CC BY
72
ИССЛЕДОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ ТРУДА В МАШИНОСТРОИТЕЛЬНОМ ПРОИЗВОДСТВЕ П.П. Лутовинов, д-р экон. наук, профессор,
Н.С. Демин, канд. техн. наук, доцент,
С.А. Меленькина, преподаватель Уральский социально-экономический институт, г. Челябинск
В статье представлены результаты исследования работы машиностроительного предприятия на примере Челябинского тракторного завода. Исследование проводилось с применением групповой маршрутной фотографии рабочего дня методом момент-ных наблюдений, хронометража основных операций в механосборочных цехах предприятия. Для выявления уровня использования оборудования применялась видеосъемка. В результате анализа выявлены резервы роста производительности труда, предложены мероприятия по повышению использования рабочего времени, повышению производительности труда путем реструктуризации управления производством, укрупнения бригад, повышения мотивации креативного труда руководителей первого уровня
За период реформ произошло падение объема производства, особенно в сфере машиностроения: уже в 1990 г. промышленность России не обеспечивала расширенного воспроизводства [1].
В полной мере это относится и к ООО «Челябинский тракторный завод - Уралтрак» - крупнейшей в странах СНГ машиностроительной компании по разработке и производству промышленных тракторов и двигателей к ним. Сегодня компания выпускает машины для нефте-, газодобывающей, горнорудной, строительной и других отраслей промышленности. Челябинский тракторный завод является лидером рынка России и стран СНГ в сегментах гусеничных промышленных тракторов, бульдозеров и трубоукладчиков, потребителями его продукции являются свыше 15 000 предприятий по всему миру.
С 2004 года, наряду с постоянно модернизируемой серийной продукцией, ЧТЗ осуществляет поставки на рынок новых моделей бульдозерно - рыхли-тельных агрегатов:
Б12 массой 24,5 тонны, мощностью 215 л.с. в тяговом классе, близком к 15;
ДЭТ-320 массой 45 тонн, мощностью 350 л.с. в тяговом классе 25.
В основном производстве ЧТЗ было задействовано свыше 17 000 человек. Кроме того, на сегодняшний день на имущественном комплексе завода работают более 130 предприятий с численностью 3 300 человек, которые выпускали в 2007 г. продукции на сумму около 1,5 миллиарда рублей в год.
Для выявления резервов улучшения использования рабочего времени работников механосборочного производства коллективом кафедры экономики труда с привлечением студентов в 2007 ^ 2009 г. г. проводилось изучение затрат рабочего времени.
Для исследования применялись: групповая фотография рабочего времени (наблюдалась группа рабочих на одном месте) и маршрутная фотография (наблюдатель двигался по заранее определенному мар-
шруту); также использовались метод моментных наблюдений, хронометраж основных операций в механических, механосборочных и сборочных цехах завода инженерных машин и завода мощных тракторов, видеосъемка. Интервал наблюдений составлял 3 мин. Виды фиксируемых затрат рабочего времени показаны в табл. 1.
По результатам наблюдений находились: коэффициент использования рабочего времени (К1), показатель возможного повышения эффективности использования рабочего времени (К2), показатель возможного повышения производительности труда (К3). Эти показатели определялись по следующим формулам.
Коэффициент использования рабочего времени:
„ ПЗ + ОП + ОБ + ОТЛ
К1 —-----------------------,
Тнабл.
где ПЗ - подготовительно-заключительное время;
ОП - время оперативной работы;
ОБ - время обслуживания рабочего мест;
ОТЛ - время на отдых и личные надобности;
Тнабл. - общее время наблюдения.
Показатель возможного повышения эффективности использования рабочего времени:
„ АПЗ+АОБ+ПНТ+ ПНД+АОТЛ
К —-------------------------------------,
Тнабл
где АПЗ - превышение затрат подготовительнозаключительного времени по сравнению с нормативным значением;
АОБ - превышение затрат времени обслуживания рабочего мест по сравнению с нормативным значением;
ПНТ - время перерывов, вызванных нарушением нормального хода технологического процесса;
Таблица 1
Классификатор затрат рабочего времени
Наименование затрат рабочего времени Код за- трат
Подготовительно-заключительное время (ПЗ):
время участия в ежесменной производственной оперативке 1
время получения наряда, чертежей, материалов, заготовок, инструмента 2
время наладки оборудования 3
время сдачи готовой продукции БТК, сдачи документации, инструмента 4
время уборки рабочего места, приема и сдачи смены 5
Оперативное время (ОП) 6
Время обслуживания рабочего места (ОБ), в т.ч.:
а) время технического обслуживания (Ттех):
время на заточку инструмента 7
время на замену затупившегося инструмента и подналадку оборудования при изготовлении одной и той же детали 8
время на уборку отходов производства 9
б) время организационного обслуживания (Торг):
время на уход за рабочим местом в течение всей смены 10
время на раскладку и уборку инструмента 11
время на перемещение тары в пределах рабочего места 12
время на смазку и чистку оборудования 13
Время перерывов (ВП), в т.ч.:
а) время регламентированных перерывов (ВПр:
1) время на отдых и личные надобности 14
2) время перерывов, обусловленных технологией и организацией производства (ПТ):
время перерывов между выгрузкой и загрузкой печи 15
время перерывов в работе машиниста крана при установке монтажниками поднятой конструкции 16
время ожидания слесарем окончания работы сварщика при совместной работе 17
б) время нерегламентированных перерывов (ВПн):
1) время перерывов, связанных с нарушением хода технологического процесса (ПНТ):
время ремонта оборудования и приспособлений 18
время отсутствия заготовок и материалов 19
время отсутствия заготовок с предыдущих операций 20
время отсутствия инструмента, оснастки 21
время ожидания грузоподъемных механизмов, транспорта 22
время ожидания наладки или ремонта оборудования 23
время отсутствия электроэнергии, сжатого воздуха, пара, воды 24
время отлучки исполнителя с разрешения администрации 25
время прочих простоев, вызванных нарушением нормального хода технологического процесса 26
2) время перерывов из-за нарушений режима рабочего времени работниками (ПНР), в т.ч.:
несвоевременное начало/окончание работы, самовольные отлучки 27
время прочих простоев по вине рабочего 28
ПНД - время перерывов из-за нарушений трудовой дисциплины рабочими;
АОТЛ - превышение затрат времени на отдых и личные надобности по сравнению с нормативным значением.
Показатель возможного повышения производительности труда (К3):
„ АПЗ + А ОБ + ПНТ + ПНД + АОТЛ , пп
К3 —---------------------------------------------—-х 100.
3 ОП
Эти показатели определялись для каждого рабочего, по производственным участкам, по цехам и заводам в целом.
При анализе были приняты нормативы, заложенные в «Системе контроля и анализа использования
рабочего времени в подразделениях ООО "ЧТЗ- Обработанные результаты исследований сведены
УРАЛТРАК"». в табл. 2.
Т аблица 2
_________________Показатели использования рабочего времени в ООО «ЧТЗ - Уралтрак» ______________
Показатель Завод инженерных машин (2007г.) Завод мощных тракторов (2008г.) Завод специальной техники (2009г.)
Коэффициент использования рабочего времени 0,87 0,90 0,90
Возможное повышение эффективности использования рабочего времени, % 12,6 13,5 7,7
Возможное повышение производительности труда, % 18,4 18,2 9,7
Вместе с тем изучение нормообразующих, нормативных и первичных документов по выработке рабочих показало, что уровень выполнения норм в цехах заводов за соответствующие периоды составлял 145,2 ^ 252,05%. Это говорит о несоответствии уровня выполнения месячных норм выработки величине выявленных непроизводительных потерь рабочего времени.
Анализ организации труда руководителей участков производился путём анкетирования (табл. 3) и
Форма анкеты для
1. Ф.И.О._______________________________________
2. Год рождения_________________________________
3. Должность, участок, цех______________________
4. Стаж работы в должности на данном участке _
5. Общий стаж___________________________________
фотографии рабочего дня.
Анализ анкет показал, что средний возраст руководителей участков (бригад) 40,2 года, средний общий стаж работы 18,1 года, средний стаж работы в должности 7,9 года. Наиболее молодые руководители в цехе МХ-3 (средний возраст 33 года, стаж работы в должности 2,8 года). Работают меньше трёх месяцев 10,5 % мастеров участков.
Таблица 3
ководителей участков.
Содержание работы Затраты времени
В день наблюдений В среднем за месяц
а) участие в оперативных совещаниях
б) выдача задания рабочим
в) контроль качества продукции
г) наблюдение за работой участка
д) организация обеспечения инструментом
е) организация обеспечения материалами, заготовками и т.д.
ж) участие в ремонте оборудования
з) прочее (укажите конкретно)
Разовая (периодическая) работа в течение месяца Затраты времени
6. Что мешает работать более эффективно?
7. Предложения по улучшению работы:
По данным самонаблюдений среднее время участия в совещаниях руководителей участков составляет 56 мин. (11,7% рабочего времени, а с учетом затрат времени на обеспечение инструментом, материалами, заготовками, оформление документов и т.д. - 22,3%).
Обработка анкет показала, что эффективной работе мешают отсутствие техпроцессов, лимитов на режущий инструмент, состояние оборудования, слабая технологическая дисциплина (неправильное, халатное использование оснастки, приспособлений, ин-
струмента, средств измерения и контроля), низкая заработная плата рабочих.
Предложения по улучшению работы свелись к устранению перечисленных недостатков; изменению структуры управления цехами; установлению норм расхода режущего и др. инструмента на устранение дефектов, на различные работы (по Т.З., отклонениям и т. д.); введению вновь технологических норм; созданию бюро перспективной технологии; обеспечению техпроцессами всей выпускаемой продукции.
Ни один из респондентов ничего не сказал о затратах времени (даже эпизодических) на инновационную деятельность, на работу по повышению техники безопасности, культуры производства, воспитательной работе.
Для анализа занятости рабочих и загрузки оборудования проводилась видеосъёмка в период наиболее устойчивой работы (с 930 до 1030), перед обедом, за полчаса перед окончанием смены. В процессе видеосъёмки фиксировалась работа оборудования и присутствие рабочих на рабочих местах.
Установлено, что загрузка оборудования составляет 22 ^ 28%. При этом ремонтируемого в данный момент оборудования (наличие ремонтников на производственных участках) не было обнаружено. Путем бесед с рабочими установлено, что кадровые рабочие с большим стажем периодически совмещают профессии, работая на нескольких станках.
Опыт работы с видеокамерой показал, что с ее помощью весьма удобно проводить хронометраж, фотографию рабочего дня, оценивать уровень загрузки оборудования, давать общую оценку уровня культуры производства.
Результатами проведенного исследования установлено:
1. Возможный рост производительности труда в обследованных заводах при устранении нерегламен-тированных перерывов, сокращении затрат времени перерывов, подготовительно-заключительных работ, времени обслуживания рабочего места до нормативных значений, составляет 9,7 +- 18,4%.
2. Причинами создавшегося положения явля-
ются значительные затраты времени на внеплановые ремонты оборудования, на перерывы, обусловленные отсутствием заготовок и инструмента, недостаточный уровень трудовой дисциплины, превышение нормативных затрат подготовительно-заключительного
времени.
3. Большая текучесть кадров среди руководителей участков (мастеров, начальников участков), отсутствие нацеленности в их деятельности на инновационное развитие производства.
4. Нормирование труда на заводах ООО «ЧТЗ -Уралтрак» требует существенного развития, поскольку 80 - 81% рабочих работают по недостаточно напряженным нормам.
5. Имеет место разнонапряженность норм. Некоторые рабочие не выполняют производственные задания в соответствии с нормированным временем.
Для улучшения использования рабочего времени и повышения производительности труда предлагаются следующие направления деятельности.
1. Разработать план перепланировки оборудования, обеспечивающий возможность организации многостаночного обслуживания; гибкого автоматизированного производства, повышение культуры производства и, в конечном итоге, - высокую производительность труда.
2. Для закрепления квалифицированных кадров провести реструктуризацию управления производством в цехах, укрупняя бригады, повышая мотивацию труда руководителей первого уровня (бригадиров, мастеров, начальников участков) повышением заработной платы.
3. Упорядочить нормы времени на выполнение работ, учитывая коэффициенты напряженности норм.
4. Повышение напряженности норм труда приведет к снижению заработной платы, поэтому для компенсации предлагается впоследствии повысить тарифные ставки, используемые при определении сдельных расценок.
5. Несмотря на кризис, совершенствование системы мотивации труда предлагается вести в направлении усиления системы стимулирования креативного (творческого) труда, включающей подсистемы состязательности, тарификации, редукции, премирования, надбавок, компенсаций и материальных льгот, направленной на конечный результат труда. Для определения размера премии по поощрению временных творческих коллективов использовать шкалу, включающую процент премии от приведенного эффекта.
Для более гибкого регулирования заработной платы в условиях кризиса предлагается применение разновидностей бестарифных систем оплаты труда по конечному результату деятельности предприятия. Заработок работника определяется общим фондом оплаты труда, подлежащим распределению среди всех работников, квалификационным уровнем, присваиваемым каждому по результатам трудовой деятельности за предыдущий период, коэффициентом трудового участия и отработанным временем. Коэффициент квалификационного уровня определяется как средняя заработная плата работника за последние 3 месяца, деленная на 1000 руб. Полученная шкала ККУ может быть сжата до приемлемого уровня.
Однако при использовании этой системы нельзя исключить наличие тарифной части заработка для определения системы обязательных доплат и надбавок. Для определения тарифной части заработка может использоваться система грейдов [2, 3].
Предложенные мероприятия, на наш взгляд, позволят повысить организационно-технический уровень и конкурентоспособность производства, создадут условия ускорения выхода из кризиса.
Литература
1. Российский статистический ежегодник. М.,
2004.
2. Вырковский А. Хей-метод (Аттестация) / А. Вырковский // «Секрет фирмы», № 16. 2004 г.
3. Чемеков В.П. Грейдинг: технология построения системы управления персоналом / В.П. Чемеков. М., Изд-во «Вершина», 2007. 208 с.
^ 8(351)2606153
Ключевые слова: организация труда, затраты рабочего времени, фотография рабочего дня, нормирование, оплата труда
