и бюджетной политики в торговой организации.

Традиционно бюджет состоит из операционного и финансового бюджетов, оба бюджета состоят из групп частных бюджетов. Необходимо отметить, что бюджетная система учета может быть построена как независимо от системы бухгалтерского учета, так и основываться на ее данных. Каждый из этих вариантов имеет определенные достоинства и недостатки. Основными достоинствами бюджетной системы построенной независимо от бухгалтерского учета является оперативность и более высокая степень детализации данных, отражающая аналитические аспекты. К недостаткам следует отнести погрешность, обусловленную оперативной обработкой информации.

В недостатках системы построенной на бухгалтерском учете, следует отметить, ограниченность имеющейся информации обусловленной серьезной регламентацией бухгалтерской отчетности на законодательном уровне.

Но, не смотря на данные недостатки, использование системы бухгалтерского учета при формировании модели бюджетирования имеет и преимущества. Прежде всего большой практической базы ведения учета, большого количества ИТ решений формирования бухгалтерского учета. При создании системы управленческого учета, использующей данные бухгалтерского учета, не требуется дополнительной штатной единицы в качестве экономиста или аналитика для сбора и обработки первичной информации, затрат в комплексные информационные системы и т.д., что значимо для малых и средних предприятий.

Операционный бюджет торговой организации складывается из бюджета запасов товаров на конец планируемого периода, который в свою очередь состоит из бюджета закупок товаров, бюджета реализации (товарооборота), бюджета расходов на реализацию, бюджета себестоимости реализованных товаров. Финансовый

бюджет включает в себя бюджет прибылей и убытков, бюджет капитальных вложений, бюджет денежных средств и прогнозный баланс.

Рассмотрим принципы формирования операционного бюджета. Основой при формировании операционного бюджета является план продаж, то есть бюджет реализации. Подготовка бюджета реализации является началом процесса формирования операционного бюджета. Необходимо понимать, что принимаемый в плане продаж объеме продаж и его товарная структура определят стратегию и общий характер всей деятельности предприятия. Разработка бюджета продаж является наиболее сложным этапом в процессе планирования. Это обусловлено большой неопределенностью рынков сбыта (конкуренты, общие положения на ранке) в связи с чем в расчетах планов продаж приходится применять методы расчетов с большим количеством переменных, многие из которых имеют большую долю погрешности.

Далее на основании утвержденного плана продаж и имеющихся запасов формируется бюджет закупок товаров, в котором определятся сроки закупки, виды и количество закупаемых товаров.

В бюджете коммерческих расходов определяются все предполагаемые расходы, связанные со сбытом товаров в будущем периоде. В данном бюджете определяются как переменные расходы, такие как комиссионные и транспортные затраты, а так же расходы на рекламу, аренду занимаемых помещений.

Представим ситуацию при формировании бюджета коммерческих расходов, в которой возникла проблема связанная со сложностями его исполнения. А именно с оптимизацией транспортных затрат, как на доставку закупленной продукции, так и на дальнейшую доставку клиентам, в случае, когда организация охватывает большую географию поставок. Всем известно, что Российская Федерация является очень большим государством, и доставка продукции на таких расстояниях занимает значительное время.

Смоделируем такую ситуацию в организации, которая занимается как оптовой, так и розничной реализацией товаров по всей России. Непосредственная организация поставок товара осуществляется посредством привлечения организаций перевозчиков и экспедиторов. Реализуемый товар имеет не высокую стоимость (в среднем от 500 до 1000 руб/ед.), в структуре себестоимости продукции затраты на доставку варьируются от 10% до 20%. Так же имеется высокая зависимость к сезонности продаж (в предновогодний период (4 квартал) объем продаж плавно возрастает до 300%, в после новогодний период резко падает до 50 % от среднегодового показателя). Для наглядности сведем моделируемые показатели в таблицу 1.

Таблица 1- Схематичный расчет объема продаж и затрат на доставку

Моделируемые ноказателн(тыс.р^б.) сентябрь октябрь ноябрь декабрь январь февраль

Объем реализованных товаров, ру®. 90 ООО ,0 135 000 ,0 180 000 ,0 225 ООО ,0 37 500 .0 60 ООО ,0

Затратына до ставку 9 000 ,0 13 300,0 18 000,0 ::зоо .о 3 750 .0 6 000,0

Отклонение от среднегодового объема продал; в периоде, % 120.00% 130,00% 240.0С% 300,00% 50.00% 30.00%

Основная часть работы направленная на формальное проведение в учетах по осуществленной работе, как в структурном подразделении занимающимся организацией поставок, так и в бухгалтерском учете будет проведена в следующем периоде после пика продаж. Т.е. затраты на доставку товара формально поставленного в ноябре и декабре месяце, принять как затраты в бухгалтерском учете удастся только в январе и феврале месяце. Данная проблема в длительности принятия и проведения затрат в бухгалтерском учете обусловлена географией осуществления поставок, протяженностью нашего государства и основными принципами работы компаний перевозчиков и экспедиторов. Не последнюю роль в дан-

ной проблеме будут занимать повышенные требования предъявляемые налоговыми законодательством РФ к порядку предоставления документов подтверждающих факт затрат, а так же к их заполнению.

В случае, когда организация поставок товара осуществляется с привлечением компании-перевозчика «Исполнитель», компания-клиент «Заказчик» строит с «Исполнителем» отношения с обязательными требованиями к предоставлению подтверждающих документов по оказанной перевозке (исполнитель по договору обязан предоставить полный пакет подтверждающих документов, заполненных в надлежащем виде в соответствии с требованиями налогового законодательства РФ и сопутствующими нормативными актами, только по предъявлении надлежаще заполненного пакета документов счет будет принят на оплату). Данное условие является единственным способом минимизировать риски «Заказчика» в работе с «Исполнителем». Но в любом случае предоставление подтверждающих документов будет не достаточно быстрым.

При построении модели бюджета основанной на бухгалтерском учете смоделированные нами показатели не будут иметь между собой такой явной зависимости, так как в таком бюджете будут указаны значения, рассчитанные на основе фактических данных отраженных на счетах бухгалтерского учета. Данный бюджет будет построен на более точных, но фактических данных. В таком бюджете в плановых показателях уже будут указаны завышенные значения затрат на доставку проданной продукции в январе и феврале. При анализе отклонений фактических значений от плановых не будет ярко прослеживаться смещение затрат на доставку в следующие периоды. И первое ощущение при анализе такого бюджета будет желание понизить затраты на доставку в январе и феврале, понимание смещения затрат появится только после детального анализа. В итоге организация столкнётся с проблемами исполнения принятого бюджета [7].

Учитывая такую возможность возникновения искажений при формировании бюджетов, в организации необходимо создавать полноценную система бюджетирования и контроля [8-14] включающую следующие элементы: взаимосвязанность бюджетов, проработанную процедуру формирования и утверждения бюджетов, процедуры исполнения, контроля и анализа бюджетов, компетентных специалистов, ответственных за формирование и исполнение того или иного бюджета. Так же необходимо уделять внимание действиям и процессам, направленным на достижение утвержденных в бюджете показателей.

Что касается проблемы оптимизации и ускорения документооборота, то в мировой практике в решении проблемы основными векторами являются послабления требований предъявляемых к предоставляемым документам, но учитывая состояние мировой экономики и рост кредитов большинства государств, требования скорее будут ужесточаться. Вторым вектором является повсеместное развитие электронного документооборота, как в России, так и в целом в мире.

Рассмотренные в рамках данной статьи методологические аспекты формирования бюджетов - далеко не исчерпывающий перечень проблем, возникающих при разработке системы бюджетирования в организации. Бюджетирование является достаточно сложным управленческим инструментом, основанным на взаимосвязи с системами управленческого и бухгалтерского учета, намечающим стратегические цели компании с помощью взаимосвязанных единой логикой сформированных бюджетов, на основе сбалансированных показателей деятельности подразделений. Построение системы бюджетирования с учетом рассмотренных аспектов позволит предприятиям, избежать многих ошибок и внедрить эффективный инструмент управления предприятием.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Боровицкая М.В. Роль управленческого учета и отчетности в выборе стратегии деятельности организации.// Вестник СамГУПС. 2009. Т.1. № 6

2. Одрин В.М. Морфологический синтез систем: Морфологические методы поиска// Препринт АН УССР. - Киев: Ин-т кибернетики им. В.М. Глушкова, Выпуск №5 - 1986 г.

3. Никифорова Е.В., Бердникова Л.Ф., Николаева М.Ю. Теоретико-методические аспекты производственного потенциала организации // Вектор науки Тольяттинского государственного университета. 2009. № 7 (10).

4. Никифорова Е.В. Шнайдер О.В. Экономический потенциал как совокупность ресурсов финансово-хозяйственной деятельности // Азимут научных исследований: экономика и управление. 2013. № 1.

5. Чинахова С.Е. Формирование регламента бюджетного процесса на предприятиях // Азимут научных исследований: экономика и управление. 2013. № 4.

6. Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России //М.: Дело и Сервис. 2001г.

7. Тунегова М.В. Формирование показателей сегментарной отчетности организаций и их интерпретация// диссертация на соискание ученой степени канди-

дата экономических наук. Нижний Новгород. 2005г.

8. Грязнова И.Ю. Виды бюджетов и подходы к их классификации // Вектор науки Тольяттинского государственного университета. Серия: Экономика и управление. 2012. № 1. С. 36-43.

9. Козлов С.Н. Технология подготовки программного бюджета // Вестник НГИЭИ. 2012. № 7. С. 39-54.

10. Сырадоева В.Т. Роль и развитие бюджетирования для принятия управленческих решений: отечественный и зарубежный опыт // Актуальные проблемы экономики и права. 2012. № 1. С. 159-163.

11. Кокин А.С., Осколков И.М. Проблема бюджетирования инвестиционной деятельности // Вектор науки Тольяттинского государственного университета. Серия: Экономика и управление. 2012. № 4 (11). С. 127-130.

12. Петрова Е.С. Теоретические и методологические аспекты процесса бюджетирования // Вестник Поволжского государственного университета сервиса. Серия: Экономика. 2013. № 6 (32). С. 156-161.

13. Игошина Ю.А. Система бюджетирования и составление генерального бюджета сельскохозяйственной организации // Вестник НГИЭИ. 2012. № 3. С. 42-62.

14. Полторыхина С.В. Особенности финансовой политики на современном этапе в контексте модернизации российской экономики // Актуальные проблемы экономики и права. 2013. № 2 (26). С. 81-86.

TO THE QUESTION ABOUT THE ROLE OF BUDGETING IN ORGANIZATIONS OF TRADE

© 2014

M.V. Borovitskaya, candidate of economical science, associate professor of the chair «Accounting, analysis and auditdecision»

Togliatti State University, Togliatti (Russia)

Annotation: The article discusses topical issues of development and problems of organization budgeting in organizations of trade. Highlighted the role of budgeting in improving performance management trade organization.

Keywords: budget, budgeting, General budget, fiscal policy, budget planning.

УДК 338.3

ПРИНЦИПЫ ФОРМИРОВАНИЯ СТРУКТУРЫ ПРОДАЖ

© 2014

Е.Г. Великая, доктор экономических наук, генеральный директор ООО «Леди Доктор» Московский финансово-юридический университет, Москва (Россия) В.В. Чурко, ведущий специалист, аспирант Московского финансово-юридического университета

ФГУП «Охрана» МВД России, Москва (Россия)

Аннотация: в работе рассмотрены подходы к выбору канала товародвижения организацией-изготовителем, формирование отдела продаж рассматривается в прикладной направленности.

Ключевые слова: сбытовая деятельность, планирование сбыта, структура отдела продаж, вендор, выбор канала продаж, прямые продажи, партнёрский канал, региональная экспансия, телемаркетинг, потенциальный клиент.

В хозяйственной деятельности хозяйствующего субъекта основными вопросами являются снабжение, производство и сбыт (реализация) готовой продукции. Для выживания в условиях рынка отечественные товаропроизводители должны производить то, что продается, а не продавать то, что они производят. Необходимо четко понимать новое содержание деятельности по сбыту.

В условиях рыночной системы хозяйствования под сбытом (сбытовой деятельностью) следует понимать комплекс процедур продвижения готовой продукции на рынок (формирование спроса, получение и обработка заказов, комплектация и подготовка продукции к отправке покупателям, отгрузка продукции на транспортное средство и транспортировка к месту продажи или назначения) и организацию расчетов за нее (установление условий и осуществление процедур расчетов с покупателями за отгруженную продукцию) [1].

Главная цель сбыта - реализация экономического интереса производителя (получение предпринимательской прибыли) на основе удовлетворения платежеспособного спроса потребителей. Хотя сбыт - завершающая стадия хозяйственной деятельности товаропроизводителя, в ус-

ловиях рынка планирование сбыта предшествует производственной стадии и состоит в изучении конъюнктуры рынка и производственных возможностей хозяйствующего субъекта производить пользующуюся спросом (перспективную) продукцию и в составлении планов продаж, на основе которых должны формироваться планы снабжения и производства.

Грамотно построенная система организации деятельности по сбыту способна обеспечить конкурентоспособность хозяйствующего субъекта [5].

Структура отдела продаж является прямым отражением стратегии бизнеса абсолютно любой компании. Структура отдела продаж является непосредственным инструментом достижения стратегических целей любого бизнеса. Даже в случае отсутствия формализованной стратегии и стратегических целей (что встречается достаточно часто и сейчас) по структуре отдела продаж можно сделать определенные выводы о бизнесе компании и понять куда и каким образом направлен вектор расширения ее бизнеса.

Трудно переоценить важность этапа формирования организационной структуры отдела продаж. Этот этап является основополагающим базисом последующей