CC BY
53
внешним, сторонним исполнителям те функции и сферы деятельности, в которых сотрудники организации не имеют достаточно компетенций или имеют низкую конкурентоспособность.
В-четвертых, использование аутсорсинга не является самоцелью. Он представляет собой эффективное средство, позволяющее в определенных условиях добиваться конкурентного преимущества.
В-пятых, аутсорсинговые отношения носят стратегический характер; предполагают длительный срок кооперации и высокий уровень доверия между партнерами; а также наличие возможностей для их выбора (развитие отношений в конкурентной среде). При этом в последние годы аутсорсинг становится катализатором развития сетевых экономических отношений.
ИССЛЕДОВАНИЕ ЗНАЧИМОСТИ ПРОЦЕССОВ ОЦЕНКИ И АНАЛИЗА ИННОВАЦИОННЫХ ИНФОРМАЦИОННО-ТЕХНОЛОГИЧЕСКИХ ПРОЕКТОВ
Стрыгин Е.Е., аспирант кафедры Управления проектами ГУУ
Роль информационно-технологических проектов в современной экономике сегодня сложно переоценить. Тем не менее в статье делается попытка оценить масштаб хозяйственной деятельности, сопряженной с ИТ-проектами. Также проводится анализ эффективности ИТ-проектов и делается вывод о колоссальных потерях, которые возникают в них. Статья исследует причины этих потерь и приходит к выводу, что они сопряжены во многом с ошибками и проблемами в области оценки и анализа ИТ-проектов.
Ключевые слова: проект, проектное управление, информационно-технологический проект, информационные технологии, инновационно-инвестиционный проект, оценка проекта, анализ проекта, оценка эффективности проекта
ANALYSIS OF THE IMPORTANCE OF IT PROJECT EVALUATION AND ANALYSIS PROCESSES
Strygin E., the post-graduate student, Project Management chair,GUU
The role of IT projects in the modern economy is hard to overestimate. However, the article tries to evaluate the volumes of the economic activities and reaches the conclusion that this volume is immense. The analysis of the IT project effectiveness brings to another conclusion that the practice of IT projects is very inefficient. All attempts to investigate the reasons of such poor conditions help to understand the significance of IT project evaluation and analysis processes.
Keywords: project, project management, IT-project, information technology, innovative investment project, project appraisal, project evaluation, project analysis
Российские и зарубежные компании реализуют огромное количество новых информационно-технологических проектов. Только в 2010 году, в исследованиях компании IDC говорилось, что мировой рынок информационных и телекоммуникационных технологий, несмотря на продолжающийся экономический кризис, вырос на 6% и достиг уровня почти в 3 трлн. долларов США [4]. Из этой суммы около 1,5 трлн. долларов пришлось непосредственно на информационные технологии. По мировым меркам доля затрат на информационные технологии российских компаний достаточно скромная. По мнению Минэкономразвития по итогам 2010 года российские компании потратили 565,6 млрд. рублей, что составляет около 20 млрд. долларов США или около 1,3% от всех мировых затрат на информационные технологии [3]. При этом 51,4% было потрачено на аппаратные средства, 20,2 % - на сетевое и программное обеспечение и 28,4% - на услуги. Если допустить, что затраты на аппаратные средства и на сетевое и программное обеспечение возникают в рамках тех или иных информационно-технологических проектов, то в общем бюджеты ИТ-проектов российских компаний в 2010 году составили 71,6% всех затрат, т.е. около 14,3 млрд. долларов США. Если учесть, что ВВП России составляет около 1,5 трлн. долларов, то общих бюджет российских ИТ-проектов составил около 0,9%.
С одной стороны, это говорит об относительно низком уровне инвестиций в информационно-технологические проекты, осуществляемых российскими компаниями. По оценкам российской компании «Интегрум» со ссылкой на «Форрестер» (Forrester) американский рынок информационных технологий составляет около 44% [2] и характеризуется сходной структурой. Отсюда следует, что на ИТ-проекты американские компании тратят около 472 млрд. долларов США, что составляет порядка 3,2% от ВВП этой страны.
Для анализа практики осуществления ИТ-проектов можно воспользоваться данными компании «Стандиш Груп», занимающейся регулярным изучением показателей ИТ-проектов в США. На рис.1 приведено распределение проектов по трем группам - успешные, частично неуспешные и полностью неудачные проекты. В терминологии «Стандиш Груп» проект, завершившийся частичным неуспехом, означает проект, который был завершен с нарушением сроков, бюджетов и/или требований к результатам. Проект, завершившийся полной неудачей, представляет собой проект, который
был либо прекращен или не смог создать требуемых результатов вообще [11].
С одной стороны, можно отметить, что количество успешных проектов растет год от года, хотя и не самыми выдающимися темпами. Но с другой стороны количество проектов, завершившихся просто ничем, поражает воображение. По состоянию на 2009 год они составили 24% из всех изученных компаний «Стандиш Груп» проектов. К сожалению, в России и других странах аналогичных регулярных исследований практики управления информационнотехнологическими проектами не проводится. Но тем не менее, ситуация в США может рассматриваться как достаточно показательная и для всего мира. Скорее всего, учитывая высокий уровень подготовки американских менеджеров и развитость всей экономической инфраструктуры (банковская система, рынки труда, государственное регулирование, развитость высоко-технологических секторов и т.п.), вряд ли эффективность управления ИТ-проектами в других странах окажется существенно выше.
В среднем за исследованный период количество проектов, завершившихся полной неудачей, составило 24,14% от всех рассмотренных. Поэтому данные 2009 года можно рассматривать как средне ожидаемый уровень и на 2010 год (отчет компании «Стандиш Груп» за 2010 пока еще не появился в открытых источниках и никак не был прокомментирован в печати) и на будущее. Отсюда можно сделать следующее умозаключение. В 2010 году можно ожидать, что количество полностью неудачных проектов в США не изменилось существенно. А ситуацию в США можно рассматривать как достаточно показательную для всего мира. Поэтому можно сказать, что из общемировых затрат на ИТ-проекты в 2010 году (1,5 трлн. долларов США), 24% было потеряно безрезультатно. А это ни много ни мало около 360 млрд. долларов. Эта сумма приблизительно эквивалентна ВВП таких стран как Австрия, ЮАР, Аргентина, в два раза больше, чем ВВП таких стран как Румыния, Новая Зеландия, Украина, в три раза больше, нежели ВВП Вьетнама, Марокко, Словакии.
Во многом сходные результаты предлагают и другие исследования практики осуществления ИТ-проектов. В частности, Дж.Фиц-джеральд пришел к выводу, что фактические расходы на ИТ-про-екты в Великобритании регулярно превышают плановые бюджеты [7]. Л.Виллкок и С.Лестер в ИТ-проектах, реализуемых в Великоб-
Рис. 1. Распределение ИТ-проектов американских компаний по категориям успешных, частично неуспешных и полностью неудачных
в период с 1994 по 2009 годы
Табл. 2. Факторы, обусловившие полную неудачу проектов, по сведениям компании «Стандиш Груп»
№ Фактор % ответов, указавших на данный фактор
1. Неполные требования и спецификации 13Д
2. Отсутствие хорошего взаимодействия с заказчиком 12,4
3. Недостаток ресурсов 10,6
4. Нереалистичные ожидания 9,9
5. Отсутствие поддержки со стороны руководства 9,3
6. Меняющиеся требования и спецификации 8,7
7. Отсутствие планирования 8,1
8. Исчезновение потребности (проект оказался больше не нужен) 7,5
9. Отсутствие управления информационными технологиями 6,2
10. Технологическая некомпетентность 4,3
11. Прочие 9,9
Всего 100,0
ритании, обнаружили, что по крайней мере 22% всех затрат теряется безрезультатно, от 34 до 40% всех проектов завершается без достижения каких-либо результатов [10].
Все это позволяет сделать вывод, что ситуация с ИТ-проекта-ми, реализуемыми российскими компаниями, организациями и учреждениями, наверняка не лучше, выявленной в аналитических материалах по США и Великобритании.
«Стандиш Груп» предлагает собственное исследование возможных причин неудач ИТ-проектов. В табл. 2 показаны факторы, которые по мнению респондентов, оказали существенное влияние на то, что ИТ-проект завершился полной неудачей. В таблице также приведена доля респондентов, которые указали на тот или иной фактор.
Выявленные факторы касаются самых различных аспектов управления ИТ-проектами. Но можно сказать, что такие факторы как «Недостаток ресурсов» (3), «Нереалистические ожидания» (4), «Отсутствие поддержки со стороны руководства» (5) и «Исчезновение потребности» (8) являются результатом ошибок и неэффективности в ходе оценки и анализа проекта. Именно оценка и анализ ИТ-проекта должны дать точные данные о том, какие ресурсы нужны и в каком объеме, и насколько компания способна обеспечить проект данными ресурсами. Оценка и анализ проекта должны определить создаваемые результаты, их эффективность и результативность и позволить сформировать максимально реалистические
ожидания по отношению к проекту. Оценка и анализ проекта должны позволить определить приоритетность проекта и дать понять руководству, какой уровень поддержки с их стороны требуется для успешного проекта. Ну и наконец, «Исчезновение потребности» представляет собой прямое и понятное следствие ошибок и недоразумений при оценке и анализе ИТ-проекта. Именно оценка и анализ должны обосновать потребность в результатах проекта.
В определенной степени можно также сказать, что оценка и анализ проекта являются начальной задачей при планировании проекта. Это действительно так, но во многих компаниях полноценное планирование часто начинается после оценки, анализа и обоснования. И из материалов «Стандиш Груп» не понятны границы термина «планирование проекта». Поэтому оставим данный фактор в стороне.
Но даже и без учета фактора «Отсутствие планирования» (7) получается так, что оценка значимости факторов, непосредственно связанных и вытекающих из оценки и анализа ИТ-проекта, составляет 37,4% (в терминах % ответов, указавших на данные факторы). Это позволяет сделать вывод, что колоссальные потери, возникающие в ходе реализации ИТ-проектов, как в мире, так и в России, во многом обусловлены несовершенством методов, моделей, средств и процессов оценки и анализа ИТ-проектов. Отсюда можно заключить, что даже небольшое улучшение, незначительная оптимизация процессов оценки и анализа ИТ-проектов, позволяющие
снизить количество неудачных проектов и размер отклонений от бюджетов, календарных графиков и спецификаций, способно обернуться многомиллиардным экономическим эффектом.
Сделанные выводы полностью согласуются с исследованиями таких авторов как Б.Хохштрассер и К.Гриффитс [8l], Дж.Бейкон [5], Л.Виллкок и С.Лестер [10], Дж.Фицджеральд [7], Дж.Эрл [6], К.Ми-лис и Р.Меркен [9], которые однозначно подчеркиваются, что крайне неубедительные результаты ИТ-проектов являются следствием проблем и недостатков в процессах оценки, анализа и обоснования этих проектов.
Литература:
1. Разу, М.Л., Бронникова, Т.М., Титов, С.А. и др. Управление проектом: Основы проектного управления. Под ред. Разу М.Л. М.: Кнорус, 2011
2. Информационные технологии в России, Информационноаналитический обзор №107, 24 июля 2008, компания «Интегрум», http://www.integrum.ru/Images/articles_author/analitika/ Russian_IT_july.pdf
3. Обзор за 31 января - 6 февраля: в 2010 году российский ИТ-рынок вырос на 3,7%, http://www.dailycomm.ru/m/12397/
4. IDC: в 2010 г. мировые ИТ-расходы достигли 1,5 трлн. долларов, http://www.lwcom.ru/news/doc.php?do=read&doc=954
5. Bacon, J. (1994) Why companies invest in information technology. In: Willcocks L, editor. Information management: the evaluation of information systems investments. Chapman & Hall
6. Earl, J.M. (1989) Management strategies for information technology. Prentice Hall
7. Fitzgerald, G. (1998) ‘Evaluating information systems projects: a multidimensional approach’, Journal of Information Technology, 14:1730
8. Hochstrasser, B., Griffiths, C. (1991) Controlling IT investment: strategy and management. Kobler unit, Chapman & Hall
9. Milis, K. & Mercken, R. (2004) ‘The use of the balanced scorecard for the evaluation of Information and Communication Technology projects’, International Journal of Project Management, 22: 87-97
10. Willcocks, L., Lester, S. (1994) ‘Evaluating the feasibility of information systems investments: recent UK evidence and new approaches’. In: Willcocks L, editor. Information management: the evaluation of information systems investments. Chapman & Hall
11. http://www1.standishgroup.com/newsroom/chaos_2009.php
РОЛЬ СТАНДАРТОВ В ИНТЕГРАЦИИ ЦЕПЕЙ ПОСТАВОК ИННОВАЦИОННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ
Алякин А.А., д.э.н., профессор Бурый А.С., д.т.н.
Ершов А.С., к.э.н.
В статье рассмотрены основы интеграции цепей поставок инновационных предприятий, предлагаются пути повышения эффективности интеграции на базе унификации стандартов информационного взаимодействия, построения централизованной системы взаимовыгодного распространения технических условий
Ключевые слова: инновационное развитие, кооперация, синергетический эффект, единое информационное пространство, стандартизация
THE ROLE OF STANDARDS IN THE INTEGRATION OF SUPPLY CHAIN INNOVATION ENTERPRISES
AlyakinA., PhD, Professor Bury A., PhD Ershov A., Ph.D
The article covers the basics of supply chain integration of innovative enterprises, suggests ways to improve integration in the unification of standards-based information exchange, building a centralized system of mutual dissemination of technical terms
Keywords: Innovative development, cooperation, synergy, a common information space, standardization
Современная промышленная продукция высокого качества отличается наукоемкостью, сложностью, наличием большого числа высокоточных комплектующих. Для ее создания необходимо объединение интеллектуальных потенциалов различных субъектов отечественной экономики, дающее синергетический эффект. Этим обусловлена необходимость повышения качества научно-производственной кооперации инновационных предприятий.
В отличие от совместных подразделений и совместных предприятий по разработке и коммерциализации научно-технического задела научно-производственная кооперация предполагает, что стороны договариваются о проведении сквозного совместного процесса: разработки передаваемых для дальнейшего использования в производстве технологий, освоения промышленного выпуска и продаж продукции и услуг, а также дальнейших постоянных кооперированных (по взаимным поставкам сырья и компонентов, услуг) производства и сбыта [1]. Работа проводится в режиме как разделения труда по этапам, так и создания смешанных коллективов, однако не оформленных в подразделения со своим бюджетом и тем более в совместные предприятия. Обеспечение качественного взаимодействия в ходе такой работы требует унификации корпоративных стандартов.
Поль Дэвид, один из основоположников теории стандартизации, предлагает в своей работе [2] следующую классификацию: справочные стандарты, стандарты подобия, стандарты совместимости и стандарты этикета. Достоинство этой классификации со-
стоит в том, что каждый предыдущий вид стандарта является основой для последующего. Классификация П. Дэвида (см. табл. 1.) описывает возрастание сложности стандартов, при этом существование более сложных стандартов невозможно в отсутствие более простых.
Справочные (метрологические) стандарты выступают методологической основой стандартизации.
Стандарты подобия являются нормативами, определяющими требования к конкретному единичному продукту, касающиеся его способности выполнять определенный функции. Применительно к потребительским товарам, они описывают требования к их формальным и (отчасти, наряду со стандартами совместимости, функциональным) характеристикам.
Как показывает опыт, в отличие от национальных стандартов, которые в основном регламентируют требования к изделиям, работам и услугам, корпоративные стандарты затрагивают более широкий круг вопросов, в частности, обобщая и закрепляя внутрифирменные практики организации бизнес-процессов. Подобные стандарты, например, активно используются в Газпроме, ряде крупных нефтехимических компаний и т.д. При этом целесообразно поощрять распространение своих корпоративных стандартов среди контрагентов, поскольку это обеспечивает более эффективные бизнес-коммуникации, большие гарантии качества поставляемых смежниками продуктов. В некоторых отраслях объединяющие экономических субъектов ассоциации сами принимают меры к выработке от-
