CC BY
11О. В. Сурков1
изменение бизнес-процессов предприятия в целях повышения эффективности внедрения ERP-CИCТEM
В XXI в. системы управления планированием ресурсов предприятия зарекомендовали себя как мощный и удобный инструмент автоматизации и поддержки бизнес-процессов [1]. Однако сама концепция массового использования данных систем появилась сравнительно недавно, поэтому даже сегодня существует множество принципиальных разногласий относительно формы реализации и роли системы на предприятиях практически любой отрасли.
Система ERP (Enterprise Resource Planning) возникла не одномоментно — это результат эволюции технического и учетного процессов. Для лучшего понимания потребности в системах подобного рода обратимся к истории.
В начале 60-х гг. ХХ в. произошли ключевые изменения в понимании возможностей оптимизации управления предприятием. Стали применяться автоматизированные системы, упрощающие планирование производства, прежде всего снабжения и запасов, необходимых для выполнения производственной программы. Первым шагом к современной системе управления ресурсами стала MRP (Materials Requirement Planning), а главным направлением учета — логистика предприятия.
Тысячи компаний стали внедрять данную систему. На этом этапе развития с учетом использования в качестве ключевого только блока логистики проблема внедрения не носила масштабного характера, однако закономерным было расширение функционала информационной системы, чему способствовало развитие IT-технологий [2]. С появлением MRP II расширился диапазон обрабатываемых бизнес-процессов. Стал возможным учет не только партионного, но и позаказного производства; планирование загрузки и балансировки производственных мощностей, а также производственных затрат и выпуска изделий с учетом имеющихся и планируемых запасов. Так появился второй ключевой блок информационной системы — система учета производственных показателей.
Однако современная стратегия управления предприятием не может ограничиваться производственно-логистической ориентацией. Для достижения максимальной производительности необходимы контроль и учет совокупности бизнес-процессов. Это стало возможным в начале 90-х гг. ХХ в. с появлением системы ERP (Enterprise Resource Planning). В данной системе реализуется стратегия интеграции основных бизнес-процессов предприятия (производства, логистики, финансов, управления трудовыми ресурсами, а также вспомогательными службами) для достижения максимальной эффективности. Благодаря этому внедрение ERP-системы является актуальным для любых современных организационных структур — от промышленных компаний до государственных учреждений [3].
Важность системы подтверждают статистические данные по мировому рынку развития ERP-систем: в 2011 г. выручка от продажи лицензий составила 23,3 млрд долларов. При средней величине стоимости владения (TCO — Total cost of ownership) на весь функ-
1 Олег Валерьевич Сурков, магистр менеджмента, аспирант кафедры экономики предприятия и производственного менеджмента Санкт-Петербургского государственного университета экономики и финансов.
ционал системы 1,5 млн долларов получается около 15 тысяч компаний, пожелавших автоматизировать учет и контроль своих бизнес-процессов [4].
Столь оптимистичные показатели говорят о том, что внедрение ERP-системы достаточно распространенный и уже освоенный процесс, приносящий исключительно позитивный результат. Однако данный вывод соответствует действительности лишь отчасти. С 60-х гг. прошлого века система аккумулировала в себе возможность управлять практически всеми бизнес-процессами, что привело к парадоксальному явлению — ERP-система сама стала бизнес-процессом предприятия, порой доминирующим над остальными бизнес-процессами.
Кроме того, внедрение ERP-системы — это дорогостоящее мероприятие, требующее ответственного подхода, очень четкой постановки целей и требований к системе. По данным аналитиков, компании часто недооценивают время и инвестиции, необходимые для достижения желаемых результатов и возврата вложенных средств. Так, в 2011 г. 29% компаний не смогли вернуть свои вложения, а средний срок окупаемости для ERP-проекта составляет от 1 до 3 лет с учетом того, что 61% внедряемых проектов не укладывается в запланированные сроки, а 56% проектов выходит за рамки обозначенных бюджетов [4].
Таким образом, наиболее важным критерием при внедрении ERP-системы является определение баланса между требуемой функциональностью системы и максимальным соответствием бизнес-процессов предприятия выбранной системе. При этом выбор не всегда очевиден. Мировая практика показывает, что большинство зарубежных компаний предпочитает расширять свой бизнес за счет постройки нового предприятия [5]. Крупным транснациональным корпорациям с многолетней историей, накопленной статистической базой, а также с широкими возможностями финансирования проще всего перенести всю наработанную систему управленческого, бухгалтерского и финансового учета в дочернее предприятие, не создавая ничего нового. Все бизнес-процессы экстраполируются, и основная доля затрат приходится на разработку новых продуктов и улучшение системы качества. Выбор системы, как правило, не требуется, так как уже имеется набор правил и методов интеграции в требуемые бизнес-процессы.
Отечественным компаниям данная технология внедрения ERP-системы, как правило, не подходит. Предприятий, способных расширять производство таким способом, крайне мало. А предприятия, у которых накоплен достаточный опыт для переноса в новое производство, не делают этого по разным причинам. Это может быть отсутствие необходимости расширения производственных мощностей, когда конкуренция зарубежных компаний заставляет становиться «нишевым» производством, или отсутствие достаточных средств, что заставляет изменять и создавать новые бизнес-процессы, а не новые предприятия. Кроме того, безальтернативным местом расположения компаний являются «остовы» бывших советских предприятий.
Таким образом, мы имеем дело с двумя вариантами развития: либо бизнес-процессы «замкнуты» внутри предприятия и их необходимо менять, либо предприятие создается заново, и бизнес-процессы также необходимо создавать. Отметим очень важный фактор: топ-менеджмент, как правило, не знаком с особенностями внедряемого продукта ERP, поскольку данный продукт для конкретного предприятия создается одновременно с новыми бизнес-процессами, а то и непосредственно с самим предприятием.
На территории Российской Федерации имеется достаточное количество девелоперских площадок, а в будущем планируется ежегодный рост площадей, выделяемых государством под промышленные площадки. Это позволит инвесторам использовать свой потенциал для создания промышленного предприятия практически любой отрасли [6].
Можно констатировать, что современному российскому инвестору требуется решить крайне нетривиальную задачу: создать предприятие, бизнес-процессы которого будут соответствовать мировым показателям, с параллельным внедрением системы управления ресурсами данного предприятия. При этом следует учитывать, что ERP-система использует основные системообразующие принципы англо-американской школы производственного и управленческого учета, в то время как образ мышления большинства топ-менеджеров, а также ответственных за разработку инфраструктуры предприятия соответствует континентальному подходу к проектированию и управленческому учету [7].
Безусловно, полезность и важность внедрения ERP-системы на предприятии доказана практическими и теоретическими исследованиями. Однако проблемы отечественного инвестора, заинтересованного в увеличении стоимости предприятия и автоматизации системы учета, несколько отличаются от банального решения о внедрении ERP.
Перед собственником и топ-менеджментом стоит задача внедрения ERP-системы параллельно со строительством зданий и сооружений, монтажом оборудования, а также созданием логистических систем. Причем на выходе данного процесса требуется получить высокоорганизованную систему оптимизированных бизнес-процессов с интегрированной системой учета. Для решения поставленных задач необходимо четко представлять цель создания производственного предприятия, его бизнес-процессов и требуемых модулей ERP-системы.
Первым этапом формирования эффективно работающей системы является соответствующий подход к проектированию предприятия. В случае реинжиниринга производственных площадей целесообразно использовать принципы ревитализации предприятия [8]. Отличительными чертами такого проектирования является использование территории предприятия для новых целей, что, скорее всего, потребует сноса производственных площадей и помещений, так как в большинстве случаев данные комплексы и структура сооружений не отвечают требованиям новой производственной программы. Такая мера позволяет принимать оптимальные решения благодаря более высокой степени свободы проектирования при сохранении части инфраструктуры, что способствует экономии затрат на первоначальном этапе реализации проекта, а также позволит создавать новые технологические маршруты с расчетом на более тесную интеграцию с ERP-системой в будущем.
При проектировании нового предприятия, бизнес-процессы которого будут планироваться исходя из дальнейшего внедрения автоматизированной системы учета, необходимо предусмотреть такие важные параметры внутрицехового устройства, как «проектирование изнутри» [8]. Проектанты должны учесть требования ERP-системы по работе с рабочими центрами/цеховыми складами. Организация пространственного положения, а также прилегающей территории должна соответствовать требуемым оборотам материалов внутри цеха (без затаривания и дефицита). Не следует забывать, что именно рабочие центры создают готовую продукцию, и данный фактор непосредственно влияет на возможность корректного расчета многоуровневой себестоимости. Проектирование цехов должно обеспечивать возможность использования MES-системы (Manufacturing Execution System) для управления, оптимизации и получения аналитической информации по основной деятельности предприятия с учетом каждого рабочего центра. Расстановка оборудования должна способствовать использованию систем автоматизированного технического учета энергоресурсов (АСТУЭ) для обеспечения корректного разнесения затрат на основное/вспомогательное оборудование, минимизации затрат на энергоносители, ведения детализированного учета в разрезе общецеховых и общезаводских затрат.
Главная особенность проектирования, направленного на упрощение процесса внедрения и повышения эффективности использования ERP-системы, заключается в создании как
можно более компактного и глубокого цикла производства. Аутсорсинг производственных и сборочных процессов ведет к значительному увеличению количества логистических операций, а входящие и исходящие грузовые потоки требуют дополнительных мест хранения и обработки материалов, которые должны найти отражение в системе.
Следующим этапом реализации проекта промышленного предприятия, ориентированного на эффективное использование принципов ERP, является проработка внутризаводской логистики. Общецеховое оборудование не должно мешать проведению внутрицеховых перемещений, которые, в свою очередь, не должны пересекаться с технологическими маршрутами — данное условие может влиять на производственные показатели лишь косвенно, но оно существенно осложнит процесс настройки системы в части описания технологических маршрутов. Обеспечение оборотной тары внутрицеховых складов собственными местами хранения существенно упростит контролируемость учета материальных потоков внутри цехов и позволит отслеживать движение элементов компонентов затрат на каждом уровне создания себестоимости продукта. Рабочие станции, относящиеся к производственным линиям, должны быть расположены в непосредственной близости от этих линий, чтобы исключить лишние перемещения, отражаемые в учете времени на операцию, что ведет к увеличению себестоимости продукции. Определение и разграничение зон хранения быстрооборачиваемых товаров позволит более эффективно оценивать складские запасы по данной номенклатуре благодаря наличию детализированной информации о расходе ТМЦ на одно изделие либо за временной интервал. Это поможет определить неснижаемый запас быстрооборачиваемых товаров и создать в системе точку автоматического формирования заказа на закупку требуемых ТМЦ при их минимальном количестве на складе. Отметим, что внутрискладские перемещения не фиксируются системой ERP, следовательно, необходимо создать четко определенные складские ячейки под каждый вид используемых товарно-материальных ценностей. Данное решение позволит вести учет складских запасов с присвоением каждому изделию уникального кода.
Параллельно с решением задач по организации производственных и логистических операций необходима подготовка к внедрению финансового модуля ERP-системы — системы производственного (план) и бухгалтерского (факт) учета, которые найдут отражение в главной книге системы. На данном этапе следует избегать распространенной на начальном этапе становления предприятия ситуации, когда практически все затраты списываются на счет 08 («Вложения во внеоборотные активы»). Для этого необходимо как можно раньше разработать план бухгалтерских счетов, наиболее приближенный к основным требованиям бизнес-процессов на предприятии, с учетом центров финансовой ответственности, а также рассчитанный на дальнейшее использование в МСФО и главной книге ERP-системы. Создание максимально приближенных друг к другу справочников статей затрат управленческого и финансового учета упростит эту задачу, разграничив при этом учет затрат для формирования бюджета доходов и расходов с графиком платежей. Приведенные меры помогут создать бюджетные формы, максимально соответствующие направлениям учета бухгалтерского факта, позволяя экономической службе предприятия оперировать достоверными и проверяемыми данными. Таким образом, к моменту получения фактических данных из системы ERP предприятие уже будет располагать статистической базой сопоставимых финансовых показателей. Отметим, что при планировании финансовой интеграции системы ERP необходимо предусмотреть возможность применения CPM-системы (Corporate Performance Management) в качестве основной системы план-фактного анализа на уровне стратегического управления предприятием, использующей интегративный механизм многомерного сопоставления фактических данных ERP-системы с плановыми данными «скользящего» бюджетирования.
Тем не менее среди экспертов распространено мнение, что внедрение ERP-системы осуществляется исключительно для поддержки бизнес-процессов предприятия, а не наоборот [9]. Это стандартное видение ситуации при внедрении ERP-системы на предприятии, работающем не менее 5-6 лет, которое имеет статистику, устоявшиеся бизнес-процессы на входе и выходе производственного цикла. Данная точка зрения идеально подходит для так называемой западной экономической зоны, включающей США и Европу, где основным фактором является консультационная и административная поддержка топ-менеджмента при принятии ключевых управленческих решений на стадии внедрения ERP-системы [10]. Российской реальности больше соответствует модель, распространенная в Южной Корее и Сингапуре, — «создание предприятия под нужды ERP» [11]. Это объясняется тем, что в настоящее время в Российской Федерации не так много предприятий, использующих ERP-системы, большая их часть появится в ближайшем будущем [6].
Однако, как уже говорилось, системы ERP на настоящий момент не являются исключительно вспомогательным инструментом. Грамотный подход при проектировании предприятия может радикально изменить картину. Парадигма «не менять бизнес-процессы» ради ERP-системы не рушится, она трансформируется в парадигму «создавать бизнес-процессы» для реализации более полно интегрированного продукта, сохранения управляемости системы и повышения производственных показателей. Существующая российская действительность способствует созданию таких систем.
Список литературы
1. EstevesJ. Enterprise resource planning systems research: An annotated bibliography/ J. Esteves, J. Pastor//Communications of The Association For Information Systems. — 2001. — 7 (8). — Р. 1-52.
2. Laudon, K. C. Information Technology and Systems/K. C. Laudon, C. G. Traver, J. P. Laudon//Cambridge, MA: Course Technology, 1996.
3. Bradley, С. The History of ERP/С. Bradley. [clickliverpool.com/business/business-news/ 1216076-the-history-of-erp.html]
4. Panorama Consulting. [panorama-consulting.com/resource-center/2011-erp-report]
5. РБК daily [rbcdaily.ru/2012/09/06/industry/562949984659367]
6. Концепция Стратегии социально-экономического развития регионов Российской Федерации до 2020 г. Министерство регионального развития Российской Федерации. — М., 2011. — С. 31.
7. Шляго, Н. Н. Сравнительная характеристика определений сущности контроллинга/ Н. Н. Шляго; Национальный исследовательский институт «Высшая школа экономики». — СПб., 2012.
8. Грундиг, К.-Г. Проектирование промышленных предприятий: Принципы. Методы. Практика/К.-Г. Грундиг; пер. с нем. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.
9. АСУ-ЗАВОД [asu-zavod.ru/bibliya-erp-dlya-klienta-chast-2]
10. Akkermans, H. Vicious and virtuous cycles in ERP implementation: A case study of interrelations between critical success factors/H. Akkermans, V. K. Helden//European Journal Of Information Systems. — 2002. — 11. — С. 35-46.
11. Kyung-Kwon & Young-Gul The critical success factors for ERP implementation: An organizational fit perspective//Information and Management. — 2002. — № 40. — С. 25-40.
Экoнoмuнеcкoе B03poxgeHue Poccuu. 2012. № 4 (34)
The list of the literature
1. Esteves, J. Enterprise resource planning systems research: An annotated bibliography/ J. Esteves, J. Pastor//Communications of The Association For Information Systems. — 2001. — 7 (8). — P. 1-52.
2. Laudon, K. C. Information Technology and Systems/K. C. Laudon, C. G. Traver, J. P. Laudon//Cambridge, MA: Course Technology, 1996.
3. Bradley, C. The History of ERP/C. Bradley. [clickliverpool.com/business/business-news/ 1216076-the-history-of-erp.html]
4. Panorama Consulting. [panorama-consulting.com/resource-center/2011-erp-report]
5. RBC daily [rbcdaily.ru/2012/09/06/industry/562949984659367]
6. Concept of socio-economic development strategy of Russian Federation regions until 2020. Ministry of Regional Development of Russian Federation. — Moscow, 2011. — P. 31.
7. Shlyago, N. N. Comparison of definitions of the essence of controlling/N. N. Shlyago; national research institute «Higher school of economics». — Saint Petersburg, 2012.
8. Grundig, K.- G. Design of industrial enterprises: Principles. Methods. Practice/ K.- G. Grundig; translation from German. — Moscow: Alpina Business Books, 2007.
9. Automatic control systems plant [asu-zavod.ru/bibliya-erp-dlya-klienta-chast-2]
10. Akkermans, H. Vicious and virtuous cycles in ERP implementation: A case study of interrelations between critical success factors/H. Akkermans, V. K. Helden//European Journal Of Information Systems. — 2002. — 11. — P. 35-46.
11. Kyung-Kwon & Young-Gul .The critical success factors for ERP implementation: An organizational fit perspective//Information and Management. — 2002. — № 40. — P. 25-40.
