CC BY
69
УДК 338.246.027.7
К ВОПРОСУ О ФОРМИРОВАНИИ СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ АНТИКРИЗИСНЫХ МЕР ДЛЯ ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ
© Лариса Владимировна ШУЛЬГИНА
Воронежский государственный университет инженерных технологий, г. Воронеж, Российская Федерация, доктор экономических наук, профессор кафедры экономической теории и международного бизнеса, e-mail: garant773@yandex.ru © Сергей Викторович ОВСЯННИКОВ Воронежский государственный университет инженерных технологий, г. Воронеж, Российская Федерация, кандидат экономических наук, докторант кафедры экономической теории и международного бизнеса, e-mail: garant773@yandex.ru
Рассмотрены возможности применения современных инструментов менеджмента для решения задач антикризисного управления. Авторами исследованы методики сбалансированной системы показателей в контексте реализации различных приоритетов и направлений антикризисного управления. Раскрыты особенности реализации функций сбалансированной системы показателей в антикризисном управлении предприятием и факторы успеха. Авторами предложен алгоритм внедрения сбалансированной системы антикризисных мер.
Ключевые слова: антикризисное управление; инструменты менеджмента; сбалансированная система управления.
В деятельности многих современных промышленных предприятий в течение последних лет возникают острые сбытовые, кадровые и долговые проблемы. Как свидетельствует статистика (данные ФСГС [1]) за 2010 г. в Воронежской области возросли суммы долговых обязательств предприятий при сокращении продаж отдельных видов продукции (оборудование, пищевая продукция и т. д.).
Одним из наиболее негативных последствий такого положения стало банкротство предприятий. В 2010 г. наблюдался 5 %-й рост числа введенных процедур наблюдения
и увеличения размеров заявленных требований кредиторов.
В связи с ростом угроз банкротства на предприятиях, на наш взгляд, следует рассмотреть возможности использования современного инструментария антикризисного управления.
Сущность антикризисного управления, на наш взгляд, следует рассматривать как совокупность управленческих воздействий на объект управления с помощью инструментов стабилизации, мотивации, регулирования и контроля, обеспечивающих устранение симптомов кризиса, достижение устойчивого конкурентного положения.
Действие инструментария антикризисного управления должно быть направленно на прохождение кризисных тенденций с минимальным ущербом как для собственников, кредиторов, так и для клиентов. Предупреждение банкротства предприятий входит в число важнейших задач менеджмента.
В современном менеджменте инструментарий антикризисного управления может использоваться в ходе судебного вмешательства или в досудебной санации, когда предприятие своевременно реагирует на кризисные тенденции [2]. При этом для разграничения сфер антикризисного управления следует выделить узкую и широкую трактовку антикризисного инструментария.
С позиции узкой трактовки данный инструментарий рассматривается как способ арбитражного управления производственной и финансовой деятельностью в ходе процедур банкротства на предприятии (должнике).
В широком смысле инструментарий антикризисного управления призван обеспечить не только ликвидацию кризисных предприятий, но и их оздоровление в случае перспективности сохранения их деятельности. Тем самым использование данного инструментария на предприятиях способствует их антикризисному развитию.
Как показывает практика, в процессе антикризисного управления используемый инструментарий обладает различным характером управленческого воздействия. На стадии скрытого кризиса необходимо обеспечить превентивное реагирование. В то же время в условиях острого кризиса действие инструментария происходит с согласия кредиторов. В обоих случаях, по мнению С.Г. Беляева, В.И. Кошкина и других, проведение процедур антикризисного управления составляет особую сферу отношений по оздоровлению или ликвидации. Конкретным выражением содержания данных антикризисных процедур является система антикризисных мер [3].
Для анализа приоритетных антикризисных мер, на наш взгляд, важно использовать оценочную систему показателей. На протяжении многих лет методические основы оценки деятельности хозяйствующего субъекта эволюционировали. Но данная проблема по мере развития теории организации и управления бизнесом всегда решалась, по сути, за счет выделения той или иной приори-
тетной цели и, соответственно, показателя, характеризующего степень ее достижения.
На начальном шаге антикризисных действий необходимо обеспечить выживание предприятия за счет достижения и удержания минимально необходимого уровня безубыточности. Достижение безубыточности и обеспечение стабильной выручки позволит предприятию выйти из зоны банкротства. Все это требует немедленной реализации и быстрого достижения первых результатов. Задачей является получение достаточных денежных поступлений за счет повышения эффективности одних видов деятельности при одновременном сокращении других видов деятельности.
Дальнейшие антикризисные действия должны обеспечить экономически устойчивое развитие промышленных предприятий. Важной характеристикой устойчивости развития выступает не только стабильное превышение его денежных поступлений над расходами, но и рост выручки при сохранении бесперебойного процесса производства и реализации.
Важными индикаторами антикризисного управления в краткосрочной перспективе, на наш взгляд, являются показатели текущей платежеспособности, ликвидности и устойчивости.
Для обеспечения текущей устойчивости предприятие должно поддерживать определенное состояние ресурсов, их распределение и использование. Подобное состояние ресурсов позволяет обеспечить бесперебойную деятельность организации, что способствует росту прибыли в свете долгосрочной перспективы, дает возможность сохранить его платежеспособность в условиях допустимого уровня риска, обусловленного характером деятельности организации.
Вместе с тем для решения антикризисных задач требуется не только мобилизация финансовых ресурсов в краткосрочной перспективе, но и активизация человеческого капитала. Промышленные предприятия, уволив персонал и приостановив свою деятельность, как правило, в последующем не возрождаются. Это объясняется тем, что на кризисных предприятиях персонал выступает главным фактором успешности антикризисных мер.
Таблица 1
Сравнительные характеристики финансовых и нефинансовых систем показателей в антикризисном управлении предприятием
Примеры показателей Преимущества для антикризисного управления Недостатки для антикризисного управления
Финансовые показатели
Показатели рентабельности Факторная модель Дюпона Показатели эффективности проектов Показатели инвестиционной оценки Описывают финансовые ожидания учредителей и кредиторов Позволяют измерять успешность антикризисных мер Управление факторами роста стоимости бизнеса Оценка инвестиционной привлекательности и эффективности проектов Ориентация только на финансовые цели затрудняет управление Менеджеры не знают, какими способами можно достичь целей, ориентированных на получение прибыли
Показатели отношений с клиентами и рынками
Удовлетворенность клиентов Прибыльность клиентов Лояльность клиентов Привлечение новых клиентов Доля рынка Описывают ожидания своих клиентов Применяются как информационная база для аналитических целей и решений, для коммуникации с клиентами Фокусируются на сегменте клиентов и рынка Преобладание не финансовых показателей, не публикуемых в официальных отчетностях Противоречия между рыночными и текущими целями оздоровления
Бизнес-процессная составляющая
Длительность процесса Качество процесса Затраты на процесс Время, затрачиваемое на разработку инноваций Загрузка мощностей Обозначают общую модель цепочки создания ценности, которая характеризует конкурентные преимущества предприятия Краткосрочность и игнорирование долгосрочного роста При упрощениях возможен субъективизм
Показатели организационного развития
Потенциал организации и ее сотрудников Инновационность Инфраструктура Удовлетворенность персонала Знания, технологии Информация Обеспечивают не только достижение актуальных целей, но и позволяют компании гибко реагировать на требования Создают предпосылки для будущих изменений и адаптации Большое количество экспертных оценок Трудности в конвертации качественных показателей в количественные Финансовые показатели
Обеспечение успешной реализации антикризисных мер предприятия характеризуется набором индикаторов, которые могут быть представлены в виде системы показателей. В частности, ключевые результаты антикризисного управления находят свое отражение в финансовом измерении в виде параметров платежеспособности, безубыточности и рентабельности. При этом нельзя приуменьшать важность опережающих индикаторов управления, характеризующих долгосрочные перспективы предприятия.
При разработке и обосновании антикризисных мер на предприятиях зачастую возникают проблемы, связанные с несбалансированностью выбранной системы показателей, что значительно снижает результативность антикризисного управления в целом. Зачастую основное внимание в антикризисных планах концентрируется на финансовых
показателях при игнорировании других важных показателей производства и инноваций. Все это не позволяет объективно оценить источники возникновения кризисных явлений и минимизировать возможные потери. Одновременно это снижает возможность преодоления кризиса и стабилизации неустойчивых ситуаций. Для разрешения острых сбытовых, кадровых и долговых проблем, предшествующих возникновению банкротства, на наш взгляд, следует использовать методику сбалансированной системы показателей.
Внедрение сбалансированной системы показателей, по мнению ее разработчиков Р. Каплана и Д. Нортона [4], решает ряд задач:
- обеспечить баланс финансовых (результирующие) и нефинансовых показателей, отражающих будущие события (опережающие);
- раскрыть причинно-следственные связи стратегических и тактических индикаторов антикризисного развития (иерархий целей), а также показателей работы подразделений и персонала;
- обеспечить стратегическое соответствие клиентской и финансовой составляющих, с одной стороны, и результатов производства, инноваций - с другой.
В рамках антикризисного управления рассмотренные задачи воплощаются в ходе выполнения пяти функций.
1. Преобразовательной.
2. Стимулирующей.
3. Оценочной.
4. Коммуникационной.
5. Регулирующей.
Каждая из этих функций выполняет особую роль в процессе антикризисного управления (рис. 1).
Исследуя возможности сбалансированной системы показателей в антикризисном управлении, прежде всего, следует отметить ее преобразовательную функцию. Данная функция обеспечивает перевод целей на операционный уровень и достижение ожидаемых результатов. При этом стратегия переводится в плоскость конкретных антикризисных проектов. В результате действие такой системы показателей дает возможность
Регулиругощая функция (обеспечение интеграции антикризисных мер)
Комму ник аци онн ая фу нкц ия (у лу чш ени е процесса плакирования)
Оц ен о чн ая фу нкц ия (у лу чш ение при оритизац ии целей)
Сти^плируюшая функция (улучшение процесса достижения целей)
Преобразовательная функция (улучшение трансформации целей £ кокретные меры)
согласовать цели предприятия, его подразделений и каждого работника и перейти к управленческим действиям.
Широкий диапазон действий в ходе антикризисного управления обеспечивается на основе реализации стимулирующей функции системы показателей. Эта функция выполняется на основе информирования и обучения персонала, когда показатели привязаны к системе компенсаций. В таком случае менеджеры и рядовые сотрудники стремятся внести свой вклад в получение высоких результатов по целевым показателям.
Важный вклад в выполнение задач антикризисного управления вносит оценочная функция сбалансированной системы показателей. Она позволяет определить критические значения показателей как конечных величин деятельности предприятия. При этом менеджерам предприятий особенно необходима такая система показателей, которая базируется на финансовой и нефинансовой информации, а также учитывает изменения во внешней среде. Сбалансированная система показателей позволяет достичь баланса между долговременными и краткосрочными целями, факторами их достижения, а также между жесткими объективными критериями и более мягкими субъективными показателями.
40%
30%
31%
44%
38%
42%
23%
5%
7%
47%
5%
4%
50%
22% I 6%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Абсолютно согласны Вцеломсогласны . Частично согласны Абсолютно несогласны
Рис. 1. Результаты опроса менеджеров о роли сбалансированной системы показателей в антикризисном управлении предприятий
Источник: расчеты на основе данных авторских исследований.
Сбалансированная система показателей рассматривает деятельность предприятия как со стороны внешних заинтересованных сторон, в первую очередь, инвесторов и клиентов, так и изнутри в интересах внутренних управленцев. При этом главной является точка зрения собственника, в стратегических интересах которого необходимо сбалансировать интересы участников бизнеса и таким образом преодолеть кризисные явления.
Одной из особенностей антикризисного управления является необходимость полной мобилизации персонала предприятия для решения приоритетных задач. Для этого необходимо выполнение коммуникационной функции. Такая функция обеспечивает уточнение стратегии для каждого сотрудника на основе проведения процессов информирования и обучения работников. Все это мобилизует менеджеров к действиям, направленным на достижение целей, а каждый сотрудник начинает понимать, как отдельные участки деятельности становятся единым целым.
Рассмотренные функции выполняются посредством методики построения и реализации сбалансированной системы показателей.
Р. Каплан и Д. Нортон предлагают формировать сбалансированную систему показателей поэтапно [4].
Первый этап призван помочь менеджменту идентифицировать правильную стратегию и перевести эту стратегию в ту модель, которая позволяет реализовать выбранную стратегию.
На втором этапе происходит передача стратегии на нижние уровни организационной иерархии, где она (стратегия) подвергается дополнительному уточнению. При этом цели подразделений и цели сотрудников выводятся из разработанной стратегии. Крайне важно, чтобы понимание стратегии и своего вклада в ее реализацию было у каждого сотрудника, который участвует в достижении стратегических целей организации.
На третьем этапе с помощью сбалансированной системы показателей происходит распределение организационных ресурсов, с ориентацией на выработанную стратегию.
Четвертый этап посвящен анализу и переосмыслению достигнутых результатов. Благодаря такому подходу становится возможным процесс стратегического обучения,
выходящий за рамки рассмотрения только финансовых целей и показателей.
Система показателей формируется по иерархическому принципу в виде пирамиды, в которой находящийся на вершине главный показатель зависит от всех остальных. Во главе такой пирамиды стоят финансовые цели. Главный показатель отражает, как правило, достижение целей: увеличение рентабельности, чистого денежного потока или чистой прибыли. Затем данную цель разлагают на компоненты, которые, в свою очередь, тоже разбиваются на составные части -до тех пор, пока не будет достигнут уровень базисных величин. Для этого, как правило, требуется от 20 до 30 показателей. Данные показатели группируют в разрезе четырех составляющих: финансовой, клиентской,
процессной, развивающей [4].
Наиболее важной составляющей, свидетельствующей о краткосрочных результатах работы предприятия является характеристика финансового положения. Ее роль имеет неоднозначную оценку в различных управленческих концепциях. Однако, на наш взгляд, использование финансовых показателей может быть особенно важным в условиях острого дефицита ресурсов, когда предприятия стараются использовать все возможные резервы и добиться восстановления платежеспособности с наименьшими затратами. При этом следует заметить, что финансовые показатели являются запаздывающим индикатором, т. к. использование одних только финансовых показателей не позволяет успешно следовать цели комплексного экономического оздоровления предприятия. Важнейшим фактором, раскрывающим пути роста доходов, выступает клиентская перспектива.
Перспективы по отношениям с клиентами могут показывать специфические сегменты потребительского рынка, которые предприятие желает расширить и сделать более прибыльными. Помимо оценки таких отсроченных индикаторов, как удовлетворенность клиента, сохранение и расширение клиентской базы, клиентская составляющая определяет предложение потребительной ценности для целевого сегмента рынка, а это является центральным элементом стратегии. Низкая эффективность по этому направлению - явный индикатор будущего банкротства, даже если финансовая картина благополучна.
Для предотвращения банкротства определяются ключевые сегменты рынка, на которых следует сосредоточить свои усилия по продвижению и реализации продуктов. При этом основными индикаторами являются: удовлетворенность покупателей, удержание клиентов, приобретение новых клиентов, их прибыльность, доля рынка в целевых сегментах. Таким образом, данная проекция раскрывает антикризисные возможности в области маркетинга и продаж, что должно привести к улучшению финансового положения предприятия.
В рамках третьей перспективы, по мнению Р. Каплана и Д. Нортона, описываются процессы предложения ценности клиенту [4]. На промышленных предприятиях они характеризуют ключевые производственные операции, которые влияют на качественное исполнение функций всей бизнес-единицы. Показатели процессов позволяют определить, насколько хорошо работает предприятие, соответствуют ли продукты требованиям клиентов, а также идентифицируют основные процессы, подлежащие усовершенствованию и развитию с целью укрепления конкурентных преимуществ. Улучшая существующие процессы и вводя новые, необходимо достигнуть эффективного выполнения всех операционных действий. Данные показатели имеют опережающий характер.
В рамках четвертой составляющей раскрываются долгосрочные направления устойчивого развития. Основным источником обеспечения развития выступают инвестиции в реальные и нематериальные активы [5]. Для обеспечения эффективности инвестиций необходима система индикаторов, позволяющая привести в стратегическое соответствие персонал, технологии, культуру. Это позволяет раскрыть пути использования потенциала для решения антикризисных задач.
Таким образом, цели четырех взаимозависимых составляющих системы показателей представляют цепь причинно-следственных связей. Все это позволяет довести до сведения всего персонала свои планы и определить причинно-следственные связи между опережающими и отсроченными индикаторами.
Эффективность внедрения сбалансированной системы показателей во многом зависит от учета специфики экономического положения предприятия. Как показывает прак-
тика, одним из наименее затратных вариантов формирования сбалансированной системы показателей на кризисных предприятиях является модель зарубежного экономиста П. Хорвата [2]. Данная модель включает пять этапов.
1. Создание организационных рамок.
2. Проведение стратегического анализа.
3. Построение системы показателей.
4. Организация каскадирования.
5. Последовательная интеграция системы показателей.
Вместе с тем применительно к антикризисному управлению формирование сбалансированной системы показателей, на наш взгляд, будет иметь некоторые особенности (рис. 2).
На первом этапе построения системы показателей необходимо определить цели, задачи, объекты управления, для которых будет построена сбалансированная система показателей, а также ее проекции. При этом следует учитывать наличие обоснованной стратегии. Так, зачастую на кризисных предприятиях вместо реализации обоснованной антикризисной стратегии упор делается на краткосрочные финансовые меры, которые в отсутствии стратегического плана могут быть малоэффективными и расточительными.
На втором этапе проводится стратегический анализ. Для разрешения проблем по-слекризисного восстановления, по нашему мнению, важно оценить последствия кризиса, выявить причины негативных явлений, возможности их предотвращения в будущем и возобновление эффективного производства. Для решения проблем кризиса необходим такой механизм, который позволит заблаговременно диагностировать угрозы и выработать меры по смягчению их последствий. Так, при неустойчивом состоянии для предприятий необходимо выработать меры по предотвращению кризиса. При этом основная задача не допустить нарастания кризисных тенденций на предприятии.
На третьем этапе производится сегментация антикризисной стратегии в виде базовых ее направлений.
Стратегия реализуется одновременно по взаимодополняющим направлениям [4]. Для реализации стратегических направлений предприятие должно запустить комплекс программных мероприятий, с помощью ко-
торых будут получены все намеченные показатели.
В условиях предбанкротного положения предприятия наиболее приоритетные меры направлены на оптимизацию денежного оборота и реструктуризацию долговых обязательств и материальных активов.
К среднесрочным мероприятиям следует отнести: снижение затрат; сокращение персонала; оптимизацию производства и сбыта; ценообразование; оптимизацию ассортимента продукции [4].
В рамках стратегических мероприятий необходим анализ и оценка положения предприятия, изучение производственного потенциала, разработка программ инноваций.
Применяемые меры должны обеспечить стабилизацию ситуации, предотвращение развития и углубления кризиса.
Четвертый этап включает разработку конструкции системы показателей. На данном этапе конкретизируются цели, определяются причинно-следственные связи между ними, подбираются адекватные показатели, определяются целевые значения показателей. Зачастую на предприятиях разрабатывается множество показателей, которые они не в состоянии измерять и планировать. Такое положение может сложиться из-за того, что информация для расчета показателей может быть недоступна, запоздала или противоречива.
Рис. 2. Авторская модель внедрения сбалансированной системы показателей
На пятом этапе проводится каскадирование целей высших уровней управления на нижние уровни. При этом обеспечивается коммуникация стратегии. Однако возможной проблемой может быть неучастие в проекте топ-менеджеров или недостаточность полномочий сотрудников для внедрения сбалансированной системы показателей на предприятии.
На заключительном этапе необходимо провести последовательную интеграцию системы показателей в механизм управления предприятием с помощью таких инструментов, как бюджеты, контроллинг и принятие решений, мотивация. Зачастую недостаточная интегрированность системы показателей с подсистемами управления приводит к ее отторжению. Такая ситуация возможна, когда целью внешних консультантов является получение любой ценой требуемых результатов к сроку, заданному проектным заданием. При этом временные трудности, связанные с неправильной настройкой подсистем управления на разработанные показатели, на наш взгляд, не следует воспринимать как полную неудачу проекта внедрения.
В результате исследования следует заметить, что сбалансированная система показателей имеет высокий потенциал адаптации, это обеспечивает совершенствование существующих систем управления, что может быть важно для антикризисного управления
промышленными предприятиями. Сложность процесса формирования карты показателей проявляется в трудности измеримости нефинансовых индикаторов и противоречивости результирующих и опережающих показателей. В настоящее время, несмотря на отмеченные недостатки, возрастает интерес предприятий к методике сбалансированной системы показателей. Расходы на внедрение этой методики можно рассматривать как выгодные инвестиции, обеспечивающие достижение конкурентных преимуществ.
1. Социально-экономическое положение Воронежской области. Аналитический доклад / Воронежстат. Воронеж, 2011.
2. Хорват П. Внедрение сбалансированной системы показателей / под ред. П. Хорвата. М., 2010.
3. Беляев С.Г. Теория и практика антикризисного управления / под ред. С.Г. Беляева, В.И. Кошкина. М., 1996.
4. Каплан Р.С., Нортон Д.П. Организация, ориентированная на стратегию. М., 2008.
5. Шульгина Л.В., Воронин В.П., Самойлов П.В. Управление предприятиями в целях обеспечения экономической безопасности: монография. Воронеж, 2010.
Поступила в редакцию 14.Q1.2Q12 г.
UDC 338.246.027.7
ON QUESTION OF FORMATION OF BALANCED SYSTEM OF ANTIRECESSIONARY MEASURES FOR INDUSTRIAL ENTERPRISES
Larisa Vladimirovna SHULGINA, Voronezh State University of Engineering Technology, Voronezh, Russian Federation, Doctor of Economics, Professor of Economic Theory and International Business Department, e-mail: ga-rant773@yandex.ru
Sergey Viktorovich OVSYANNIKOV, Voronezh State University of Engineering Technology, Voronezh, Russian Federation, Candidate of Economics, Competitor of Economic Theory and International Business Department, e-mail: ga-rant773@yandex.ru
In the article the possibilities of application of modern tools of management for the decision of problems of antirecessionary management are considered. The authors investigate of the balanced system of indicators in a context realization of various priorities and directions of antirecessionary management. The features of realization of functions of the balanced system of indicators in antirecessionary operation of business and success factors are revealed. The authors offer the algorithm of introduction of the balanced system of antirecessionary measures.
Key words: antirecessionary management; tools of management; balanced system of management.
