Научная статья на тему 'К ВОПРОСУ О ПОНЯТИИ И СУЩНОСТИ СТРАТЕГИЙ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ'

К ВОПРОСУ О ПОНЯТИИ И СУЩНОСТИ СТРАТЕГИЙ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

CC BY
822
145
i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.
Ключевые слова
СТРАТЕГИЯ / РАЗВИТИЕ / ВНЕШНЯЯ СРЕДА / ПОТЕНЦИАЛ / СТРАТЕГИЧЕСКОЕ РАЗВИТИЕ / STRATEGY / DEVELOPMENT / EXTERNAL ENVIRONMENT / POTENTIAL / STRATEGIC DEVELOPMENT

Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы — Лапа Елена Александровна

Скорость реализации изменений в среде, новые запросы потребителя, рост конкуренции за ресурсы и за клиентов, новые технологии и новые возможности их использования для реализации старых задач, доступность информации, изменение отношения к человеческим ресурсам, все это привело к росту значимости стратегического менеджмента, для успешности и процветания компании в современном мире. Стратегия стала просто необходима не только для удержания компании на плаву, преодоления стагнации в развитии, но и для обеспечения ее целостности в обозримом будущем.

i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.
iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.

To the question of the concept and essence of the company’s development strategies

The speed of implementation of changes in the environment, new consumer demands, increasing competition for resources and customers, new technologies and new opportunities for their use for the implementation of old tasks, the availability of information, changing attitudes to human resources, all this has led to an increase in the importance of strategic management for the success and prosperity of the company in the modern world. The strategy has become absolutely necessary not only to keep the company afloat, to overcome stagnation in development, but also to ensure its integrity in the foreseeable future.

Текст научной работы на тему «К ВОПРОСУ О ПОНЯТИИ И СУЩНОСТИ СТРАТЕГИЙ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ»

К вопросу о понятии и сущности стратегий развития компании To the question of the concept and essence of the company's development strategies

Ь Л МОСКОВСКИЙ ■p ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ

УДК 338

DOI 10.24411/2413-046Х-2020-10008 Лапа Елена Александровна,

кафедра общего и стратегического менеджмента, ФГАОУ ВО «Самарский национальный исследовательский университет имени академика С.П. Королева) Lapa E.A.,

Department of General and strategic management, Samara National Research University Аннотация: Скорость реализации изменений в среде, новые запросы потребителя, рост конкуренции за ресурсы и за клиентов, новые технологии и новые возможности их использования для реализации старых задач, доступность информации, изменение отношения к человеческим ресурсам, все это привело к росту значимости стратегического менеджмента, для успешности и процветания компании в современном мире. Стратегия стала просто необходима не только для удержания компании на плаву, преодоления стагнации в развитии, но и для обеспечения ее целостности в обозримом будущем.

Summary. The speed of implementation of changes in the environment, new consumer demands, increasing competition for resources and customers, new technologies and new opportunities for their use for the implementation of old tasks, the availability of information, changing attitudes to human resources, all this has led to an increase in the importance of strategic management for the success and prosperity of the company in the modern world. The strategy has become absolutely necessary not only to keep the company afloat, to overcome stagnation in development, but also to ensure its integrity in the foreseeable future.

Ключевые слова: стратегия, развитие, внешняя среда, потенциал, стратегическое развитие.

Keywords: strategy, development, external environment, potential, strategic development.

Ученые и менеджеры современного мира, часто трактуют понятие «стратегия», вкладывая в него разный смысл. Предполагая, что данный термин имеет привычное, интуитивно понятное, обобщенное значение, зачастую ведут к подмене понятий и как следствие к путанице, особенно в среде бизнес предпринимателей. При этом ученые и предприниматели, исследуя и принимая попытки поставить данное понятие на службу организации также считают, что их вариант наиболее точный.

Несмотря на то, что термин «стратегия» было заимствовано у древних Греков и непосредственно связано с планированием и реализацией военных и политических задач, располагая всеми доступными ресурсами, история раскрыла существование множества других определений данного понятия и различных его классификаций. Так по мнению И. Ансоффа, стратегия - это набор правил для принятия решений [1, с.26], для В.Д. Маркова - это генеральная программа действий [6, с.89], В. С. Ефремов определяет стратегию как образ действий [4, с.54], по мнению Б. А. Райзберга, Л. Ш. Лозовского, Е. Б. Стародубцевой стратегия это долговременные, наиболее принципиальные, важные установки, планы, намерения [10, с.76]. В своих исследованиях А. А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд определяют стратегию как управленческий план, направленный на укрепление позиций организации [11, с.62]. По мнению О.С. Виханского, стратегия — это «долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям» [2, с.125]. Но, так или иначе, все сходятся в общем значении, цели понятия - а именно, достижения некоторых, вполне определенных целей в будущем.

Оригинальную и достаточно компактную трактовку понятия «стратегии» предложил канадский профессор, автор научных трудов Генри Минцберг. По его мнению, стратегия является комбинацией пяти «П»: плана, принципа, позиции, перспективы и приема [7, с.73].

В понятие стратегии как «План» Минцберг вкладывает определенную последовательность мероприятий, разработанных и применимых к конкретной ситуации. Такой план имеет две особенности: создается заранее, намеренно, с определенной целью.

Вторая составляющая понятия стратегия, как «Прием», означает способ, методики, иными словами прием, по обыгрыванию имеющихся конкурентов, и применимый в определенной ситуации.

Другая составляющая комбинации пяти «П» - «Принцип», означает устойчивые поведенческие характеристики, принцип поведения или следование некой модели поведения.

С точки зрения «Позиции», стратегия - это поиск позиции на рынке, отличающейся наиболее выгодным положением. Под выгодой понимается: лучший потенциал и перспективы в планах прибыли, наличие инструментов защиты от действий конкурентов, наличие ресурсов для поддержания данной позиции.

Крайняя составляющая комбинации «Перспектива» - является общим для всех членов компании восприятием мира и видением будущего компании, которые намерены воплощать в жизнь через конкретные действия [7, с.89].

Основным принципом комбинации составляющих стратегию, по мнению Г. Минцберга, является их взаимосвязь и единство при реализации стратегии.

В 1997 году ряд ученых, в составе Г. Минцберга, Б. Альстренда и Дж. Лемпела провели анализ и классификацию школ стратегического менеджмента. Согласно их классификации, все проявившие себя школы можно объединить в две группы: описывающие и предписывающие. К предписывающим он отнес школы дизайна, планирования, позиционирования. К описывающим школам - школы предпринимательства, когнитивную, обучения, власти, культуры, внешней среды и конфигурации [8, с.183].

По мнению представителей школы конфигурации, чьим представителем является и сам Г. Минцберг, большую часть времени организация устойчива, т.е. имеет конкретную, четкую структуру, поведение, как во внутреннем, так и во внешнем окружении, и набор стратегий, соответствующие определенному контексту и позиции в текущий момент стабильности. Но периодически, в зависимости от жизненных циклов организации, происходит трансформация, заставляющая компанию переходить в иную конфигурацию. Данная периодичность отражается в концепции жизненных циклов организации [8, с.217]. Таким образом, задачами стратегического управления являются увеличение длительности периодов стабильности, поддержание в реализации стратегических изменений, не противоречащих основной стратегии, и главное обеспечение управления процессами изменений в трансформационные периоды, направленное на удержание позиций компании и ее жизнеспособности.

Сам же процесс построения стратегии является комплексным мероприятием, направленным изначально на разработку концепций, с учетом видения и перспектив, затем анализу всех факторов, выработке и выбору конкурентной политики, внутренней

корпоративной политики, политики обучения, управления, социальной и кадровой и т.п. Существенным условием процесса разработки стратегии является определение оптимального времени применения тех или иных действий, и соответствие текущему контексту. Сами школы стратегий являются некими конфигурациями, действующими с разных сторон, в разной степени и с разным значением. Итог их результирующего действия принимает вид схемы, плана, направлений, приемов, исключительно для конкретного времени и конкретной ситуации. Итогом его учения стала схема разделения школ и влияние их на стратегический процесс (рисунок 1).

Школа конфигурации Рисунок 1 - Влияние школ на стратегический процесс

Суть данного представления и взаимного расположения школ в схеме стратегического процесса по взгляду представителей школы конфигурации следующая: все десять школ, несмотря на воздействие на один и тот же процесс стратегического развития, занимаются сугубо индивидуальными задачами. Кто-то из них смотрит только назад в хронологию событий, другие забегает далеко в будущее, третьи зациклены на узких аспектах и теряют объективность происходящего. Но лишь объединившись, они должны и смогут помочь руководителям прозреть процесс насквозь.

Необходимость разработки стратегии развития организации обусловлена рядом внешних и внутренних объективных причин и факторов.

К наиболее значимым внешним факторам можно отнести: глобализацию мировой экономики за счет молниеносного развития коммуникаций (интернет); проникновение на рынки международных корпораций, приводящее к ускорению процессов конкуренции; быструю смену технологий и сокращение циклов НТР; информатизацию и интеллектуализацию ресурсов; смещение конкурентной борьбы в сферу управления

временем и информацией; ужесточение общемирового экологического законодательства; мировую тенденцию трансформации экономики производства в экономику услуг.

Наиболее существенное значение среди внутренних факторов имеют следующие: предупреждение и реакция на внешние угрозы в зоне ответственности менеджеров, т.е. управление человеческим ресурсом встает на первый план; управление ключевыми процессами в структурных подразделениях, рассредоточенных в пространстве и связанных в единое целое; управление изменениями в структуре технологических циклов, бизнес-процессов, занятости персонала; необходимость разработки стратегии развития корпоративной культуры, для возможности поддержания высокой внутриорганизационной динамики как реакции на быстрые изменения внешней среды.

С учетом динамично развивающегося рынка, подверженного непредсказуемым изменениями, компаниям жизненно необходимо вырабатывать адекватные, и самое главное оперативные стратегии изменений, приводящие к её росту и успешности.

Стратегия развития организации представляет собой совокупность трех типов стратегий: общей, или так называемой базисной стратегии; конкурентной стратегии; функциональных стратегий. Они перечислены в той последовательности, в которой следует рассматривать их в процессе разработки, каждая последующий тип является раскрывающим, уточняющим своим функционалом, стратегии предыдущего порядка, и в совокупности главной стратегии развития организации.

Анализируя различные источники, был сформирован перечень наиболее распространенных, иными словами базисных, или эталонных стратегии развития организаций (таблица 1). Их классификация сформирована на основе различных подходов к изменению роста компании, и связанные с изменением некоторых ключевых элементов. Один из них - это продукт. Рынок на котором живет продукт. Отрасль деятельности организации. Положение компании в данной отрасли. И пятым элементом являются технологии. Каждая группа стратегий отличается состоянием одного или двух вышеуказанных элементов, которые могут быть стабильны или изменены.

Таблица 1 — Базисные стратегии развития организаций

Группа стратегий концентрированного роста Группа стратегий интегриров анного роста Группа стратегий диверсифицированного роста Группа стратегий сокращения

Усиление позиции на рынке Вертикальная интеграция вверх Центрированная диверсификация Стратегия ликвидации

Развитие рынка Вертикальная интеграция вниз Горизонталь ная диверсификация Сокращение издержек

Развитие продукта Горизонталь ная интеграция Конглоы ер ативная диверсификация Стратегия «сбора урожая«

Первую группу эталонных стратегий составляют стратегии концентрированного роста, связанные с изменением продукта или рынка. Выбор данной стратегии необходим предприятиям, пытающимся улучшить свой продукт внутри своей отрасли, либо улучшить своё положение на рынке или выйти на новый рынок.

Вторая группа эталонных стратегий интегрированного роста включает в себя стратегии расширения предприятия, путем добавления новых структур. Выбор данной стратегии приемлем для организаций находящихся в сильном бизнесе и реализуется путем расширения в двух возможных альтернативных направлениях.

При вертикальной интеграции вниз - рост предприятия осуществляется путем расширения за счет приобретения или роста контроля направления поставщиков. При вертикальной интеграции вверх - рост осуществляется за счет расширения в сторону клиентов, т.е. путем приобретения или усиления контроля подразделений или структур, стоящих на пути компании к клиенту и сокращающих путь и эффективность работы с клиентом. И в том и в другом случае, положение компании в отрасли изменится [12, с.154].

Третьей группой стратегий развития является стратегии диверсифицированного роста (таблица 1). Обращаться к данной группе стратегий необходимо в случае, когда организация более не имеет возможности более развивать свой продукт на прежнем рынке, в прежней отрасли. [12, с.169]. Характерными признаками, влияющими на выбор данной группы стратегий развития, могут быть:

- сокращение спроса на продукт, насыщение рынка, ограничение рынка антимонопольным регулированием;

- увеличивающиеся издержки на поддержание текущего бизнеса (продукта);

- возможность синергического эффекта от нового бизнеса (продукта) на текущую деятельность или продукт;

- возможность сокращения налогов, выхода на мировые рынки.

Стратегии диверсифицированного роста можно представить тремя основным типами: центрированной диверсификации, горизонтальной и конгломеративной диверсификации.

Центрированная диверсификация базируется на использовании текущих возможностей производства для создания новых продуктов.

Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает развитие на существующем рынке за счет новой сопутствующей продукции, с использованием новой технологии. При выборе данной стратегии организации важно корректно оценивать собственные компетентности и возможности в создании такого продукта.

Стратегия конгломеративной диверсификации одна из самых сложных в плане реализации стратегия, позволяющая предприятию расширяться за счет нового продукта, технологически не связанного с текущим, на новом рынке. Успешность её реализации зависит от многих факторов, в том числе и от компетентности имеющегося управленческого персонала, особенностей нового рынка, наличия необходимых инвестиций.

Стратегии сокращения являются четвертым типов базовых стратегий и несмотря на их название, также могут являться стратегиями роста компании в определенных случаях. Важным фактором в выборе данной стратегии являются необходимость в изменениях организации, направленных на повышение эффективности после затяжных периодов роста или в периоды спада в экономике или отрасли. Необходимо понимать, что стратегия сокращения также является стратегий развития организации, так как несмотря на сокращение производства, сотрудников, бизнес-процессов, при определенных обстоятельствах является возможно единственной стратегии обновления бизнеса.

Реализовывать стратегию сокращения возможно тремя основными типами: ликвидация, «сбор урожая», сокращение издержек. Крайним случаем, при невозможности вести дальнейшую деятельность является ликвидация организации. При «сборе урожая» стратегия направлена на максимизацию получения доходности в краткосрочном периоде в бесперспективном бизнесе, который не может быть выгодно продан. Максимизация дохода реализуется обычно за счет принятия мер снижающих затраты на производство, его сокращение, и оптимизацию распродаж остатков продукта краткосрочного в целях увеличения дохода.

Стратегия сокращения издержек направлена на проведение мероприятий по сокращению затрат и имеет временный характер. Обычно реализуется за счет снижения производственных затрат, повышения производительности, сокращения сотрудников, снятия с производства неприбыльных продуктов и закрытием убыточных мощностей. Возможен переход стратегии сокращения издержек в стратегию сокращения, при которой предприятие продает подразделения или в достаточном объеме основные фонды.

В реальной практике возможно комбинировать вышеуказанные стратегии и (или) проводить последовательную реализацию различных стратегий.

Все вышеперечисленные стратегии при реализации корректируются в различной степени интегрированными в них конкурентными стратегиями.

Конкурентная стратегия предприятия - совокупность долгосрочных мер оборонительного или атакующего характера, которые должны укрепить конкурентное положение компании на рынке [3, с.74]. В отличии от эталонных стратегий, определяющие направление действия, конкурентные стратегии определяют способы, которыми организация обеспечивает себе конкурентные преимущества на рынке, привлекает клиентов. При всем многообразии стратегий М. Портер сгруппировал их в три группы: стратегии лидерства по издержкам, дифференцирования, фокусирования (концентрации), которые называют базовыми конкурентными стратегиями [9, с.56].

Первый подход связан с лидерством в минимизации издержек производства. Он заключается в преднамеренной минимизации всех возможных затрат, связанных с производством и системой продаж продукта, для занятия большей доли целевого рынка, за счет снижения цен на продукт и получению преимуществ в ценовой конкуренции.

Второй подход - стратегия дифференциации, связана со специализацией в производстве продукции, и заключается в повышении качества продукции и улучшений сервиса, позволяющие достичь превосходства в клиентском выборе, несмотря на достаточно высокую цену. Характерными особенностями компаний реализующих данный вид стратегий является наличие высокого потенциал НИОКР, развитых систем разработки дизайна, контроля качества продукта и сервиса, отлично настроенный и работающий маркетинг.

Третий вариант стратегии сокращения - стратегия концентрации. В данном случае компания, используя методы сокращения издержек, вкупе с применением элементов стратегии дифференциации, стремится зафиксировать один или несколько узких сегментов, и достичь в них позиции превосходства. При этом в разработке данной стратегии за базовую основу необходимо принимать результаты проведенного анализа потребностей конкретных клиентов конкретного сегмента, а не потребностей рынка вообще.

Стратегии также можно разделить еще и по характеру взаимодействия с внешней средой: оборонительная и наступательная. Оборонительные стратегии обязательно отражают реакцию фирмы на действия конкурентов и косвенно - на потребности потребителя. Наступательные стратегии обычно требуют инвестиций и, следовательно, менее применимы на фирмах, располагающих малым финансовым потенциалом, и не располагающих квалифицированным кадровым составом. К наступательным стратегиям относятся, как правило, стратегии роста.

Следующими разновидностями стратегий развития являются функциональные стратегии, которые конкретизируют мероприятия и меры для отдельных функциональных сфер и подразделений компании необходимые в реализации выбранных базисных эталонных стратегий развития организации.

Функциональные стратегии связаны с функциональными структурными подразделениями большинства организаций. Основными являются: производственная, финансовая, маркетинговая, стратегия управления персоналом. Ввиду сложной зависимости всех функциональных сфер, необходимо корректно и взвешенно подходить к изменениями в функциональных стратегиях, так как на первый взгляд небольшое изменение в одной из них, может повлечь необратимые изменения в другой [4, с.47].

Рассмотрев базовые стратегии развития организаций, их виды, варианты реализаций, понимая сущность стратегии как процесса, направленного на достижение долгосрочных целей организации в среде постоянных изменений и неопределенности, неоспоримым является факт о прямой зависимости успешности организации от наличия у нее четко разработанной стратегии развития.

Список литературы

1. Ансофф И. Стратегический менеджмент. Классическое издание [Текст] / И. Ансофф. -Санкт-Петербург: Питер, 2009. - 520 с.

2. Виханский О.С. Стратегическое управление [Текст] / О.С. Виханский. - Москва: Экономист, 2015. - 296 с.

3. Екшикеев Т.К. Конкурентные стратегии предприятия [Текст] / Т.К. Екшикеев // Проблемы современной экономики. - 2014. - № 3 (31).- 127 с.

4. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования [Текст] / В.С. Ефремов. - Финпресс: Москва, 2015. - 192 с.

5. Маркова В. Д. Стратегический менеджмент. Понятия, концепции, инструменты принятия решений [Текст] / В.Д. Маркова В. Д., С.А. Кузнецова. - Москва: Инфра - М, 2014. - 320 с.

6. Минцберг Г. Стратегический процесс: концепции, проблемы, решения [Текст] / Г. Минцберг, Д. Куинн, С. Гошал .- СПб.: Питер, 2000. - 684 с.

7. Минцберг Г. Школы стратегий [Текст] / Г. Минцберг, Б. Альстрэнд, Дж. Лэмпел. -СПб.: Питер, 2002. - 336 с.

8. Портер М. Конкуренция: учебник [Текст] / М. Портер. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2006. - 608 с.

9. Райзберг Б.А. Современный экономический словарь [Текст] / Б.А. Райзберг, Л.Ш. Лозовский, Е.Б. Стародубцева. - Москва: Инфра-М, 2010. - 480 с.

10. Томпсон А.А. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа [Текст] / А.А. Томпсон, А.Д. Стрикленд. - М.: Изд. дом "Вильямс", 2013. - 205 с.

11. Тренев Н.Н. Стратегическое управление: учебное пособие для вузов [Текст] / Н.Н. Тренев. — М.: «Издательство ПРИОР», 2012. — 288 с.

i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.