CC BY
8УДК 331.1
Полушкин Д.В. студент
ФГБОУ ВО «Финансовый университет при Правительстве РФ» Уфимский филиал Научный руководитель: Брусенцова Л.С., кандидат социологических наук
доцент
кафедра «Экономика, менеджмент и маркетинг» ФГБОУ ВО «Финансовый университет при Правительстве РФ»
Уфимский филиал
ИССЛЕДОВАНИЕ МИССИИ И ЦЕННОСТЕЙ РЕСТОРАНА
ДОСТАВКИ
Аннотация: В статье проанализированы организационные особенности формирования миссии и ценностей ресторана доставки, приведены результаты исследования разделяемости сотрудниками сформулированных миссии и ценностей. Предложены мероприятия, способствующие повышению вовлеченности сотрудников в ценности компании.
Ключевые слова: ценности организации, миссия организации, команда, профессиональное и карьерное развитие.
Polushkin D.V. student
FSBEI HE "Financial University under the Government of the Russian
Federation" Ufa branch
Scientific adviser: Brusentsova L.S., candidate of sociological sciences
associate professor Department of Economics, Management and Marketing
FSBEI HE "Financial University under the Government of the Russian
Federation" Ufa branch
EXPLORING THE MISSION AND VALUES OF A DELIVERY
RESTAURANT
Abstract: The article analyzes the organizational features of the formation of the mission and values of the delivery restaurant, presents the results of a study of the separability of the formulated mission and values by employees. The
proposed measures contribute to increasing employee engagement in the company's values.
Keywords: organization values, organization mission, the team, professional and career development.
Организационные ценности лежат в основе многих организационных процессов. Люди приходят в организацию уже имея в своем багаже системы ценностных представлений, и именно они являются отправной точкой для осознания ценностей, существующих в организации. Поэтому люди изначально предполагают, что определенные виды поведения и некоторые результаты являются предпочтительнее других. Вследствие этого ценности способны влиять не только на поведение работников, но и на эффективность организации в целом.
Ценности работников влияют на их оценочные суждения по поводу среды, в которой они живут, а также людей и объектов.
По мнению Э.Шейна, ценности и миссия организации относятся ко второму уровню организационной культуры:
1) артефакты (высший уровень классификации; в него входят язык, технология и продукция, стиль одежды, интерьеров, эмоциональной атмосферы, ритуалы и церемонии);
2) ценности (второй уровень; в него входят стратегия, миссия, цели, философия организации);
3) базовые представления и установки (низший уровень; в него входят убеждения, мысли, чувства работников)» [1,75].
Анализ ценностей и миссии организации на примере ресторана доставки «Farfor», проведенный на основе интервью с руководителями разных уровней управления показал, что на этапе рождения организации миссия и ценности не были сформулированы официально, однако, они уже проговаривались на уровне стратегического видения.
Так, в углубленном интервью с создателем и совладельцем ресторана отмечается, «наш путь начинался с желания готовить и доставлять самую вкусную еду в Уфе. Из 5 человек в команде до 15 тысяч... Реально? Да. Мы преодолели немало трудностей, чтобы из локальной точки вырасти до большой федеральной, а позже международной сети».[2]
В интервью с сотрудниками, занимающими руководящие должности, было выявлено, что глобальная миссия организации - «строить узнаваемый бренд, готовить и доставлять еду в каждый дом. Быть на столах каждого человека во всём мире» [3].
Это формулировка достаточно глобальная, а сама ценность не может существовать без конкретных принципов, на которых как раз таки и основывается ценность организации. Главные ценности в организации «Farfor» базируется на 4 принципах: 1) ресторанное качество; 2) демократичная цена; 3) быстрая доставка; 4) внимательный сервис.
С помощью этих принципов компания продвигает ценности:
1) «власть и ответственность». Руководство дает возможность сотрудникам проявлять самостоятельность. Достигается это за счет того, что для сотрудников проводятся тренинги, на которых работники знакомятся с ценностями организации, основной целью и миссией изучаемой нами компании. Сами сотрудники, втягиваясь в глубокий процесс нахождения себя в компании, начинают двигаться к общей цели и соответствовать ценностям компании. При этом, получая место в структуре, человек получает небольшую власть и ответственность за принимаемые решения, которые влияют на общий результат;
2) «результат». Результат в организации достигается с помощью своеобразной мотивации, вследствие которой рядовой персонал обретает желание внести свой вклад в основной результат. Методы мотивации абсолютно разные, начиная с финансовых, заканчивая поощрений в виде похвал и т.д.
Изначально разрабатывается план: финансовый, по количеству сбыта, количеству сотрудников и другие. Далее начинается обсуждение с руководителями, персоналом, применяется мотивации по отношению к сотрудникам. Это добавляет азарт у сотрудников, кухни города стараются улучшить свои результаты и занять почетное первое место, в первую очередь повышением качества обслуживания и работы с клиентами;
3) «забота об окружающем мире». Руководители и штатные сотрудники формируют сознательное потребление, тем самым внося небольшой вклад в сохранение окружающей среды: «мы сократили использование палочек для еды на 43%, а значит, сохранили целыми деревья, которые используются для их производства. К каждому нашему заказу прилагается клиент-пакет, куда входят деревянные палочки для еды, салфетки, зубочистки. Раньше количество таких комплектов зависело от того, сколько персон клиент укажет в заказе. Был риск, что клиент указывал большее, чем нужно на самом деле количество, и часть приборов оставалась неиспользованной либо выкидывалась» [2]
Одной из задач исследования было определение того, насколько сотрудники, как управленцы, так и рядовые, информированы и разделяют или не разделяют организационные ценности.
Исследование проводилось методами очного интервью и онлайн-опроса.
На рисунке 1 представлена структура респондентов, отражающая степень ознакомления и разделения ими ценностей организации.
71%
■ Знаком и придерживась их в орг. Поведении ■ Да, знаком, но не придерживаюсь
■ Нет, не знаком ■ Затрудняюсь ответить
Рисунок 1- Результаты ответов респондентов на вопрос «Знакомы ли вы с ценностями, которых придерживается ваша организация?»
Анализ структуры ответов респондентов по степени ознакомления с ценностями организации, позволил определить, что наибольшее число опрошенных (71%) «знакомы и придерживаются их в организационном поведении», почти пятая часть (17%) - «знакомы, но не придерживаются»; 7 % опрошенных «не знакомы», 5 % затруднились ответить.
Таким образом, большинство сотрудников, занятых в организации, знакомы и придерживаются ценностей организации. Однако, есть значительная доля (пятая часть респондентов), которая на момент исследования была не знакома с ценностями, которые несет рассматриваемая организация. Следовательно, в дальнейшем необходим анализ причин, который позволит избрать конкретные мероприятия, способствующие преодолению этой причины или ряда причин. Возможными причинами являются: неознакомленные сотрудники являются новичками; недостаточный уровень работы административного отдела организации по ознакомлению с ценностями организации, низкий уровень мотивации или незаинтересованность сотрудников в следовании идеологии организации и другие.
Средний возраст респондентов-сотрудников организации составил 31 год, что соответствует среднему возрасту сотрудников ресторана. Анализ результатов исследования показал, что «знакомы с ценностями, но не придерживаются» - сотрудники в возрасте 30-35 лет. Таким образом, можно сделать вывод о том, что преимущественная доля сотрудников - так называемые «миллениалы» (или «У»), хорошо коммуницирующие в команде, при этом заинтересованные в выполнении самостоятельной
работы с возможностью творческого решения неординарных задач. Именно для поколения миллениалов нужна мотивация, более сильная, чем «хороший оклад», для них важно понимание смысла выполняемой ими работы, а значит, их нужно не только ознакамливать с миссией и ценностями организации, но и привлекать к принятию управленческих решений с учетом сформулированных компанией принципов [4]
На Рисунке 2 представлена структура респондентов, отражающая уровень включенности респондентов-сотрудников в команду.
15%
85%
■Да(85%) ■ НетЦБУо)
Рисунок 2- Результаты ответов респондентов на вопрос «Считаете ли вы
себя членом команды?»
На этот вопрос мы получили следующие варианты ответов:
1) Да-85% опрошенных;
2) Нет-15% опрошенных.
Анализируя ответы на этот вопрос, можно сделать вывод о том, что подавляющее большинство сотрудников чувствуют себя членами большой команды, а следовательно, готовы соответствовать нормам и правилам, которые диктует большинство команды.
Поняв, что в организации действительно, а не декларативно, присутствует командный дух и команда следует ценностям, сотрудники станут приверженцами этой организационной культуры и будут следовать этим ценностям.
При этом следует отметить, что работа в команде, следование ценностям команды являются составной частью тренда на активизацию человеческого фактора в управлении, способствующего развитию организации [5]
В результате опроса было выявлено, что больше половины опрошенных сотрудников не знают историю своей организации (61%
опрошенных). Следовательно, содержательно это еще одно направление работы администрации по погружению сотрудников организации в ее ценности.
На вопрос о том, готовы ли сотрудники учиться и узнавать об этих ценностях путем так называемого «погружения в организацию» большинство (53% опрошенных) ответило «да». Готовность к обучению новому, свойственную миллениалам, организация при подборе соответствующих форм и методов обучения может использовать для повышения эффективности этого обучения.
Учитывая, что и миллениалы, и следующее за ним поколение 7, не боятся частой смены работы, работодателю важно уделять внимание созданию комфортной рабочей атмосферы, поддерживать интерес к новым идеям, способствовать вовлеченности в цели компании, а также сделать прозрачными построение карьерного пути и организационного развития. При этом программы кадрового резерва будут способствовать, с одной стороны, развитию навыков сотрудников, к которому они сами стремятся, полагая, что работа - продолжение обучения новому, с другой, динамичному развитию компании и реализации ее проектов[6]
Подводя итог проведенному исследованию, можно сделать следующие выводы:
1)ознакомление с миссией и ценностями компании способствует вовлеченности сотрудников в цели компании и делает понятными перспективы профессионального и карьерного развития;
2)особое внимание ознакомлению с миссией и ценностями компании следует уделять во время адаптации новых сотрудников. Перед тем, как сотрудник начинает работу в ресторане, во время обучающих программ, нужно доносить до будущих сотрудников миссию организации и особенности корпоративной культуры. Кроме того, это можно вменить и в обязанности наставников;
3)не смотря на то, что значительная доля сотрудников на момент опроса знали и были готовы следовать организационным ценностям, «погружение» в миссию и ценности организации - не единовременная акция, эта деятельность должна осуществляться постоянно;
4)в ходе мониторинга целесообразно выяснять причины того, почему сотрудники компании не считают себя членам команды, и устранять причины разрозненности части коллектива;
4)руководству отдельно взятых ресторанов доставки сети проводить «мозговые штурмы» и собрания, на которых делать разборы прошедших дней, указывать сотрудникам их ошибки, что позволит формировать корпоративное мышление.
Использованные источники:
1. Организационное поведение [Электронный ресурс]: учебное пособие / Е. В. Шилова; Пермский государственный национальный исследовательский университет. - Электронные данные. - Пермь, 2021
2. Бизнес-блог основателя сети ресторанов доставки «Farfor» [электронный ресурс] https://vk.com/farforblog (дата обращения 24.12.2022)
3. Официальный сайт федеральной сети ресторанов доставки «Farfor» [электронный ресурс] https://ufa.farfor.ru/ (дата обращения 24.12.2022)
4. Брусенцова Л.С., Шеина А.Ю., Машкова А.М. Управление текучестью персонала банка с учетом поколенческих особенностей // Вестник БИСТ (Башкирского института социальных технологий). - 2020. - №4(49). - С. 6773.
5. Брусенцова Л.С., Шеина А.Ю., Рафикова Г.Р. Тенденции развития технологий управления персоналом в национальных моделях менеджмента // Евразийский юридический журнал. - 2020. - № 1(140). - С. 400-402.
6. Брусенцова Л.С., Шеина А.Ю., Василевская В.С. Формирование кадрового резерва в условиях vuca-мира // Инновационное развитие экономики. - 2021. - №1(61). - С. 87-91.
