CC BY
47УДК 658.3
М. Г. Орлова
К вопросу формирования репутационной комплаенс-культуры
Добровольный выбор крупными компаниями комплаенс-политики связан с поиском новых механизмов совершенствования корпоративной культуры и управления деловой репутацией. Комплаенс-политика предполагает ведение дел в любой организации на основе соблюдения всеми работниками внутренних регламентов и требований законодательства.
В статье рассматривается вопрос формирования комплаенс-культуры на основе программы, предупреждающей возможные нарушения или несоблюдения требований организации. Определяется значимость руководителя в создании условий для реализации комплаенс-политики в целях улучшения всех бизнес-процессов в организации. Среди известных механизмов улучшений элемент системы Кайдзен «предложения по улучшению» может стать основой для проведения комплаенс-политики.
Под комплаенс-культурой, или культурой репутационного комплаенса, понимается способность персонала к коммуникационному взаимодействию на основе знания, понимания и соблюдения принципов корпоративной культуры, внутренних регламентов, а также норм и стандартов профессиональной деятельности с целью сохранения деловой репутации организации.
Для создания атмосферы понимания важности репутационного комплаенса и его соответствия реальному положению дел в организации предлагается программа по формированию комплаенс-культуры из следующих пяти шагов: 1) ситуационно-инициативный шаг, 2) профессиональный шаг, 3) коммуникационно-поведенческий шаг, 4) репутационный контроллинг, 5) непрерывное совершенствование.
Инструментами реализации предлагаемой программы выступают приемы самодиагностики, а также опросы, тестирование, анализ, аудит соответствующей информации. Предполагается, что ответственные и исполнители программы - это топ-менеджмент, а также сотрудники компании из состава службы внутреннего контроля (комплаенса), службы по корпоративным отношениям. Результатом разработанной автором программы формирования репутационного комплаенса является достижение высоких репутационных показателей, прежде всего в отношении качества персонала, его профессиональной квалификации и корпоративной этики. Длительность реализации программы может быть связана с периодом долгосрочного формирования положительной репутации.
Ключевые слова: доверие, комплаенс-культура, кризис, требования, соответствие, про-
грамма, репутация, корпоративная культура.
В настоящее время феномен комплаенса воспринимается как инструмент обязательного соблюдения человеком каких-либо условий или требований. При этом добровольный выбор крупными компаниями комплаенс-по-литики связан с поиском новых механизмов совершенствования корпоративной культуры и управления деловой репутацией [1]. Поэтому обращение к вопросу о формировании комплаенс-культуры на основе превентивной программы, предупреждающей возможные нарушения или несоблюдения требований в организации, актуально.
Известно, что положительную репутацию формирует стратегия, связанная как с алгоритмом избегания неприятностей, так и с четким следованием уставным требованиям организации [1]. Прежде всего это требования соответствия корпоративным кодексам этики, принимая которые, компания берет на себя обязательство соблюдать принципы законного и добросовестного поведения. Это может означать, в частности, что погоня за весьма сомнительным рейтингом должна быть ограни-
чена некими конкретными морально-этическими рамками, которые обязательно устанавливаются и культивируются в организации на средства и силами ее сотрудников. Здесь вполне уместно обращение и к национальному стандарту системы менеджмента качества. Однако это не государственная цензура, а внутренняя культура и саморегулирование сообщества в данном конкретном коллективе [1]. Это культура репутационного комплаенса.
Нарушения внутренних политик, регламентов могут привести к гражданскому и уголовному наказанию, разрушению репутации и даже исчезновению крупных компаний (зарубежных и отечественных), таких как энергетическая компания Enron, компьютерная компания Olivetti, авиакомпания «Трансаэро», банк «Югра», банк «Пушкино», Банк Москвы.
Проблемы названных компаний таились на дне рутинных процессов, связанных с вопросом соблюдения определенных требований. Вероятно, руководством компаний был упущен момент серьезного анализа проблем, когда их можно было еще решить [2]. Но они
выходят из-под контроля, создавая потенциальные кризисы.
Слишком часто в условиях обострения внутренних противоречий в организации руководители не заботятся о том, что работники должны знать, что делать и даже что не следует делать, с той же ясностью, что и свои основные должностные обязанности. Самое главное, работники должны верить в свою значимость для организации, в то, что их работодатель искренне заинтересован в решении возникших проблем и приветствует обсуждение потенциальных трудностей с целью их предотвращения.
Для создания атмосферы понимания важности репутационного комплаенса и его соответствия реальному положению дел в организации предлагается программа превентивного характера из пяти шагов по формированию культуры комплаенса в организации. Заметим, что предлагаемая программа соответствует предложенной ранее общей программе по формированию комплаенс-поведения как части корпоративной культуры компании [3]. Результатом обобщения рассмотренных этапов реализации комплаенс-программы может стать представленная ниже таблица, в которую сведены все пошаговые элементы формирования репутационной комплаенс-культуры.
Для понимания логики реализации ком-плаенс-программы рассмотрим каждый шаг более подробно.
Шаг 1. Ситуационно-инициативный.
Цель: инициация целевых ориентиров комплаенс-культуры через постановку важных вопросов, самодиагностика.
Смысл внедрения комплаенс-культуры определяется тем, насколько созданные процессы, политики и процедуры встроены в общую систему предупреждения нарушений и потенциальных проблем в организации [4].
Считаем, что комплаенс-культура, или культура репутационного комплаенса, - это способность персонала к коммуникационному взаимодействию на основе знания, понимания и соблюдения принципов корпоративной культуры, внутренних регламентов, а также норм и стандартов профессиональной деятельности с целью сохранения деловой репутации организации [5]. Иными словами, это понятие означает, видит ли руководство в ре-путационном комплаенсе средство минимизации всевозможных комплаенс-рисков: от вопросов занятости до ядерной безопасности, от вопросов отчетности до финансовых операций.
Это сложная часть программы, требующая от руководителя понимания сущности компла-енса в структуре корпоративных политик.
Содержание программы по формированию репутационной комплаенс-культуры
Шаг Цель Инструментарий Ответственные, исполнители
1. Ситуационно -инициативный Определение целевых ориентиров комплаенс-культуры Самодиагностика Рабочая группа по комплаенсу: аналитик, коуч-менеджер, информатор-наблюдатель (состав группы определяется высшим руководством)
2. Профессиональный Изучение опыта и привлечение лидеров Коучинг лучших практик Рабочая группа по комплаенсу
3. Коммуникаци-онно-поведенче-ский Определение типовых сценариев поведения работников для всех инициатив по обеспечению комплаенс-культуры Обращение к правилам формирования компла-енс-культуры Рабочая группа по комплаенсу
4. Репутацион-ный контроллинг Определение готовности руководителя к принятию культуры комплаенса Тестирование Рабочая группа по комплаенсу
5. Непрерывное совершенствование Установка на культурную, а не административную корректировку комплаенс-программы Методы Кайдзен, аудит и gap-анализ действующей комплаенс-поли-тики. Разработка вариантов улучшения ком-плаенс-политики Рабочая группа по комплаенсу
Очевидно, что наиболее эффективным способом выявления и устранения комплаенс-проблем является проведение внутренних расследований, а не судебных процессов. В идеале сотрудники на всех уровнях должны знать достаточно много о своих функциональных обязанностях и требованиях корпоративных регламентов, чтобы определить существующие или потенциальные проблемы. Поэтому среди вопросов, инициирующих последующие решения в рамках проектируемой программы, могут быть следующие:
1. Что нам нужно сделать, чтобы побудить наших сотрудников делать то, что они должны делать, где и когда бы они ни работали?
2. Как нам узнать о проблемах, если они возникают еще до того, как большой ущерб уже был нанесен?
3. Как мы можем разработать наши ком-плаенс-программы, чтобы они помогали нам идентифицировать небезопасные практики с учетом срочности?
Это ключевые вопросы, которые должен задать руководитель самому себе с целью улучшения всех бизнес-процессов в организации.
Шаг 2. Профессиональный.
Цель: изучение опыта и привлечение лидеров, коучинг.
Ситуация, когда возникают репутационные кризисы, может быть сопряжена со значительными финансовыми затратами, потерей доверия, потерей качества за счет ухода талантливых и высокопрофессиональных работников.
Руководители, которые не в состоянии предотвратить эти кризисы, не выполняют своих обязанностей. Они не являются лидерами. Тем не менее слишком часто руководители считают, что комплаенс - это система процессов, которые могут быть важны для других сфер деятельности, например банковской, и потому фокусируют внимание на «более важных» для своей сферы нефинансовых приоритетах.
Но именно недостаточная вовлеченность таких руководителей в политику соблюдения требований по всем направлениям деятельности говорит о многом тем, кто находится в подчинении у данного руководителя. Это «принцип
* Кайдзен - японское слово, которое дословно означает «постоянные улучшения».
страусиной политики», широко известный в менеджменте как способ сокрытия проблем или ухода от них. Но проблемы рано или поздно дадут о себе знать, и потребуются реальные инструменты для их разрешения. Поэтому лидеры должны знать и говорить о важности компла-енса, писать об этом и демонстрировать это своим ежедневным поведением. Слова и поступки должны соответствовать друг другу и тем положениям, за которые отвечает руководитель, заявляя о себе как лидере. Пример руководителя-лидера, достойный подражания, - Маса-аки Имаи, автор японской системы Кайдзен*. Кайдзен - это путь саморазвития и совершенствования как отдельной личности, так и части корпорации, где работает человек [6].
В такой системе политика комплаенса заложена как непременный элемент улучшения, но только называется она несколько иначе -«предложения по улучшению» (один из пяти элементов системы Кайдзен).
Кроме того, известны примеры успешной реализации комплаенс-политики группой «Интер РАО». В группе действует эффективный механизм мониторинга и превентивного управления рисками несоответствия действий совета директоров, высшего руководства и руководителей компаний группы законодательным и регуляторным требованиям [7]. Инструментом реализации данного шага может стать коучинг.
Шаг 3. Коммуникационно-поведенческий.
Цель: определение типовых правил поведения работников в рамках инициатив по обеспечению комплаенс-культуры.
Если обратиться к примерам катастроф (авиакатастрофы, взрывы в угольных шахтах, автоаварии и др.), участившимся в особо рисковых сферах деятельности человека, где политика соответствия требованиям обязательна для исполнения всеми работниками, то можно заметить общие признаки, предвестники этих трагедий: игнорирование техники безопасности, нарушение рабочих режимов эксплуатации техники, низкую квалификацию работников и др. [8].
Так, типовую схему имеют и события, происходившие во всех банках, которые ли-
шились своих лицензий. Были признаки проблем (симптомы), которые привели к кризису организации: во всех этих случаях официальные лица отказывались прислушиваться к опасениям, которые в случае проведения внутреннего (или локального) расследования могли бы предотвратить эти разрушительные события. Вместо этого они проигнорировали жалобы, подвергли критике тех, кто выдвинул эти опасения.
Очевидная сложность распространения комплаенс-системы заключается не в том, что люди еще не знают о незаконной или опасной практике несоблюдения норм, правил, регламентов. Проблема заключается в том, что они не сообщают о фактах несоответствия. А когда работники это делают, информация игнорируется или, что еще хуже, руководители организаций не хотят решать проблемы, доведенные до их сведения, считая их слухами или сплетнями [8].
Предлагается стандартная схема поведения, которая должна быть осознана руководителем как движущей силой формирования комплаенс-культуры. В этой схеме важно не то, как (из каких источников) руководитель получает информацию о ключевых проблемах, нарушениях или фактах недобросовестного поведения сотрудников, а то, как он фокусирует свои усилия на том, чтобы показать и доказать свою искреннюю и серьезную заинтересованность в недопущении нарушений или сбоев в функционировании организации.
Определим четыре простых базовых положения, которые могут быть переведены в конкретные правила формирования комплаенс-культуры в организации:
1. Знание каждым работником основ своих регламентов и политик, где их найти и чем они важны.
2. В случае сомнения в правильности практики (какого-либо действия или бизнес-процесса) обратиться к своему руководителю или в другое «безопасное место» и попросить совета или помощи. Это важно для данного сотрудника, членов его команды и всего предприятия (например, как сообщение о проблеме безопасности). Важно знать, куда можно обратиться за советом или предложением.
3. Руководители-лидеры должны знать, как реагировать на проблемы, какими бы они
ни были, и понимать, что это является частью их обязанности по управлению кризисами и конфликтами. Принятие проблемы - это не только обязательство, это конкретный навык, связанный с тем, что говорится, в каком тоне, каковы реакции человека на встречные вопросы, каково при этом выражение невербального поведения.
4. Полное исключение лжи, сфабрикованных документов или тайного умысла.
Шаг 4. Репутационный контроллинг.
Цель: определение готовности руководителя к принятию культуры комплаенса.
Несмотря на то что работодатели регулярно исследуют свои трудовые ресурсы по многим вопросам (от программ повышения квалификации, карьерного роста до вопросов социальных компенсаций, увольнений и пр.), рассмотрение жалоб уходит из поля зрения большей части руководителей. А по сути, рассмотрение жалоб от сотрудников - это путь к соблюдению корпоративной политики, это возможность отбора самих проблем и работников, которые реально могут содействовать улучшениям, а не мешать этому процессу [8].
Однако из жалоб узнать о существующих проблемах в организации может только тот руководитель, который вызывает доверие к себе. Укрепить доверие своих подчиненных -задача не из простых, но чрезвычайно важная, если речь идет о деловой репутации. При этом не будет сделан акцент на негативных характеристиках, которые в современных условиях присущи некоторым «официальным лицам»: постоянная занятость особо важными делами, недоступность для прямого общения, равнодушие к малым успехам, превознесение личных заслуг, авторитарность и др. Очевидно, что рядовой сотрудник, зная о таких свойствах своего руководителя, вряд ли отважится на разговор по душам, в лучшем случае он будет молчать, а в худшем - выйдет за пределы компании. Но известный принцип репутаци-онного менеджмента гласит: все, что информационно выходит за пределы компании, потенциально является темами для желтой прессы; обо всех проблемах в организации журналисты должны узнавать из первых уст, т. е. от руководителя. Проверить уровень доверия к руководителю позволит небольшой тест, состоящий из двух важных вопросов,
предназначенных для менеджеров и сотрудников организации на всех уровнях:
1. Вы верите, что Ваша организация действительно хочет узнать о проблемах? (Варианты ответов: да, нет, не знаю.)
2. Вы чувствовали бы себя комфортно, поднимая серьезные проблемы перед Вашим непосредственным руководителем или другим лицом в организации, полагая, что они поддержали бы Вас в их решении? (Варианты ответов: да, нет, не знаю.)
До тех пор пока опросы не покажут, что большинство людей отвечают на эти два вопроса положительно, организация имеет существенный пробел в своей комплаенс-программе и не будет максимизировать свою способность предотвращать, обнаруживать и исправлять проблемы независимо от того, сколько горячих линий, учебных занятий, политик и директив она реализует. Получение положительных, устойчивых ответов на эти вопросы - это факт лидерства, доверия к руководителю в повседневном поведении, это факт готовности организации к принятию культуры комплаенса.
Шаг 5. Непрерывное совершенствование.
Цель: установка на культурную, а не административную цель комплаенс-программы.
Целью комплаенс-программы провозглашается достижение высоких репутационных показателей, прежде всего в отношении качества персонала, его профессиональной квалификации и корпоративной этики. Поэтому данный шаг реализации программы связан с долгосрочным периодом формирования положительной репутации, о чем было сказано ранее [3].
Как уже было показано в предыдущих исследованиях, любая система охраны труда стро-
ится на основе предположения о добровольном следовании работников рекомендованным процедурам и руководствам [2]. Но профессиональные нарушения в большей степени связаны не только с индивидуальными особенностями работников, но и с качеством менеджмента: плохим планированием, неумением улучшить регламенты и терпимым отношением менеджеров к ситуациям, которые буквально провоцируют людей на нарушения, т. е. отсутствием грамотной комплаенс-политики [9].
Большинство нарушений можно предотвратить, изменяя правила или не допуская появления проблемы. Инструментами выявления и предупреждения проблем являются аудит, gap-анализ состояния культуры, а также метод Кайдзен. Нарушения, совершаемые злонамеренно, тоже подлежат анализу. Достаточно перейти на уровень обязательности, а не добровольности предупредительной работы [10]. Так, обращаясь к примерам нарушений, за которыми последовало привлечение сотрудников к уголовной или административной ответственности, можно заметить, что в вынесенных приговорах (решениях суда) основное внимание уделяется созданию культуры соответствия в той или иной организации. Уголовные процессы и различного рода административные меры могут помочь в этом, но сами по себе не являются достаточными.
Таким образом, если комплаенс-культура проникла во все стороны жизни организации, а комплаенс-программа инициирует желание каждого работника демонстрировать приверженность к культуре комплаенса, то это ключ к долгосрочному авторитету организации, ее надежной положительной репутации.
Библиографический список
1. Орлова М. Г. Комплаенс-система как антикризисный механизм активизации человеческого фактора // Вестник Сибирского государственного университета путей сообщения. 2015. Вып. 2 (32). С. 71-75.
2. Управление нарушениями правил. HR - сообщество и публикации / П. Хадсон и др. URL: http://hr-portal.ru/article/upravlenie-narusheniyami-pravil (дата обращения: 25.01.2019).
3. Орлова М. Г. Структурная организация антикризисного комплаенса : репутационный аспект // Сб. материалов III Междунар. науч.-практ. конф. «Проблемы антикризисного управления и экономического развития (ПАУЭР-2016)». Новосибирск : Изд-во СГУПСа, 2017. С. 213-219.
4. Орлова М. Г. Антропогенный характер комплаенс-политики организации // Актуальные вопросы и достижения современной антропологии : сб. науч. тр. / АНО ВПО «Новый сибирский институт». Новосибирск : Сибпринт, 2014. С. 88-95.
5. Орлова М. Г. Инструментарий репутационного комплаенс подхода в антикризисном управлении // Общество знаний : стратегии, процессы, технологии : сб. ст. междунар. науч.-практ. конф. (Москва, 30 августа
2017 г.). М. : Импульс, 2017. С. 19-22. URL: http://impulse-science.ru/wp-content/uploads/2017/08/ СБОРНИК_ K-4.pdf (дата обращения: 29.01.2019).
6. Кокорева О. О., Сасиев В. М. Применение философии Кайдзен для современного управления компаниями // Молодой ученый. 2016. № 26. С. 312-315. URL: https://moluch.ru/archive/130/36195/ (дата обращения: 03.02.2019).
7. Комплаенс политика ОАО «Интер РАО» : утв. решением совета директоров ОАО «Интер РАО» от 31 марта 2014 г. URL: http://www.interrao.ru/upload/docs/Komplaens_politika.pdf (дата обращения: 03.02.2019).
8. Compliance and commentary for the modern compliance professional. URL: https://www.corporatecomplian-ceinsights.com/ (дата обращения: 29.01.2019).
9. Орлова М. Г. Система репутационного комплаенса : управление профессиональными девиациями // Системное обеспечение условий достойного труда : материалы I Всерос. науч.-практ. конф. / Сибирский государственный университет путей сообщения. Новосибирск : Изд-во СГУПСа, 2017. С. 103-108.
10. Пантелеев Б. Н. Система медиа комплаенс : к журналистской этике через корпоративную культуру // Коммуникология. М. : Шарков Феликс Изосимович, 2015. Т. 3, № 1. С. 82-85. URL: https://elibrary.ru/ item.asp?id=23405345 (дата обращения: 29.01.2019).
M. G. Orlova
On the Question of Establishing a Culture of Compliance
Abstract. The voluntary choice of compliance policy by large companies is associated with the search for new mechanisms to improve corporate culture and business reputation management. Compliance policy involves conducting business in any organization on the basis of compliance by all employees with internal regulations in accordance with the requirements of the law.
The article deals with the creation of a compliance culture on the basis of a program that prevents possible violations or non-compliance with the requirements of an organization. The important role of top managers in creating the conditions for implementation of compliance policy in order to improve all business processes in the organization is determined. Among the known mechanisms of improvement, the Kaizen element - "proposals for improvement" - can serve as the basis for a company's compliance policy.
A compliance culture or a culture of compliance means the ability of personnel to communicate basing on knowledge, understanding and compliance with the principles of corporate culture, internal regulations, as well as norms and standards of professional activity in order to preserve the business reputation of the organization.
To create the atmosphere of understanding of the importance of compliance and its relevance to the real situation in an organization, a program of establishing a culture of compliance is proposed that includes the following five steps: 1) Situation-related initiative; 2) Professional attitude; 3) Communication and behavior; 4) Compliance control; 5) Continuous improvement.
The tools for implementation of the proposed program are self-diagnosis techniques, surveys, testing, analysis, and audit of relevant information. It is assumed that the personnel in charge of the compliance program are the top managers, as well as the company employees from the internal control service (compliance) and corporate relations service. The outcome of implementing the compliance program developed by the author is thought to be the achievement of high reputation indicators, primarily in relation to the personnel professional qualifications and behavior, as well as the corporate ethics. The duration of the program may depend on the time necessary to create a company's positive reputation.
Key words: trust; compliance culture; crisis; requirements; compliance; program; reputation; corporate culture.
Орлова Марина Гаррьевна - кандидат педагогических наук, доцент кафедры «Экономическая теория и антикризисное управление» СГУПСа. E-mail: formargar@mail.ru
