CC BY
2822. Биографии преступников // Сайт «Великие люди: жизнеописание и биография писателей, актеров, биографии великих людей». URL: http://www.biografguru.ru/by/ prestupnik/?q=9&psn=129 (дата обращения: 01.12.2015 г.).
УДК 355.315:304
В. А. Кожемякин
исследование организационной культуры войсковой части вооруженных Сил рФ
V. A. Kozhemyakin. The study of the organizational culture of the Armed Forces military unit of the Russian Federation
В статье проводится анализ результатов исследования организационной культуры одной из войсковых частей, дислоцированных в Западном военном округе, разрабатываются рекомендации по совершенствованию исследуемой культуры. Автор предлагает изменить организационную культуру, уделив больше внимания клановым чертам, патриотическому воспитанию и сильному лидерству.
Ключевые слова: организационная культура; иерархические ценности; клановая культура; адхократическая культура; рыночная организационная культура.
Контактные данные: 191023, Санкт-Петербург, ул. Садовая, д. 21; (812) 310-18-20; dept.kipie@unecon.ru.
The results of the study of organizational culture one of the military units stationed in the Western military district has been analyzed. It was developed the recommendations on improvement of the studied culture. The author proposes to change the organizational culture, giving more attention to clan traits, patriotic education and strong leadership.
Keywords: organizational culture; hierarchical values; clan culture; adhocracy culture; market-oriented organizational culture.
Contact details: Sadovaya Str. 21, St. Petersburg, Russian Federation, 191023; (812) 310-18-20; dept.kipie@unecon.ru.
Актуальность темы нашей статьи обусловлена ростом популярности темы организационной культуры не только с точки зрения ее теоретического рассмотрения, но также и ее прикладного изучения. Так, многие руководители организации отмечают, что чем больше внимания они уделяют организационной культуре, тем ниже текучесть кадров даже в периоды подвижного рынка труда, тем выше производительность труда и меньше прогулов. Работники организаций с сильной корпоративной культурой не находятся в скрытом поиске работы, не являются источником утечки информации, на них можно положиться в кризисный для организации период.
Очевидно, что культура организации обладает сложной структурой. Американский исследователь, автор учения об организационной культуре Э. Шейн, выделяет три уровня организационной культуры:
Василий Анатольевич Кожемякин— соискатель кафедры международных отношений, истории и политологии Санкт-Петербургского государственного экономического университета.
© В. А. Кожемякин, 2016
1. Поверхностный уровень — уровень артефактов. Это наблюдаемые типичные особенности поведения людей в организации и организационные процессы, которые можно увидеть и почувствовать, знакомясь с организацией.
2. Провозглашаемые ценности — представления сотрудников и руководителей организации о ее целях и задачах, о том, к чему необходимо стремиться. Словесное выражение принципов и целей деятельности организации может способствовать ее консолидации, а также служить средством формирования ее имиджа.
3. Базовые представления образуют наиболее глубинный слой организационной культуры, ее ядро. Это те элементы культуры организации, которые настолько укоренились в представлении сотрудников, что стали самоочевидными, не требующими доказательств, само собой разумеющимися. Такие представления не вызывают сомнений и поэтому наиболее устойчивы и неизменны [1, с. 205].
Видимые проявления, артефакты культуры организации многообразны. Прежде всего, к ним относятся символы — то, с чем организация ассоциируется (название, эмблема, здание, флаг или форма). К видимым проявлениям культуры организации относятся также ритуалы и церемонии — наиболее общие, стандартные правила поведения в данной организации (как принято себя вести, одеваться, приветствовать друг друга, отмечать совместные торжества и т. д.).
Во многих организациях существуют особые ритуалы — специальные мероприятия, призванные подчеркнуть ценности организации, значимость принадлежности к ней и тем самым объединить людей. Ритуалы могут быть связаны с приходом нового сотрудника — это так называемые ритуалы посвящения. Их примером может служить присяга в армии. С помощью особых ритуалов проводится чествование наиболее успешных членов организации. Во многих организациях есть ритуалы, подчеркивающие общность ее членов. Например, ежегодная корпоративная вечеринка по случаю годовщины основания фирмы или поднятие флага фирмы и пение ее гимна перед началом работы, как это принято во многих компаниях Японии.
В некоторых организациях используются специфическая манера речи, своеобразные метафоры, лозунги, так называемый язык организации. Он не столько повышает понимание друг друга членами коллектива, сколько подчеркивает чувство общности, исключительности своей организации.
В каждой организации есть истории, а иногда и целые легенды, повествующие о наиболее ярких событиях в ее жизни, свои герои. Обычно они связаны с периодом рождения организации, ее становления, а также с периодами кризисов или перемен. Это своеобразная мифология организации, ее фольклор. Во многих компаниях есть люди — хранители этих историй, знакомящие новичков с запоминающимися событиями жизни организации.
В рамках нашего исследования, рассматривая понятие «управление» с философской точки зрения, мы будем следовать гуманистическим взглядам, представляя себе управление персоналом в воинской части как культурные и гуманные отношения (устав), ориентированные на потребности людей (социума). Понятие «управленческая культура руководителя» мы рассматриваем как интегративное свойство личности, которому присущи как теоретическое осмысление, так и практические навыки и умения «по реализации ведущих подходов к управленческой деятельности на основе безусловного соблюдения норм, гуманизма, морали и нравственности» [8, с. 58]. Сочетая в себе как теоретическое осмысление, так и практические компоненты управления, управленческая культура руководителя показывает степень сформированности управленческих способностей ме-
неджера и его культуры мышления. Таким образом, в управленческой культуре руководителя можно выделить такие взаимосвязанные структурные компоненты, как: мотивационно-целевой, технологический, коммуникационный [9, с. 167].
При формировании имиджа организации управленческая культура руководителя играет важную роль в социально и личностно значимом процессе создания руководителем положительного образа организации, создаваемого для достижения высокого уровня компетенции, создания доверительных отношений между партнерами, развитием взаимодействия внутреннего (межведомственного) и внешнего (с потребителем услуг), приобретением и поддержанием высокой репутации на протяжении всей активной профессиональной деятельности руководителя.
В нашей статье мы будем говорить об исследовании корпоративной культуры, проведенном в воинской части, основанном на типологии К. Камерона и Р. Ку-инна. Методика, представленная этими авторами, позволила организациям бизнеса, правительственным органам и учреждениям образования улучшить показатели своей деятельности. Именно поэтому в воинской части, где служит автор данной статьи, мы будем использовать эту методику, успешно проверенную на более чем 1000 организаций.
В нашей стране долгое время преобладало иррациональное отношение к культуре, в том числе и организационной, и методики переложения культуры в статистические показатели отвергались как неблагонадежные. Тем не менее, все чаще в журналах по управлению, на специализированных сайтах и блогосфере можно встретить мнение руководителей-практиков, желающих управлять организационной культурой, а для того, чтобы ею управлять, необходимо получить о ней максимально большое количество точной информации, в том числе и в цифрах. Поэтому мы обратились к методике, переводящей культуру в цифры [7, с. 120].
К. Камерон и Р. Куинн разработали четыре конструкции конкурирующих (или противоположных друг другу) ценностей. Эту теорию мы взяли в основу нашего исследования. В качестве методологии мы также использовали наработки вышеуказанных авторов в несколько усовершенствованном варианте. Так, мы объединим в одну таблицу параметры «теперь» и «предпочтительно», тем самым упростив процедуру опроса респондентов.
В результате мы получили оценку корпоративной культуры по двум параметрам: оценка на момент исследования и предпочтения относительно желаемой корпоративной культуры, другими словами — степень удовлетворенности настоящей корпоративной культурой в воинской части и стратегические направления, на которые должны быть направлены изменения культуры.
Объем генеральной совокупности — 1800 человек, т. е. полный, укомплектованный состав воинской части. Мы использовали метод кластерной выборки, взяв из каждого подразделения пропорциональное генеральной совокупности количество респондентов, таким образом, размер выборки составил 250 человек, что является репрезентативным относительно генеральной совокупности.
Анкета разбита на шесть тематических блоков: важнейшие характеристики организации, общий стиль лидерства в организации, управление наемными работниками, связующая сущность организации, стратегические цели и критерии успеха организации.
Представим результаты опроса 250 респондентов по каждому тематическому блоку вопросов по состоянию «теперь» и «предпочтительно» (для этого мы подсчитали среднеарифметическую сумму по каждому ответу, согласно методике К. Камерона и Р. Куинна) и сделаем выводы.
Таблица 1
результаты опроса респондентов по тематическим блокам вопросов
1. важнейшие характеристики теперь Предпочтительно
А Организация уникальна по своим особенностям. Она подобна большой семье. Люди работают коллективом, у них общие ценности 18 30
В Организация очень динамична и проникнута предпринимательством. Люди готовы жертвовать собой и идти на риск 22 23
С Организация ориентирована на результат. Главная забота — добиться выполнения задания. Люди ориентированы на соперничество и достижение поставленной цели 16 13
Б Организация жестко структурирована и строго контролируется. Действия людей, как правило, определяются формальными правилами и инструкциями 44 34
Всего 100 100
2. общий стиль лидерства в организации теперь Предпочтительно
А Общий стиль лидерства в организации представляет собой пример мониторинга, стремления помочь или научить 24 29
В Общий стиль лидерства в организации служит примером предпринимательства, новаторства и склонности к риску 16 16
С Общий стиль лидерства в организации служит примером деловитости, агрессивности, ориентации на результат 28 23
Б Общий стиль лидерства в организации являет собой пример координации, четкой организации и плавного ведения дел в русле рентабельности 32 32
Всего 100 100
3. Управление наемными работниками теперь Предпочтительно
А Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением бригадной работы, единодушия и участия в принятии решений 25 25
В Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением индивидуального риска, новаторства, свободы и самобытности 10 20
С Стиль менеджмента в организации характеризуется высокой требовательностью, жестким стремлением к конкурентоспособности и поощрением достижений 30 25
Б Стиль менеджмента в организации характеризуется гарантией занятости, требованием подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях 35 30
Всего 100 100
4. Связующая сущность организации теперь Предпочтительно
А Организацию связывают воедино преданность делу и взаимное доверие. Обязательность организации находится на высоком уровне 26 33
В Организацию связывают воедино приверженность новаторству и совершенствованию. Акцентируется необходимость быть на передовых рубежах 15 17
С Организацию связывают воедино акцент на достижении цели и выполнении задачи. Общепринятые темы — агрессивность и победа 23 20
Б Организацию связывают воедино формальные правила и официальная политика. Важно поддержание плавного хода деятельности организации 36 30
Всего 100 100
5. Стратегические цели теперь Предпочтительно
А Организация заостряет внимание на гуманном развитии. Настойчиво поддерживаются высокое доверие, открытость и соучастие 13 20
В Организация акцентирует внимание на обретении новых ресурсов и решении новых проблем. Ценятся апробация нового, творчество, неординарные решения 12 19
С Организация акцентирует внимание на конкурентных действиях и достижениях. Доминирует целевое напряжение сил и стремление к победе на рынке 26 28
Б Организация акцентирует внимание на неизменности и стабильности. Важнее всего рентабельность, контроль и плавность всех операций 49 33
Всего 100 100
6. Критерии успеха теперь Предпочтительно
А Организация определяет успех на базе развития человеческих ресурсов, бригадной работы, увлеченности наемных работников делом и заботой о людях 14 22
В Организация определяет успех на базе обладания уникальной или новейшей продукцией. Это производственный лидер и новатор 16 24
С Организация определяет успех на базе победы на рынке и опережении конкурентов 19 23
Б Организация определяет успех на базе рентабельности. Успех определяют надежная поставка, гладкие планы-графики и низкие производственные затраты 51 31
Всего 100 100
Имеющаяся иерархическая культура (блок Б) представлена достаточно вы-раженно и последовательно (во всех тематических блоках набирает высокое количество баллов по состоянию «Теперь»). В то же время респонденты готовы на снижение силы иерархической культуры за счет повышения силы клановой культуры (блок А). Напомню, что клановой данная культура называется потому, что напоминает организацию семейного типа. Формы кланового типа характеризуются разделяемыми ценностями и общими целями, высоким уровнем сплоченности и ощущением организации как «мы». В клановой культуре бригадная работа превалирует над индивидуальной, оценка результатов — тоже командная. Выжить в трудный период организации помогает уверенность в том, что все наемные работники разделяют одни и те же ценности, заповеди и цели. Видимый разрыв между «теперь» и «предпочтительно» говорит о том, что служащие стремятся к тому, чтобы клановая культура в своих базовых проявлениях была более выражена в исследуемой воинской части.
Мы считаем, что есть определенная целесообразность в том, чтобы учесть пожелания военнослужащей молодежи. Создание крепкой корпоративной культуры, высокого уровня патриотизма, сплачивающего военнослужащих в качестве базовой ценности, будет весьма эффективным в деле поднятия общего боевого духа молодых военных.
Таким образом, мы говорим о формировании новой корпоративной культуры — процессе длительном и сложном, этапы построения корпоративной культуры, их содержание и хронология определяются контекстом развития каждой отдельно взятой организации. В нашем случае — организации весьма консервативной. Корпоративная культура развивается и меняется на протяжении всей жизнедеятельности организации. Скорость протекания процессов преобразования зависит от степени «глубины» вносимых изменений и «устойчивости» базовых положений, они могут проходить как постепенно и эволюционно, так и резко, радикально. В нашем случае мы предлагаем проводить преобразования на основании результатов проведенного исследования достаточно быстро, т. е. радикально, поскольку результаты опроса будут той теоретической базой, которая позволит нам стереть различия между «теперь» и «предпочтительно» там, где это целесообразно, и будет способствовать повышению эффективности работы организации [6, с. 140].
В данном случае мы имеем дело с сильной организационной культурой, а сильная культура дает много преимуществ организации, но в то же время она создает значительное препятствие для различного рода изменений и нововведений. Новые элементы не «приживаются». Таким образом, следует стремиться к умеренно сильной организационной культуре, что мы и будем делать при проведении преобразований.
Как показывает практический опыт ряда исследователей, поэтапно и медленно проведенные изменения в содержании организационной культуры проходят с меньшими трудностями и менее болезненно, чем те же реформы, но проведенные быстро и радикально. Точно такая же взаимосвязь присутствует при проведении изменений в организациях со слабой и сильной организационной культурой: чем слабее организационная культура, тем меньше сопротивления изменениям, но справедливо и обратное. Таким образом, можно утверждать, что степень сопротивления изменениям, вносимым в организационную культуру, соизмерима со скоростью их проведения и силой самой организационной культуры.
Первоначальные действия по развитию процесса должны включать в себя определение миссии организации; определение основных базовых ценностей.
Именно на основе последних формулируются стандарты поведения членов организации, традиции и символика. По мнению В. А. Макеева [2, с. 245], процесс формирования корпоративной культуры распадается на следующие четыре этапа:
1. Определение миссии организации, базовых ценностей.
2. Формулировка стандартов поведения членов организации.
3. Формирование традиций организации.
4. Разработка символики.
Таким образом, именно с формирования базовых ценностей и будет создаваться новая корпоративная культура воинской части. Рассмотрим, какие изменения можно провести по результатам проведенной диагностики культуры.
Например, можно сделать определенные шаги для укрепления иерархической культуры. Так, К. Камерон и Р. Куинн среди прочих дают следующие рекомендации, применимые в исследуемой воинской части:
1. Определите раз и навсегда, что все работники знают, почему они занимаются именно тем, что делают, каким образом то, что они делают, вписывается в более широкое русло деятельности и как результаты этой деятельности сказываются на потребителях [7, с. 259]. Этот принцип очень важен для солдат, так как зачастую от них требуют простого подчинения, что, безусловно, тоже очень важно, но понимание контекста и смысла своих действий будет приводить к более мотивированному их исполнению.
2. Помогайте наемным работникам соприкасаться с множеством организационных проблем посредством их включения в бригады, составляемые из представителей разных функциональных служб и уровней. Организационная структура воинской части уже состоит из структурных подразделений, которым поручаются различные задачи. Второй пункт логически следует из первого: распределяя эти задачи, необходимо указывать на их значимость для организации, поощрение по итогам исполнения задач также должно быть общим, бригадным. В этом мы видим проявление даже не столько иерархической, сколько клановой культуры или же их гармоничного сочетания.
3. Рекомендация К. Камерона и Р. Куинна по усилению иерархической культуры очень актуальна для предотвращения дедовщины: создайте кураторскую систему для людей, не имеющих опыта, и новых наемных работников. Назначения кураторами могут быть официальными и неформальными. Их роль состоит в уверенном управлении культурой, наставничестве, помощи в самосовершенствовании и в устранении препятствий к достижению успеха [там же, с. 262]. Коль скоро проявления дедовщины есть в любой воинской части, то необходимо этот процесс сделать управляемым и во благо самих новобранцев.
Выявим также ряд предлагаемых мер по усилению управления системой контроля в организации с иерархической организационной культурой. Так, для воинской части применимы такие меры, как:
«1. Разъясняйте специфические цели и задачи, которые должны быть достигнуты и решены вашей организацией.
2. Выявите 20% задач, которые дают 80% результата деятельности вашего подразделения (закон Парето). Определите особые меры успеха только по этим задачам.
3. Сформулируйте требования к личной инициативе подчиненных, проявления которой вы ожидаете от них, давая им назначение или делегируя полномочия...» т. д. [там же, с. 265].
Использование этих рекомендаций усилит иерархическую культуру, свойственную воинской части, а также укрепит стиль лидерства, необходимый для воинской части, сохранения структуры подчинения, поддержания силы иерархической культуры как гаранта сохранения обороноспособности воинской части.
При внесении изменений в организационную культуру необходимо убедиться, насколько эффективно удалось их внедрить. Один лишь факт изменения поведения в данном случае не будет доказательством успеха, так как оно может изменяться лишь формально. Главным показателем успеха является сохранение изменений в организационной культуре и поведении военнослужащих при смене лидера, который является «источником» или «проводником» нововведений. Поэтому особое внимание при изучении корпоративной культуры уделялось служебным отношениям, как горизонтальным, так и вертикальным [5, с. 190[.
Служебные отношения влияют на настроение людей, создают здоровый нравственный микроклимат в коллективе. Нормальные служебные отношения формируются на основе двух основных требований: ответственность за порученную работу и уважение к коллегам. Ответственность предполагает честность и обязательность [4, с. 68]. Необязательный человек создает вокруг себя атмосферу безответственности, недисциплинированности. Уважение к коллегам проявляется в умении учитывать их интересы, принципиальности и вместе с тем готовности к поиску компромисса, способности разрядить конфликтную ситуацию, проявлять заботу.
Успех дела во многом зависит от того, сумеет ли руководитель обеспечить соблюдение этических норм сотрудниками фирмы, каковы его отношения с деловыми партнерами [3, с. 204]. Особые требования предъявляются к взаимоотношениям начальника и подчиненного. Обычно руководитель — ключевая фигура в коллективе. Именно поэтому при внедрении изменений начинать надо прежде всего с руководителя. Именно он будет образцом и проводником новой клановой культуры, патриотизма и сплоченности исследуемой войсковой части.
литература
1. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. СПб.: Питер, 2012. 308 с.
2. Макеев В. А. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации. М.: Эксмо, 2012. 456 с.
3. Имаи М. Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний. М.: Альпина Паблишер, 2015. 308 с.
4. Гурков И. Б. Стратегия и структура корпорации: учеб. пособие. М.: Дело, 2006. 476 с.
5. Спивак В. Организационное поведение: учеб. пособие. М.: Эксмо, 2012. 405 с.
6. Савельева Н. А. Стратегический менеджмент. Ростов н/Д: Феникс, 2012. 382 с.
7. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. СПб.: Питер, 2001. 307 с.
8. Лукичева Л. И. Управление персоналом: курс лекций / под ред. Ю. П. Анискина. 2-е изд. М.: Омега-Л, 2006. 426 с.
9. Методы и модели управления фирмой на основе современного менеджмента / под ред. Б. Кузина и В. Юрьева. СПб.: Питер, 2008. 380 с.
