CC BY
77
Молоканова В.М. Дослідження проектно-орієнтованого розвитку на основі еволюційної теорії цінностей / В.М. Молоканова / / Управління проектами та розвиток виробництва: Зб.наук.пр. - Луганськ: вид-во СНУ ім. В.Даля, 2012. - № 2 (42). - С. 1117.
УДК 65.012.32
В.М. Молоканова
ДОСЛІДЖЕННЯ ПРОЕКТНО-ОРІЄНТОВАНОГО РОЗВИТКУ НА ОСНОВІ ЕВОЛЮЦІЙНОЇ ТЕОРІЇ ЦІННОСТЕЙ
Розглянуто використання еволюційної теорії цінностей в управлінні проектами. Запропоновано алгоритм управління цінністю проекту та ранжування проектів на основі визначення профілю цінностей. Рис. 2, табл.1, дж. 8.
Ключові слова: еволюційна теорія цінностей, менеджмент на основі цінностей, рівні організаційних цінностей, м'який компонент проекту, діагностика цінностей.
В.М. Молоканова
ИССЛЕДОВАНИЯ ПРОЕКТНО-ОРИЕНТИРОВАНОГО РАЗВИТИЯ НА ОСНОВЕ ЭВОЛЮЦИОННОЙ ТЕОРИИ ЦЕННОСТЕЙ
Рассмотрено использование эволюционной теории ценностей в управлении проектами. Предложен алгоритм управления ценностью проекта и ранжирования проектов на основе определения профиля ценностей. Рис. 2, табл.1, дж. 8.
Ключевые слова: эволюционная теория ценностей, менеджмент на основе ценностей, уровне организационных ценностей, мягкий компонент проекта, диагностика ценностей.
V.M. Molokanova
RESEARCH PROJECT-ORIENTED DEVELOPMENT EVOLUTIONARY THEORY OF VALUE
The use of evolutionary theory values in project management. The algorithm value project management and ranking projects based on profiling values. Figure. 2, Table 1, j. 8.
Keywords: evolutionary theory of values-based management values, levels of organizational values, soft component of the project, diagnostics values.
Постановка проблеми та її зв’язок з практичним завданням.
Ускладнення завдань розвитку економіки України, виникнення нових цілей та ресурсні обмеження в їхньому досягненні роблять подальше дослідження теоретичних і практичних проблем управління змінами через проекти актуальною проблемою сьогодення. Останніми роками методологія управління проектами збагатилася новими підходами до управління розвитком складних систем. Проте практичні інструменти дотепер перебувають під впливом старих шаблонів та не відповідають темпам зростання вимог до проектного управління.
Аналіз останніх досліджень та невирішені частини проблеми.
Протягом останніх років відбулося розширення об’єктної бази застосування проектного підходу до сфер нематеріального виробництва і суспільної діяльності. Наслідком цього стало зростання складності системного описання зазначених категорій проектів та їх моделювання [1]. Роль «м’яких» факторів в сучасному менеджменті увесь час зростає, а в управлінні проектами це проявляється найбільш відчутно.
Японський стандарт Р2М [2] передбачає гнучку систему принципів, що легко пристосовуються до мети, а не є тільки «єдиним і найкращим засобом» ведення справи, що закріплений у західній парадигмі. У методології Р2М «проект - це зобов'язання створити цінність, засновану на місії проекту, яке має бути завершене в певний період, у межах узгодженого часу, ресурсів і умов експлуатації» [1].
Зважаючи на змістовні теоретичні дослідження у напрямку пояснення еволюції цінностей, аспект практичного використання ціннісного підходу в управлінні проектами вимагає формування нової світоглядної парадигми.
Основною метою статті є дослідження використання еволюційної теорії цінностей в управлінні проектами з урахуванням рівнів розвитку проектно-орієнтованих підприємств.
Основна частина. Сучасне управління проектами має яскраво виражений інтегрований характер, орієнтований на соціальну «зрілість» управлінців, і передбачає розвинуті знання і навички використання методів менеджменту на основі цінностей (management by value). При цьому під цінностями належить розуміти не тільки зростання прибутків компаній та грошових компенсацій акціонерам, хоча, звичайно, ніхто не збирається ігнорувати економічні вигоди.
Поняття управління на основі цінностей слід розуміти, перш за все, у контексті реалізації загальних людських цінностей. Саме система цінностей діє як невидима сила, що направляє наші думки, дії та емоції в будь-який момент життя. Тому сучасний проектний менеджмент більш націлений на досягнення результатів, які кореспондуються із загальновизнаними людськими цінностями.
Відповідно до основних засад японського стандарту P2M узагальнене бачення цінностей проекту окреслює місія організації. Для процесу оцінювання проекту встановлюються індикатори досягнення цінностей, а також критерії для виміру прогресу. Для активного управління розвитком організацій останнім часом успішно застосовують систему збалансованих показників [3]. Дана методологія є вельми корисною в сучасних умовах функціонування організацій і, зокрема, для проектів, управління якими здійснюється в умовах значної невизначеності. Індикатори цінності формуються в межах трьох класів моделей: «модель схеми», «модель системи» і «модель послуги» [4].
Теорія ціннісно-орієнтованого управління згідно зі стандартом Р2М [2] виділяє три групи процесів: створення цінності, оцінка цінності та захоплення цінності. Для того щоб проекти створювали нові цінності і підтримували бізнес, організація має розпізнати, чого очікують стейкхолдери проекту, у чому вони вбачають істотні цінності, а також провести їхню кількісну оцінку у проектах.
Першим кроком в процесі управління на основі цінностей є опис місії, за якою проводиться аналіз і кристалізація змісту проекту/програми. Місія окреслює узагальнене бачення цінностей, для яких розробляється програма. Другий крок -аналіз взаємозв'язків та взаємного впливу цілого (програми в цілому) і його часток (окремих проектів), а також визначення взаємин та інтересів зацікавлених сторін. Третій крок - техніко-економічне обґрунтування, яке має підтвердити здійсненність описаної місії на основі аналізу ретроспективних даних. Другий та
третій кроки найчастіше відносять до процесів управління архітектурою програми.
За допомогою процесу оцінювання визначається, наскільки реалізовані цінності проекту чи програми на даний момент та, якщо необхідно, визначаються корегуючі дії, щоб спрямувати хід виконання в потрібному напрямку. Таким чином, зацікавлені сторони мають змогу оцінити очікувані результати за допомогою індикаторів і критеріїв і, як наслідок, скласти повне уявлення про поточний стан організації. Успішне завершення проекту, націленого на досягнення мети, означає, що цінність проекту отримана.
Діяльність по створенню цінності виконується спільними зусиллями індивідуумів, груп, відділів і корпорацій, і може бути представлена певною послідовністю процесів (рис. 1).
Оскільки специфікою сучасних проектів є те, що ключова роль в них належить потенційним стейкхолдерам (зацікавленим сторонам), саме їх системи цінностей впливають на процеси прийняття рішень у проектах. Тому керівник проекту має виконувати роль лідера [5], який допомагає людям зрозуміти та отримати цінності вищого рівня. Для того щоб проекти створювали нові цінності, організація повинна розпізнати, чого очікують стейкхолдери проекту і у чому для них складаються істотні цінності, провести їхню кількісну оцінку, потім об'єднати досвід, інформацію, дані та інші ресурси, якими організація володіє, щоб створити та одержати заплановану цінність.
Рис. 1. Алгоритм управління цінністю проекту
Розумінню еволюції людських цінностей значно сприяє модель Клера У. Грейвза [6], яка набагато випередила свій час, може стати дуже корисною для розуміння цінностей компанії. Ще в 1960-х рр. д-р Клер У. Грейвз змінив бачення того, як люди розуміють цінності буття. Згідно еволюційної теорії цінностей Грейвза: «Система цінностей менеджерів визначає багато рішень, що
приймаються керівництвом, і система цінностей співробітників визначає в значній мірі, яка буде реакція на управлінські рішення». Системи цінностей показують, як компанія вирішує проблеми, які глибинні цінності перебувають в основі мотивації та поводження менеджерів компанії та які проекти вони можуть успішно реалізувати.
Визначення еволюційних рівнів цінностей стає ключовим поняттям у формуванні стратегії розвитку через проекти. Кожен рівень спіральної динаміки цінностей - це опис унікального світу. Опис системи цінностей компанії
допомагає розв'язувати проблеми та успішно впроваджувати проекти. Правильне визначення домінуючої системи цінностей компанії допомагає не тільки відповісти на питання, хто, як і що має робити у компанії, але й визначити стратегію довгострокових змін. При цьому спіральна динаміка еволюції цінностей не спростовує старі теорії, а органічно їх інтегрує в загальну модель [8].
Модель є ієрархічною, але при цьому відкритою, тобто кінцева, вища стадія розвитку невідома. На сьогоднішній день описані вісім рівнів еволюції цінностей, які представлені у табл. 1. Індикатори цінності формуються у межах трьох шаблонів Х, У та Z [6], що характеризують робочі процеси, управлінські структури та командний інтелект у проекті. Інтегрована модель цінностей дозволяє побудувати ціннісний профіль організації, без розуміння якого неможливе ні ефективне управління проектно-орієнтованим розвитком, ні взагалі проведення будь-яких змін.
Таблиця 1
Структура цінностей відповідно до рівнів спіральної динаміки
Рівень Шаблон Х Шаблон У Шаблон 2 Типи проектів
Бежевий Процеси виживання Вільні групи Автоматичне мислення Ремонт старої інфраструктури
Фіолетовий Традиційні забезпечені круговою порукою Клани Мислення анімістичне Створення нових міфів, ідеологічні проекти
Червоний Експлуатація Жорсткі ієрархії Мислення егоцентричне Рейдерство, кризовий менеджмент
Синій Авторитарні бюрократичні Пірамідальні бюрократичні Мислення абсолютистське Побудова нових систем
Помаранчевий Стратегічні Матричні, такі що делегують Мислення множинне Креативні проривні проекти
Зелений Консенсусні, такі що вирівнюють Горизонтальні, зрівняльні Мислення релятивістське Екологічні, соціально направлені проекти
Жовтий Інтегруючі системні Інтерактивні, сітьові Мислення системне Проекти у сфері інформаційних технологій
Бірюзовий Екологічні, холістичні Глобальні Мислення холістичне Синергетичні програми
Основним критерієм цінностей більш високого порядку є відносна складність системи. Варто особливо відзначити, що в системах накопичується не довільна складність, а складність, що дозволяє системі більш ефективно функціонувати в умовах навколишнього середовища. Кожна чергова стадія розвитку задовольняє потреби, які не були задоволені (або придушувалися) попереднім щаблем розвитку. Якщо ми будемо намагатися штучно привнести в компанію рішення або структури, що не відповідають домінуючим цінностям, вони будуть відкинуті більшістю стейкхолдерів, і потрібні зміни не відбудуться.
Важливим практичним моментом є планування та відбір проектів, які найбільш ефективно будуть створювати цінності потрібного порядку. Діагностика рівня організаційних цінностей включає розробку методичного та практичного інструментарію, проведення дослідження та аналіз отриманих характеристик
рівня організаційних цінностей відповідних проектів та програм. При цьому «формалізований» (кількісний) аналіз виконується з використанням стандартизованих анкет [6]. Відбір проектів може відбуватися відомим методом ранжування з призначенням коефіцієнтів ваги для кожної цінності у проекті, що розглядається. Найпоширенішим є метод безпосереднього призначення коефіцієнтів ваги за допомогою експертів, які, по суті, висловлюють свої думки цифрами [7]. Для кожного рівня цінностей визначається ваговий коефіцієнт Сг, а
потім для кожного проекту Р. визначається характеристика, що відображує
вплив даного проекту на створення цінностей визначеного рівня.
У даному методі кожний І — тий експерт оцінює порівняльну важливість розглянутих параметрів, призначаючи безпосередньо для кожного к — го параметра коефіцієнт ваги (X ік таким чином, щоб сума всіх коефіцієнтів ваги,
призначених одним експертом для різних параметрів, дорівнювала 100%. Цю вимогу можна записати так:
аік = 100%; і = 1, п; к = 1, т, (1)
к=1
де п — число експертів, т — число параметрів.
Визначення рівня та значущості цінностей компанії є фундаментом для подальшого формування портфеля. Список проектів-кандидатів може містити в собі чисельні переліки та показники цінності, отримані за допомогою попереднього дослідження. У якості показників, які потрібно поліпшити, можуть бути використані будь-які параметри, що є мірилом цінності.
Визначення критеріїв, по яких мають оцінюватися проекти та їхня сукупність у вигляді портфелів, - це одне з непростих завдань при прийнятті рішень про включення того або іншого проекту в портфель, а також при виборі самого портфеля. Це особливо важливо для широкого кола проектів, пов’язаних із соціальною сферою.
Зв'язок проектів із рівнем розподіляємих цінностей
S
а
І
'и
о
а
а)
с
о
а
ш
80
70
60
50
40
30 -Н 20
10 -Н 0
<<?
/ <S>V
і
fail
> # # < *р О*
& eN
\Х
$
<$•
□ Проект А
□ Проект В
□ Проект С
□ Проект Д
□ Проект Е
□ Проект F
□ Проект G
Рівні цінностей
Рис. 2. Зв'язок проектів із рівнем розподілюваних цінностей компанії “Управління проектами та розвиток виробництва”, 2012, № 2(42)
Очевидно, що домінуючий рівень цінностей компанії визначає ступінь креативності, інноваційності її проектів (рис. 2). Визначимо, що відносно високий рівень розподілюваних цінностей проектно-орієнтованої компанії визначає скерованість проектів у майбутнє, пов’язану із підвищенням значущості нематеріальних активів та забезпеченням соціальної відповідальності, а низький рівень цінностей характеризує спрямованість проектів на підтримку застарілих структур та застрягання у старих шаблонах мислення.
Це означає, що управління проектами не може бути ефективним, якщо проекти та програми розглядаються поза контекстом домінуючих цінностей всієї організації. Кожний крок руху по спіралі цінностей вирішує один набір проблем і породжує новий [6]. При цьому життєвий цикл нових цінностей може як співпадати із життєвим циклом проекту, так і не співпадати. Використовуючи деякі порівняльні ознаки, можна виділити методологічні відмінності традиційного та цінністного підходу до управління проектами (табл. 2).
Таблиця 2
Аналіз традиційного та ціннісного управління проектами
Характеристика Підхід
Традиційний Ціннісний
Структура Ціль створення структури в проектній діяльності домогтися від неї більшої функціональності та організованості. Структура - це розподіл відповідальності за певною моделлю взаємодії. Структура та розподіл відповідальносте й віддзеркалює шаблони рівня домінуючих цінностей
Контрольні точки Контрольні точки - один із засобів контролю проекту. В ході виконання проекту відбувається утримання проекту в певних межах при відхиленні від існуючого плану В ході виконання проекту відбувається утримання проекту в певних межах задекларованих цінностей, при відхиленні застосовуються засоби повернення до мети
Зміни у проекті Розвиток відбувається лінійно, шляхом проходження від етапу до нового етапу. Стан Тп обумовлено станом Тп-1 і спричиняє стан Тп+1 Розвиток відбувається хвилями заміни старих цінностей на цінності іншого рівня.
Результати Формування бачення продукту проекту від простого до складного і навпаки, в результаті декомпозиції на складові та наступного синтезу. Формування бачення продукту відповідає максимізації цінностей наступного еволюційного рівня.
Таким чином, сучасне управління проектами, спираючись на підвищення значущості «м’яких» проектних компонентів, дозволяє формувати нові засоби мислення і генерації ідей, що створюють додаткову цінність проектів. При цьому стратегія розглядається як узагальнююча модель програмування діяльності для досягнення бажаного майбутнього, що складається з опорних концептуальних положень та комплексу програмно-проектних засобів, направлених на еволюцію цінностей компанії.
Висновки. У зв’язку із зростанням складності системного описання проектів та їх моделювання, особливо таких, що знаходяться на межі рівней еволюційного розвитку компаній, було запропоновано метод ранжування проектів у портфелі на основі визначення профіля цінностей. Далі постає завдання практичної
апробації запропонованих засобів оцінювання на конкретних проектах та
удосконалення графічного шаблону моделювання профілю цінностей проектів.
ЛІТЕРАТУРА
1. Руководство по управлению инновационными проектами и программами: т.1, версия 1.2 / пер. с англ. под ред. С. Д. Бушуєва. - К.: Наук. світ, 2009. - 173 с.
2. Управление инновационными проектами и программами на основе системы знаний Р2М: монография // Ярошенко Ф.А., Бушуев С.Д., Танака Х. - К.: Саммит-Книга, 2012.272 с.
3. Гладка О.М. Моделювання цінностей в проектах девелопменту нерухомості на основі системи збалансованих показників / О.М. Гладка // Управління проектами та розвиток виробництва. Зб. наук. пр. - Луганськ: вид-во СНУ ім. В. Даля, 2010/ - №3 (35). -С. 104-115.
4. Бушуєв С.Д. Формування цінності в діяльності проектно-орієнтованих організацій //
С.Д. Бушуєв, Н.С. Бушуєва // Управління проектами та розвиток виробництва. Зб. наук. пр. - Луганськ: вид-во СНУ ім. В. Даля, 2009. - №3 (31). - С.5-14.
5. Бушуев С.Д. Динамическое лидерство в управлений проектами: монография /
С.Д. Бушуев, В.В. Морозов. - К.: Украинская ассоциация управления проектами, 1999. - 312 с.
6. Дон Е. Бек. Спиральная динамика: управляя ценностями, лидерством и изменениями / Дон Е. Бек, Крис К. Кован: пер. с англ. - М.: Открытый мир, 2010. - 420 с.
7. Клиффорд Ф. Грей, Эрик У. Ларсон. Управление проектами: Практическое
руководство: Пер. с англ. - М.: Изд-во «Дело и Сервис», 2003. - 528 с.
8. Clare W. Graves. ^impared with other theories [Електронний ресурс]. - Режим доступу: http://www.clarewgraves.com/theory_content/compared/CGcomp1.htm.
Рецензент статті Стаття надійшла до редакції
д.держ. упр.н. Маматова Т.В. 10.05.2012 р.
