CC BY
29Изучение основных процессов при управлении командой проекта в сфере
архитектурного проектирования Studying the main processes in managing a project team in the field of architectural design
Ь Л московский шщ экономический
ЖУРНАЛ
УДК 330
DOI 10.24411/2413-046Х-2020-10076
Опольский К.Ю.,
генеральный директор, Общество с ограниченной ответственностью «ВОСЕМЬ ПЛЮС», Россия, г. Владивосток
Opolskii K.Y., CEO, Eight Plus Limited Liability Company, Russia, Vladivostok
Аннотация. Реализация архитектурного проекта силами конкретной компании подразумевает формирование команды проекта из ее сотрудников, на которых возлагается выполнение определенных задач в течение всего жизненного цикла на основе постоянной занятости или по совместительству. Число членов команды определяется необходимыми в данном проекте компетенциями, трудоемкостью и продолжительностью работ по проекту, режимом работы, доступностью другого задействованного персонала. Состав членов команды определяется руководителем проекта, который возглавляет ее дальнейшую работу. В данном исследовании рассмотрены основные процессы при управлении командой проекта, а также отражены современные тенденции, характерные для сферы архитектурного проектирования.
Summary. The implementation of an architectural project by the forces of a particular company implies the formation of a project team of its employees, who are entrusted with the performance of certain tasks throughout the entire life cycle on the basis of permanent employment or part-time. The number of team members is determined by the competencies required in this project, the complexity and duration of the project, the mode of operation, and the availability of other involved personnel. The composition of team members is determined by the project manager, who leads its further work. This study discusses the main processes in the management of the project team, as well as reflects current trends characteristic of the field of architectural design.
Ключевые слова: Предпринимательство, бизнес, архитектурное проектирование, проект, команда проекта, команда, архитектурное проектирование.
Key words: Entrepreneurship, business, architectural design, project, project team, team, architectural design.
В современных условиях формирование проектной команды происходит на основе новых принципов: при реализации архитектурного проекта необходимо учитывать инновационость, для этого на предприятии создается отдельный научно-исследовательский отдел или подразделение по разработке и внедрению инновационных идей в проект.
Если раньше процесс управления проектом проходил в строгом соответствии с установленной процедурой и под жестким бюрократическим контролем сверху и команда была уверена в том, что руководство компании поддерживает проект и уделяет ему должное внимание, то в современных условиях проектная команда должна обосновывать содержание проекта в соответствие с его финансированием, определять для руководителя предприятия его эффективность, а также уметь разработать ценностное предложение для заказчика проекта, которое служит конкурентным преимуществом и отражает индивидуальность в высокоразвитой конкурентной среде [2, 3].
Необходимо учитывать, что в процессе реализации архитектурного проекта могут происходить изменения в структуре знаний, задач, умений и навыков, с которыми команде приходится иметь дело. Именно поэтому, на команду возложена ответственность за изучение текущего уровня развития технологий, анализ рыночных, социально -культурных и конкурентных факторов, а также определение возможных источников знаний и полномочий, необходимых компании [4].
Современный состав команды при реализации архитектурного проекта воспринимается как партнеры высшего руководства, на один из первых планов выходит задача по взаимосогласованию новых стратегических директив с учётом последних тенденций в области инноваций и решений. Решение данной задачи требует высокого уровня взаимодействия всех структурных единиц компании как по вертикали, так и по горизонтали [5,7].
Новое конкурентная среда оказывает значительное давление на компании, заставляя их следовать принципу синергии в ходе объединения различных предложений по продуктам и услугам. Они все чаще обращаются к стратегии формирования пакетов предложений, включающих различные продукты, и к методу снижения затрат за счет использования аналогичного инструментального комплекса для производства различных проектных предложений. В этих условиях команды призваны осуществлять необходимую и более
сложную деятельность по координации усилий, направленных на реализацию новых стратегических распоряжений [6, 8].
Важной является содержательная часть задач при реализации архитектурного проекта: ни одна из задач, с которыми сталкиваются команды, не существует и не может быть решена изолировано от других. Все они взаимозависимы, гораздо более сложны и динамичны. В таких условиях команды должны найти механизмы, которые позволят им активно задействовать в своей работе внешнее окружение и взять на себя лидерские функции в организации.
Существующая в современных условиях жесткая конкуренция, основанная на инновационности, привела к радикальным изменениям в окружении. Командам приходится справляться со сверхсложными задачами, ответственность за решение которых сегодня возложена на них [9].
В случае недостаточности знаний, умений и навыков, которыми обладают члены команды, команда выявляет необходимые знания вне своего непосредственного окружения, нередко - за пределами организации. Для этого она привлекает внешние организации на разных условиях, чтобы не тратить напрасное время на изобретение уже известных знаний и имеющихся технологий. Это в свою очередь, значительно ускоряет процесс реализации проекта, что является важным в сфере архитектурного бизнеса, где сроки ограничены [12, 14].
Следует отметить, что в современных условиях реализации архитектурных проектов, структура проектной команды стала более гибкой, это способствует более быстрой адаптации к быстроизменяющимся условиям внешней среды, а также экономии временного ресурса. Значительная часть обязанностей, ранее являвшихся прерогативой высшего руководства, передается командам, в которые входят представители различных уровней организационной иерархии и носители разных функций. Делегирование полномочий предоставляет проектной команде право на принятие решений без привлечения высшего руководства, в случаях компетентности и необходимости быстрого реагирования, а также наделяет участников проекта определенной степенью самостоятельности при реализации архитектурного проекта [18].
Успешное выполнение проектных действий измеряется критериями «производительности», «эффективности» и «надлежащего исполнения». По стандартам проектного менеджмента, надлежащее выполнение проектных действий предусматривает: во-первых, соблюдение правовых, этических норм и международных стандартов; во-
вторых, использование отлаженных бизнес-процессов, соответствующих методов/процедур, удовлетворяющих ожиданиям заинтересованных сторон проекта.
В современных управленческих практиках производительность, как соотношение полученного результата и количества затраченных ресурсов, используется для измерения производственных (физическая производительность), информационных процессов (интеллектуальная производительность). Показатель интеллектуальной
производительности отражает гибкость в использовании информации о рынке, данных производства, а также уникальное сочетание технологических компонентов, что образуют ценность проекта [10].
Выполнение проектных действий в ходе управления проектной деятельностью выражается в положительном эффекте, полученном от реализации проекта, а также уровнем удовлетворенности всех его заинтересованных сторон. Эффективность измеряется уровенем использования ресурсов путем соотношения между полученным результатом и максимально возможным.
Современные требования к выполнению проектных действий в сфере архитектурного бизнеса побуждают руководителей проектов к непрерывному профессиональному усовершенствованию своих управленческих способностей:
1) реализовывать миссию проекта, разрабатывая конкретные задачи, определяя процессы, виды работ, пути и методы их выполнения;
2) обеспечивать создание архитектурного проекта в условиях специфических ограничений с использованием всех групп управленческих процессов (инициация, планирование, исполнение, мониторинг, завершение);
3) гарантировать максимальное удовлетворение заинтересованных сторон от результатов проекта, согласовывая возможные конфликты их интересов.
Итак, успешное выполнение проектных действий во многом зависит от профессиональной компетентности команды при управлении проектом [15, 17]. Так, реалистично поставленные цели будут реализованы с большей долей эффективности в условиях получения промежуточных результатов. Особое внимание к текущим результатам позволяет вовремя выявить проблемы, а также способствует более лояльному отношению к процессу контроля со стороны участников проектной команды. Творческий подход менеджеров, их настойчивость также определяют успешное завершение проекта [10].
В целом управленческие действия при управлении командой проекта можно разделить на две категории: 1) те, что направлены на создание конечного продукта проекта; 2) те, которые направлены на реализацию проекта. Вся совокупность действий, направленных на
создание промежуточных результатов проекта, в итоге приводит к полному достижению целей.
Поскольку действия, направленные на создание продукта проекта, выполняются «фаза по фазе» жизненного цикла проекта, то и в управлении жизненным циклом проекта предусмотрены, как общепринятые методы управления проектами, так и специфические, связанные с контекстом (прикладной сферой) проектов. Управленческие действия, направленные на выполнение проекта, предусматривают управление жизненным циклом проекта и управление содержанием (конфигурацией, качеством, временем, расходами и т. д). Такие действия обеспечивают эффективную организацию работы в проекте благодаря аккумуляции «энергии для достижения целей проекта и реализации потенциала командной работы» [21].
Стоит отметить, что важную роль в достижении устойчивого развития современного предприятия играет интенсивное и сбалансированное использование его потенциала как основы, на которой строятся и реализуются его внешние и внутренние воспроизводственные процессы. В связи с этим актуализируется необходимость формирования многоуровневой системы управления развитием предприятия, которая должна основываться на рациональном использовании и построении взаимосвязей, учитывающих межотраслевые виды и уровни направлений деятельности, иерархии управления, сферами функциональной ответственности, ресурсами [14].
Учитывая, что руководители предприятий способствуют серьезной методической помощи в принятии управленческих решений, прежде всего в выборе стратегических направлений деятельности, возникает необходимость разработки методологических основ построения процесса управления устойчивым развитием предприятий. Это позволит быстрому принятию эффективных решений через выбор соответствующих критериев, методов, технологий, моделей, механизмов реагирования, взаимодействия.
Управление устойчивым развитием предприятия в современных быстроменяющихся условиях хозяйствования, является чрезвычайно актуальным и приобретает особое значение для представителей бизнес-среды.
Предприятие является целостной единицей лишь в том случае, когда оно рассматривается как система, то есть с точки зрения совокупности многоуровневых подсистем-тем, что находятся в неразрывной взаимосвязи друг с другом [19].
Таким образом, необходимо подходить к предприятию как к сложному образованию, рассматривая его с точки зрения системного подхода. Здесь важно знать, что предприятие вовлечено в три процесса: получение ресурсов из внешней среды; преобразование ресурсов
в продукт; передача продукта во внешнюю среду. Это основные, базовые процессы жизнедеятельности любой системы, однако знания и умения в области осуществления процессов управления сквозь призму декомпозиции системы, при анализе системного объекта, позволяет определять всю систему взаимосвязей элементов, что позволяет выстраивать процессы, приводящие к устойчивому развитию предприятия [5, 7].
В современных научных исследованиях система управления предприятием рассматривается по отдельным функциональным сферам деятельности: в решении проблем повышения экономической эффективности деятельности, совершенствования конкретных функций и т. д. Довольно часто под системой управления предприятием понимают совокупность направлений управления (маркетинг, финансы и т.д.) или функций управления (планирование, организация, мотивация и контроль). На практике, иногда многогранность системы управления отождествляют автоматизированными системами управления, рассматривая ее лишь как технический инструмент решения управленческих задач, но такая трактовка системы не соответствует современным требованиям [6].
В свою очередь методология и процесс управления - управленческая деятельность, а структура и техника -механизм управления. Состояние элементов системы управления организации непосредственно отражается на эффективности ее функционирования в целом. Ряд авторов отождествляют систему управления с понятием «механизм управления». Точность в определении понятий и категорий препятствует эффективному формированию и правильному использованию самого механизма, и его инструментарию на практике.
В ряде исследований для трактовки механизма управления предприятием используются следующие понятия и компоненты: как способ организации производства; принципы управления и функциональные задачи, стоящие перед управляемым объектом; совокупность форм и методов управления; средства управления, объединенных общностью цели, с помощью которых осуществляется увязка и согласование общественных, групповых и частных интересов, обеспечивается функционирование и развитие предприятий как социально-экономической системы; функциональная структура органов управления; информация и средства ее обработки и прочее [9].
Приведенный перечень разнонаправленных характеристик средств управления, и их компиляция свидетельствует об отсутствии единого подхода к его определению. Системный подход применяется как к системе предприятия в целом, так и к отдельным компонентам, его можно использовать на разных уровнях - от какого-либо участка до предприятия в целом.
Согласно методологии системных исследований, любая система обладает рядом содержательных характеристик, которые отражают ее сущность и назначение. Результаты совокупности взаимоотношений предприятия с внешней средой должны отражать достижение целей в социальном, экономическом и экологическом измерении. Ключевым целевым приоритетом формирования и развития системы управления является достижение целей устойчивого развития путем внедрения социально-ответственного типа поведения во внешней среде [19].
Социальная ориентированность деятельности предприятия характеризуется направлением системы управления на обеспечение выполнения предприятием соответствующих норм экономической, социальной, правовой, экологической ответственности перед обществом.
Анализируя современные концепции влияния разных факторов на предпринимательскую деятельность, вполне справедливо выделяют четыре концептуальных подхода: «антропоцентричный», «финансово-экономический», «биосферный» и «подход с позиций системы управления качеством и безопасностью». Их связывает сложность экологической ситуации, которая привела к необходимости совместного и согласованного решения экологических проблем различными предприятиями, что требует при формировании систем эколого-экономического управления учитывать также принципы кооперации, т.е. на основе всестороннего развития операций различной отраслевой принадлежности, организовать совокупный ресурсно-материальный цикл от разработки и добычи до производства конечной продукции . Данный подход особо актуален при реализации проектов в сфере архитектурного проектирования, так как должны учитываться принципы формирования комфортной городской среды, учитывающей ограниченность природных ресурсов [11, 13].
Однако понятие «эколого-ориентированное предприятие» не является еще общепринятым и не утвердилось в экономической литературе. Обычно используют понятие «интегрированность предприятия», «эколого-экономическое управление» или «экологический менеджмент». В центре экономического развития эколого-ориентированного предприятия стоит концепция устойчивого развития. Такая ориентированность в деятельности предприятия характеризуется направлением системы управления на установление принципов эколого-экономической деятельности. Она оказывает влияние на экологические стратегии и программы, а также соответственно к ним влияет на производственную структуру и поведение персонала.
Немаловажным аспектом является предпринимательская этика, основанная на учете стратегических факторов в управлении предприятием, конкретизируется на всех уровнях управления. Она определяет структуру управления предприятия и соответствующие рамки поведения персонала при реализации архитектурных проектов, регулирует отношения с внешней средой предприятия, что в конечном итоге сказывается на конкурентоспособности компании и определяет фактор добросовестности ведения бизнеса [8].
Таким образом, процессы управления в сфере архитектурного бизнеса должны учитывать особенности факторов внешней макросреды, согласованности в работе с факторами внешнего окружения прямого воздействия, особенностями внутренней среды и руководствоваться одной основной потребностью-поддержания непрерывности процесса развития организации. Поэтому менеджменту компании необходимо постоянно учитывать перспективы развития в стратегической направленности, использовать знания об особенностях предыдущих фаз роста/спада, анализировать изменения в факторах внешней среды с учетом специфичности отрасли и учитывать элементы внутренней среды.
Список литературы
1. Апенько С. Н. Формирование профессиональных компетенций команды проекта в контексте проектной деятельности и внутреннего маркетинга персонала / С.Н. Аленько // Вестник Омского университета. Серия «Экономика». - 2013. - №4. - С.108-112.
2. Бабинцева Е. И. Технологии создания проектных инновационных команд / Е.И. Бабинцева, К.В, Федина// Теория и практика общественного развития. - 2016. - №5. - С. 42-44.
3. Босых Н. Б. Формирование и организация работы проектной команды как инструмент развития инновационных навыков //Инновационная наука. - 2017. - №. 4-1.
4. Гибаддулина Э.А. Проектирование программного обеспечения формирования эффективных команд для реализации бизнес-проектов по принципу Парето // Э.А. Гибаддулина // Инновационная наука. - 2016. - №1-2 (13). - С. 33-41.
5. Демушкина О.С. Личностные характеристики сотрудников команды проекта как фактор эффективности проектной деятельности в сфере информационных технологий / О.С, Демушкина // Азимут научных исследований: педагогика и психология. - 2018. -№1(22). - Т.7. - С. 269-272.
6. Думанов П.А. Инновационные методы формирования команды для выполнения проекта / П.А. Думанов, Н.А. Попов, А.А. Гвозденко, Д.П. Полушин
7. Заруба Н.А. Формирование эффективной команды как условие эффективной реализации проекта / И.А. Заруба, Л.Д. Бычков // Инновационная экономика: перспективы развития и совершенствования. - 2015. - №4(9). - С. 118-122.
8. Коновалова О.В. Проектная команда как конкурентное преимущество интеллектуальных и творческих организаций в условиях роста бизнес-рисков / О.В, Коновалова, М.А. Федотова // Московский экономический журнал. - 2018. - №4. - С. 338345.
9. Куликова О. М. Проект программного комплекса для построения сценарных стратегий проектных команд / О.М. Куликова // Вестник Сибирской государственной автомобильно-дорожной академии. - 2012. - №3(25). С.74-79.
10. Николаенко В.С. Пути активизации творческого потенциала проектной команды с помощью эвристических методов / В.С. Николаенко // КЭ. - 2014. - №1 (85). - С. 18-25.
11. Сабадош Л.Ю. Система поддержки принятия решений по формированию проектной команды / Л.Ю. Сабадош, Н.В. Косенко, М.А. Гахова // Научные ведомости Белгородского государственного университета. Серия: Экономика. Информатика. - 2012. - Т.24, №19-1 (138). - С.185-189.
12. Сорокин А. Компетенции участников проектного управления инновационной деятельностью / А. Сорокин // Наука и инновации. - 2017. - №168. - Т.2. - С. 40-43.
13. Цебро Ю.А. Особенности формирования команды проекта / Ю.А. Цебро, С.С. Жук // Аспирант. - 2016. - №6(22). - С. 132-133.
14. Чернышев Ю.О. Алгоритм принятия проектных решений на основе нечетких команд / Ю.О. Чернышев, Н.Н. Венцов, П.А. Панасенко // Известия Южного Федерального университета. Технические науки. - 2014. - №7(56). - С. 126-134.
15. Чуланова О.Л. Форсайт-сессии как инновационный инструмент стратегического управления и работы проектных команд / О.Л. Чуланова // Материалы Афанасьевских чтений. - 2018. - №1. - С. 28-36.
16. Шебураков И.Б. Об актуальности формирования эффективных команд при внедрении проектного управления в государственной сфере / И.Б. Шебураков // Вестник Костромского государственного университета. Серия: Педагогика. Психология. Социокинетика. - 2016. -№4. - Т.22. - С. 72-76.
17. Шубина А.Д. Мотивация и стимулирование членов команды в проектно-ориентированном бизнесе / А.Д. Шубина, А.И. Таюрский // Решетневские чтения. - 2015. -№19. - С. 382-383.
18. Bahargam, S., Golshan, B., Lappas, T., & Terzi, E. (2018). A Team-Formation Algorithm for Faultline Minimization. Expert Systems with Applications.
19. Manning, S. (2017). The rise of project network organizations: Building core teams and flexible partner pools for interorganizational projects. Research Policy, 46(8), 1399-1415.
20. Rahmanniyay, F., Junfang Yu, A., & Seif, J. (2019). A multi-objective multi-stage stochastic model for project team formation under uncertainty in time requirements. Computers & Industrial Engineering.
21. Zhang, Z., & Min, M. (2019). The negative consequences of knowledge hiding in NPD project teams: The roles of project work attributes. International Journal of Project Management, 37(2), 225-238.
