CC BY
25
УДК 658.14
К ВОПРОСУ О ФОРМИРОВАНИИ СИСТЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ
Н.В. Балабанова
Ивановский государственный химико-технологический университет
В данной статье выявлены проблемы бюджетирования на предприятии и определены условия, которые необходимо выполнить предприятиям для решения существующих проблем и устранения ошибок при использовании системы бюджетирования.
Ключевые слова: бюджетирование, планирование, финансовый план, бюджетный процесс, стратегия.
В условиях развивающихся рыночных отношений в нашей стране предприятие получило юридическую и экономическую самостоятельность. Эффективное управление производственной деятельностью предприятия все более зависит от уровня информационного обеспечения его отдельных подразделений и служб.
В настоящее время немногие российские организации имеют таким образом поставленный управленческий и бухгалтерский учет, чтобы содержащаяся в нем информация была пригодна для оперативного управления и финансового анализа.
Как показывает практика, предприятия, имеющие сложную производственную структуру, остро нуждаются в оперативной экономической и финансовой информации, помогающей оптимизировать затраты и финансовые результаты, принимать обоснованные управленческие решения.
К сожалению, принимаемые руководством решения по развитию и организации производства не обосновываются соответствующими расчетами и, как правило, носят интуитивный характер. Решение проблем, возникающих перед руководством, вызывает значительные затруднения. Чем это объясняется9 Одной из основных причин является отсутствие на предприятии стратегии, финансово-экономических целей и критериев. Отсутствие у руководства четкого понимания целей, сложность ориентации в рыночных условиях, приводит к тому, что планирование отодвигается на второй план, неиз-
бежно уступая место решению текущих дел. Кроме того, существующие форма и содержание плановой информации, а также оперативность предоставления часто не позволяют использовать ее для целей управления.
Нечеткие цели и отсутствие технологии планирования приводят к тому, что сотрудники планово-экономических и финансовых служб подготавливают документы, по которым затруднительно принимать оперативные решения по управлению финансами и экономикой предприятия.
Особенно следует подчеркнуть, что на многих предприятиях используется затратный механизм планирования, когда цена на готовую продукцию формируется на основе полной себестоимости и заданного процента рентабельности.
Подготовленная в плановом (финансовом) отделе информация часто не может быть оперативно сопоставлена с фактическими данными, а когда такая возможность появляется, проведение анализа уже становится не актуальным, поскольку корректирующий план решения принимать слишком поздно.
Распространена ситуация, когда пла-ново-экономический отдел рассчитывает плановые данные на основе фактических данных по производству за аналогичные периоды в прошлом, при этом, как правило, теряется связь с планом продаж, который должен являться основой комплексного финансового плана предприятия.
Следует подчеркнуть, что основным недостатком работы многих планово-
экономических отделов является отсутствие документов, предоставляющих руководству возможность оценить будущее состояние предприятия (например, через месяц), знать какими оборотными средствами оно будет располагать, принимать решения по их наиболее эффективному распределению. Необходимыми для этого документами являются: отчет о прибылях и убытках, плановый агрегированный баланс, план движения денежных средств.
Выходом из такого положения в условиях рынка является организация на предприятии эффективной системы финансового планирования. Прежде всего, именно финансовый план дает четкое понимание и возможность анализа различных вариантов достижения поставленных целей, с последующим выбором оптимального по заданным критериям (прибыль, поступления денежных средств, структура баланса). В процессе планирования, руководители, как правило, начинают более четко понимать свои цели, корректировать бюджеты. Точность планирования при этом повышается.
Планирование и контроль результата деятельности предприятия стали невозможными без формирования бюджета как основного инструмента гибкого управления предприятием, обеспечивающего точной, полной и своевременной информацией высшее руководство. В бюджете предприятия находят свое отражение результаты планирования и контроля в виде плановых, ожидаемых и фактических данных и отклонение фактических показателей от плановых. С его помощью разрабатывается стратегия эффективного развития промышленного предприятия в условиях конкуренции и нестабильности, анализируется и контролируется работа предприятия. Поэтому бюджет служит важным инструментом руководства при разработке мероприятий по достижению целей предприятия. Бюджет представляет собой, выраженные в конкретных показателях цели, альтернативы достижения целей, последствия возникновения альтернатив на цели, фактические результаты
реализации управленческих решений, отклонения от запланированных результатов. Его также можно определить как процесс принятия решений, с помощью которого предприятие оценивает целесообразность притока и оттока активов.
Таким образом, бюджетирование -это процесс подготовки, организации и контроля бюджетов с целью разработки и принятия оптимальных управленческих решений. В современных условиях развития рыночной экономики, когда наблюдается высокая подвижность рынка, использование системы бюджетирования является практически неотъемлемым условием нормального функционирования любого российского предприятия. Бюджет определяет стратегию развития предприятия в условиях высокой конкуренции и нестабильности, обеспечивает руководство полной, точной и своевременной информацией. В целом бюджетирование является эффективным инструментом управления при разработке мероприятий по достижению целей предприятия.
Основная сложность бюджетного процесса определяется тем, что принятие управленческих решений связано с будущими событиями и необходимостью прогнозирования. Неопределенность внешнего окружения может вызывать искушение утверждать о невозможности планирования. Однако здесь все как раз наоборот: если существует стабильное окружение, то и не существует потребности в планировании. Планирование в данном случае - простой перенос фактических данных в будущие периоды. Именно неопределенность диктует необходимость, сложность, но также важность планирования. Возможно, ошибки планирования - самые дорогостоящие из всех корпоративных.
Конечно, в настоящее время бюджетирование в странах с развитой экономикой представляет собой четко организованную, целостную и эффективно функционирующую систему непрерывного планирования. При этом в процессе составления бюджетов для обработки и анализа данных используются специальные
информационные технологии. Для российских предприятий формирование системы бюджетирования по западному образцу достаточно проблематично в силу специфики экономических условий, что обусловливает многочисленные трудности при внедрении данной системы в отечественных организациях.
Специфика бюджетирования заключается в том, что постановка его системы законодательно и нормативно не регламентируется государственными органами. Поэтому форматы и формы бюджетов, а также порядок их разработки, реализации и контроля утверждаются руководством самого хозяйствующего субъекта.
Рассмотрим основные проблемы при использовании системы бюджетирования российскими предприятиями.
Процесс бюджетирования на многих предприятиях протекает в условиях экономической нестабильности и отсутствия четких перспектив развития. Прежде всего, данный процесс должен иметь организационное, информационное и кадровое обеспечение, а также возможность оперативного проведения аналитических процедур, на что специалисты предприятия затрачивают много времени. Наиболее характерный недостаток составляемых бюджетов - слабая вовлеченность конкретных исполнителей в процесс бюджетирования и управления, сложность формирования гибкой системы оценки результатов деятельности структурных подразделений.
Особенно сложно внедрить процессы бюджетирования в крупной компании, имеющей сложную производственную и финансовую структуру. Важным моментом здесь является определение и разграничение обязанностей и ответственности отдельных структурных подразделений для избежания ситуации дублирования полномочий, что приводит к негативным последствиям и снижению эффективности работы всей организации.
Также недостатком является то, что очень часто предприятия используют систему бюджетирования, чтобы контролировать лишь отдельные показатели, на-
пример размеры дебиторской и кредиторской задолженности, или для того, чтобы установить уровни затрат в отдельных структурных подразделениях, то есть используются только отдельные элементы бюджетирования.
Еще одна проблема заключается в том, что зачастую показатели бюджетов ориентированы на установленные руководителями предприятий задания по достижению определенного уровня рентабельности производства, которые не позволяют анализировать различные сценарии изменения финансового состояния предприятия в будущем и оценивать его финансовую устойчивость в зависимости от изменяющихся условий внешней среды. Кроме того, стараясь достичь установленных в бюджетах показателей, работники предприятия не имеют своей целью обеспечение эффективной финансово-хозяйственной деятельности предприятия и ориентируются только на конкретные цифры.
Одной из трудностей при использовании системы бюджетирования также является то, что не все менеджеры обладают достаточной подготовкой для анализа финансовой информации. А обучение работников требует дополнительных средств. К тому же очень часто наблюдается такая ситуация, что работники предприятий просто не хотят метать привычный порядок работы и осваивать новые технологии и методы организации и управления деятельностью.
Интересным моментом является противоречие между возможностью достижения целей, установленных в бюджетах, и их стимулирующим эффектом. Если цели слишком легко можно достичь, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта для повышения производительности, а если цели достичь слишком сложно, то стимулирующий эффект исчезает, потому что у работников пропадает уверенность в их достижении.
Зачастую работники старшего возраста выполняют бюджетные операции по старому, считают цифровые показатели
без учета реалий внешней среды, при таких ситуациях только меры организационного воздействия и способы экономического стимулирования помогают реальному внедрению и последующему использованию программ по бюджетированию. При адекватном стимулировании сотрудников можно добиться повышения эффективности работы предприятия в целом. Многие руководители пытаются использовать в качестве материальных ориентиров для мотивации своих сотрудников выполнение или даже перевыполнение бюджетных критериев, для роста степени мотивации устанавливаются напряженные бюджетные показатели и, как следствие, формируется невыполняемый по многим параметрам бюджет, такой подход не оптимален, дает малые положительные последствия в перспективе. При выработке системы стимулирования необходимо определять факторы, прямо влияющие на бюджетные показатели, и, исходя из этого материально стимулировать только непосредственных исполнителей, а ответственных за выполнение бюджета следует поощрять за реалистичное планирование и прогнозирование.
Необходимо обратить внимание на то, что достаточно серьезной проблемой является отсутствие согласованности бюджетов и стратегии компании. При составлении бюджетов необходимо ориентироваться на поставленные в стратегии организации цели, в противном случае снижается эффективность и ценность бюджетов. В процессе бюджетирования происходит постоянный анализ деятельности предприятия, возможность выполнения установленной стратегии посредством расчетов, произведенных в бюджетах. С этим связана еще одна проблема, которую можно отнести к практическим - это определение уровня существенности. Очень часто при составлении, согласовании, утверждении, последующем анализе и мониторинге бюджетов излишнее внимание уделяется тем показателям, которые никак
не влияют на реализацию стратегии. Количественно они являются более объемными и перекрывают собой действительно приоритетные, так, например, простое определение уровня существенности в пределах пяти процентов от объема продаж явно недостаточно, как правило, требуется ранжирование уровней по видам деятельности, по степени влияния на прибыльность, на маржинальный доход. Поэтому вопросы уровня существенности являются принципиальными при организации системы бюджетирования и им должно уделяться достаточное внимание.
Среди негативных факторов в системе бюджетирования российских предприятий следует выделить отсутствие постоянного взаимодействия бюджетирования с учетными звеньями предприятия, что негативно сказывается на реалистичности отдельных показателей, несогласованность данных финансового учета и запланированных бюджетных показателей. Такая ситуация не позволяет справедливо оценить деятельность организации. Актуальной для самой организации также является проблема несоответствия планов и бюджетов с низовыми структурными подразделениями, что также отрицательно влияет на реалистичность бюджетных показателей.
Большое значение в организации системы бюджетирования имеет ее способность реагировать на изменение условий функционирования предприятия. Бюджетные циклы многих организаций лишены такой возможности, так как не обладают необходимыми регулирующими функциями, не предусматривают никаких рычагов воздействия на протекающую хозяйственную и финансовую деятельность.
Анализируя проблемы значимости бюджетирования, можно отметить, что отсутствие постоянного взаимодействия бюджетирования с учетными звеньями предприятия негативно сказывается на реалистичности отдельных показателей, здесь бросается в глаза раздельность и взаимоотстраненность цифрового мате-
риала финансового учета и запланированных бюджетных данных. При такой ситуации возникает отсутствие понимания логических связей внутренней информации и внешней отчетности, не позволяющее менеджменту организации дать участникам рынка достоверную информацию для справедливой оценки бизнеса, что негативно влияет на имидж бизнес-структуры.
Показатели должны быть ранжированы в зависимости от подготовленности пользователя, а отчетность проста для восприятия. На практике участников бюджетного процесса и конечных пользователей не удовлетворяет зачастую длительный период составления бюджетов. Для предотвращения такой ситуации возможно использование мини-бюджетов, нацеленных на уточнение отдельных, наиболее значимых для компании показателей.
Следует отметить, что сложность самого процесса бюджетирования, неопределенность иерархии бюджетов внутри системы приводит к определенным трудностям при составлении и согласовании итогового сводного бюджета. Процесс разработки, утверждения и согласования бюджетов занимает достаточно длительное время, за которое информация о внешней среде может изменяться, и актуальность разработанного бюджета снижается. Кроме того, такая ситуация на практике не удовлетворяет требования участников бюджетного процесса и конечных пользователей. А сложность в схемах обмена информацией влечет за собой невозможность проконтролировать бюджетный процесс, поэтому при разработке системы бюджетирования необходимо ориентироваться на доступность такого контроля.
Взаимодействие между участниками бюджетного процесса должно быть максимально простым и понятным, в то же время эффективным. Все сроки и обязанности необходимо прописать в должностных инструкциях с учетом реальных возможностей.
Если цель бюджетирования состоит в получении качественных инструментов
для принятия управленческих решений, то необходимо, чтобы участники бюджетного процесса, понимая важность поставленных перед ними задач, использовали все свои знания и умения для разработки действительно актуального и нужного документа.
Для решения существующих проблем и устранения ошибок при использовании системы бюджетирования предприятиям следует выполнять определенные условия:
1. Обязательна интеграция бюджетирования с организационной и информационной структурами предприятия и системой исполнения бизнес-процессов (производством товаров), должны быть определены ответственные исполнители и обучены работники экономической службы. От степени рациональности и прозрачности организационной структуры зависит скорость и качество планирования; учетной системы, поскольку из нее поступают данные о фактических результатах по выполнению планов. При этом необходимо учитывать цели и задачи предприятия, а также процессы, происходящие во внешней среде.
2. Для успешного бюджетирования целесообразно стандартизировать учетные данные с целью их совместного использования всеми структурными подразделениями, а также определить правила движения информации, которая отражает результаты деятельности предприятия в целом и его подразделений (филиалов).
3. Необходимо четкое структурирование всех процессов, распределение функций и ответственности конкретных лиц за результаты хозяйственной деятельности структурных подразделений. Соблюдение этого условия позволяет автоматизировать все необходимые для этого операции и значительно упростить систему бюджетирования.
4. Необходимо наличие хорошо организованной системы документооборота, с помощью которой осуществляется перемещение информационных потоков между подразделениями предприятия в процессе разработки, контроля и анализа исполнения бюджетов. Это обеспечивается за счет
тщательности проработки всех регламентов и процедур составления и контроля исполнения бюджетов, а также от уровня квалификации и подготовки специалистов, отвечающих за бюджетирование.
5. Внедрение бюджетирования должно базироваться на качественном финансовом анализе, прогнозировании тенденций рыночной конъюнктуры, учете факторов, влияющих на сбыт продукции, а, следовательно, на финансовые результаты. В этих целях необходимо провести работу по составлению набора аналитических показателей для подразделений; обеспечению их сопоставимости во времени и пространстве; определению набора стандартных аналитических форм.
6. При формировании системы бюджетирования должен быть обеспечен максимально быстрый процесс обработки и анализа собираемых данных. Для этого лучше всего использовать специализированные программные продукты.
7. Участники бюджетного процесса должны понимать важность поставленных перед ними задач, составляя бюджеты, направленные не только на установление конкретных показателей, необходимых для достижения определенного уровня рентабельности, но и ориентировать бюджеты на достижение целей предприятия по его развитию, используя для этого все свои знания и умения.
8. Система бюджетирования должна быть гибкой и своевременно реагировать на изменение условий функционирования организации. Для этого в бюджеты должны вноситься постоянные корректировки в соответствии с изменениями. Поэтому необходимо поддерживать определенный уровень оперативности, который должен быть оправдан для руководителей при учете потенциальных потерь от позднего реагирования на изменение условий.
9. Предприятие во многом зависит от внешней среды, поскольку осуществляет в ней свою хозяйственную деятельность. Для того, чтобы показатели бюджетов были максимально реалистичны, при их составлении необходимо использовать прогнозы внешних условий, особенно при составлении бюджета продаж. Выполнение этого требования зависит от ресурсов предприятия и специфики его деятельности.
10. Для того, чтобы снизить влияние такого фактора, как длительность и сложность процесса бюджетирования, возможно использование мини-бюджетов, нацеленных на уточнение отдельных, наиболее значимых для компании показателей. К тому же показатели должны быть ранжированы в зависимости от подготовленности пользователя, а отчетность проста для восприятия.
Подводя итог, можно сделать вывод, что система бюджетирования должна быть организована таким образом, чтобы приносить максимальный положительный эффект для деятельности предприятия, позволяя стимулировать руководителей и работников на достижение намеченных целей, оценивать эффективность работы подразделений, повышать обоснованность расходов, а также устанавливать взаимосвязь между целевыми показателями и затратами на их достижение и в целом являться инструментом принятия качественных управленческих решений.
ЛИТЕРАТУРА
1. Дубровская Т.Н. Регламентация процесса бюджетирования на предприятии / Т.Н. Дубровская // Справочник экономиста. - 2005. - № 11 (29).
2. Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Гамаюков В.В. Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования / В.Е. Хруцкий, Т.В. Сизова, В.В. Гамаюков. - М.: Финансы и статистика, 2004.
3. Щиборгц К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России / К.В. Щи-борщ. - М.: Издательство «Дело и Сервис», 2004.
ON THE ISSUE OF COMPANY’S BUDGETING SYSTEM FORMING
N. Balabanova
The article reveals the problems of company’s budgeting system forming and defines the necessary facilities for solving these problems and correcting mistakes when using the budgeting system.
Keywords: budgeting, planning, financial plan, budgetary process, strategy.
