CC BY
104
построения долгосрочных отношений с потребителями не теряет, а лишь набирает актуальность. Данные решения необходимы не только для повышения конкурентоспособности, но и для преодоления кризисных ситуаций, возникающих с определенной цикличностью как в России, так и в мировой экономике целом. Поэтому планировать решения в будущем необходимо, опираясь на инновационные технологии и стратегии.
Библиографический список
1. Зеленая экономика. Модернизация социально-экономической системы юга России / под ред. А. У. Альбе-кова. — Ростов н/Д, 2017.
2. Репьев, А. Как продавать продукты трудного выбора. — М. : Библос, 2016.
3. Саввиди, В. Г. Проблемы и перспективы развития маркетинга в России // Вестник Ростовского государственного экономического университета (РИНХ). — 2017. — № 4 (60).
4. Филтенштейн, Т. Убойный маркетинг. 401 способ увеличить продажи, максимизировать прибыль и победить конкурентов. — М. : Гребенников, 2018.
5. Smith, J. Sounds of commerce — Marketing popular film music. — М. : Высшая школа, 2014.
6. Saad Bin Nasir, Bilal Latif. Redefining spectrum explorer: strategic marketing plan for total market coverage. — М. : Наука, 2018.
Bibliographic list
1. Green economy. Modernization of socio-economic system of south of Russia / ed. by A. U. Albekov. — Rostov-on-Don, 2017.
2. Repieff, A. How to sell products of difficult choice. — M. : Byblos, 2016.
3. Savvidi, V. G. Problems and prospects of marketing development in Russia // Vestnik of Rostov State University of Economics (RINH). — 2017. — № 4 (60).
4. Filtenstein, T. Slaughter marketing. 401 way to increase sales, maximize profits and defeat competitors. — M. : Grebennikov, 2018.
5. Smith, J. Sounds of commerce — marketing popular film music. — М. : High School, 2014.
6. Saad Bin Nasir, Bilal Latif. Redefining spectrum explorer: strategic marketing plan for total market coverage. — М. : Science, 2018
С. Ю. Семенцов
ИССЛЕДОВАНИЕ КЛАССИЧЕСКИХ МОДЕЛЕЙ УПРАВЛЕНИЯ ЖИЗНЕННЫМ ЦИКЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ
Аннотация
В статье представлен историко-теоретический анализ эволюции концепции жизненного цикла на базе исследования классических моделей управления жизненным циклом организации, разработанных Л. Грейнером и И. Адизесом, а также Д. Миллером и П. Фризеном. Определены основные преимущества и недостатки этих моделей, выделены их общие черты, сделаны выводы относительно актуальности и прикладном значении использования инструментария диагностики жизненного цикла компании в современной практике менеджмента.
Ключевые слова
Жизненный цикл организации, управление организационным развитием, менеджмент.
S. Yu. Sementsov
STUDY OF CLASSICAL MODELS OF ORGANIZATION'S LIFE-CYCLE MANAGEMENT
Annotation
Article presents a historical and theoretical analysis of life-cycle concept's evolution on the basis of study of classical models of organization's life-cycle management, developed by L. Grainer and I. Adizes, as well as by D. Miller and P. Friesen. Main advantages and disadvantages of these models are identified, their common features are highlighted, conclusions are drawn regarding the relevance and application value of use of diagnostic tools of company's life-cycle in modern management practice.
Keywords
Life-cycle of organization, management of organizational development, management.
Введение
На сегодняшний день в рамках экономической науки насчитывается широкий круг теорий и взглядов, раскрывающих проблематику развития современной организации, наиболее значимое место среди которых занимают теории трансформации или теории жизненного цикла организации, базирующиеся на представлении о развития организации как об определенном во времени циклическом процессе: от создания организации до ее ликвидации.
Среди значительного числа классических теорий жизненного цикла следует выделить модели, разработанные Л. Грейнером и И. Адизесом, а также Д. Миллером и П. Фризеном. Целью статьи является исследование специфических особенностей каждой из них, и при этом выделение их общих конкурентных преимуществ, по-прежнему актуальных для применения в современной практике менеджмента при диагностике проблем цикличного развития компании.
Материалы и методы
Модель Ларри Грейнера является базовой, исходной для многих других моделей, поэтому ее часто называют классической. Она впервые была описана профессором Гарвардской школы бизнеса Л. Грейнером в 1972 г. На основе наблюдений за крупными индустриальными
корпорациями ученый пришел к выводу, что компании проходят в своем развитии 5 последовательных этапов роста (рис. 1), каждый из которых обладает своими специфическими особенностями.
Особенностью концепции Л. Грей-нера является то, что в ней обосновано, что переход с одной стадии на другую осуществляется революционным способом посредством преодоления кризисных явлений, закономерно нарастающих при исчерпании резервов роста, характерных для каждой стадии цикла. Модель жизненного цикла организации Л. Грейнера включает следующие этапы.
1. Рост через творчество, то есть через реализацию креативных идей, инновационных решений в области товарной, рекламной, коммуникационных политик маркетинга и т. п. Коллектив работает на доверии, ключевая роль принадлежит предпринимателю, его лидерским качествам. По мере увеличения бизнеса наступает «кризис лидерства», когда лидерских качеств менеджмента становится недостаточно для успеха, требуется профессионализм и иерархичность управления.
2. Рост через управление — прежде всего, через реструктуризацию организационно-управленческой структуры организации. Появляется функциональное разделение труда, в том числе в сфере
управления, ключевая роль принадлежит планированию и контролю. Кризис автономии наступает в результате чрезмерной централизации управленческих решений, что при продолжающемся росте бизнеса делает организацию неповоротливой и неадаптивной.
3. Рост через делегирование, то есть через разделение стратегического и оперативного уровня управления, когда оперативное управление становится полномочием менеджмента среднего и низшего звена. В этот период происходит диверсификация продуктовой линейки и освоение новых географических рынков. «Кризис контроля» наступает ввиду проявления центробежных явлений в отдельных подразделениях организации, которые становится все сложнее контролировать.
4. Рост через координацию, то есть через создание эффективной и сбалансированной системы управления, сочетающей в себе как признаки централизации (в отношении распределения ресурсов и прибыли), так и признаки децентрализации (в отношении автономности отдельных подразделений по распределению выделенных сверху ресур-
сов внутри подразделения). Однако баланс со временем становится хрупким, между стратегическим и дивизиональ-ным (продуктовым или географическим) менеджментом нарастают конфликты, действия менеджмента дублируются, цели развития подменяются бюрократическими процедурами, возникает «кризис границ».
5. Рост через сотрудничество, то есть через формирование взаимоприемлемой схемы взаимодействия, разработку миссии и стратегических целей, разделяемых не только управленческим звеном, но и всеми сотрудниками. На данном этапе Л. Грейнер идеализирует организацию, описывая ее как неформальную, открытую, основанную на доверии, где на смену контролю приходит самодисциплина, а функции менеджмента фокусируются на консультировании персонала. Здесь его концепция как бы подвисает, на этом идеальном этапе автор также допускает появление кризиса, название которому не дает. Спустя 20 лет Грейнер предположил, что кризис пятой стадии может возникнуть ввиду исчерпания факторов, способных послужить новым импульсом роста организации.
ВОЗРАСТ БИЗНЕСА
Рисунок 1 — Модель жизненного цикла организации Л. Грейнера [4, с. 37-46]
В большей степени методологически проработанной и эмпирически подтвержденной является модель, предложенная И. Адизесом, расширяющая возможности анализа жизненного цикла организации как управленческого инструмента. Базовой составляющей этой теории является постулат о том, что организация является динамично развивающейся живой системой, которая стремится быть эффективной и продуктивной на любом отрезке времени, и
меняется не только ее внешняя среда, но и внутренняя. Модель жизненного цикла организации И. Адизеса включает десять стадий (рис. 2). На первых шести этапах организация растет, затем стареет и, как всякая живая система, умирает. Причем смерть организации может произойти на любом из этапов жизненного цикла ввиду появления проблем, порождаемых «дезинтеграцией» элементов ее внутренней среды.
Рисунок 2 — Модель жизненного цикла организации И. Адизеса [1, с. 284]
И. Адизес подробно описывает в своем труде каждую из стадий «типичного пути» организации, указывает причины переходов с точки зрения законов организационного поведения и делает рекомендации для менеджмента, как вовремя распознать сигналы кризисных явлений, диагностировать нормальные, аномальные или патологические проблемы и каким образом эффективно управлять организационным развитием. Значимым вкладом ученого в практику управления является определение роли менеджмента на каждом из этапов жизненного цикла организации. Для этого он оперирует четырьмя его
типами, которые называет «витаминами роста» [1, с. 15].
Первый тип руководителя — «производитель» (Р), ориентированный на результативное производство товаров и услуг, максимально удовлетворяющих потребности клиентов, ввиду чего происходит захват все большей доли на рынке.
Второй тип руководителя — «администратор» (Л), ориентированный на оптимизацию хозяйственной деятельности предприятия, снижение издержек, стандартизацию выполняемых операций и процессов, ввиду чего происходит рост рентабельности бизнеса.
Третий тип руководителя — «предприниматель» (Б), ориентированный на нахождение новых решений, аккумулирование новых идей, креативное мышление, ввиду чего перед организацией открываются новые возможности роста.
Четвертый тип руководителя — «интегратор» (I), ориентированный на сплочение коллектива организации на основе формирования благоприятной корпоративной культуры и совместной разработки общей стратегии развития.
В идеале, как утверждает И. Ади-зес, на каждом этапе жизненного цикла организации должны использоваться все четыре функциональные роли руководителя. На типичном жизненном цикле организации стили менеджмента также эволюционируют и, начиная со стадии аристократизма, постепенно исчезают из управленческого арсенала.
В стремлении к нахождению оптимального пути развития организации (рис. 3) И. Адизес формирует опти-
мальное сочетание управленческих ролей на каждом из этапов жизненного цикла, рекомендуя на этапе создания организации усиливать роль «интегратора» (I), далее подключать роль «предпринимателя» (Б), затем для преодоления «детских» проблем малой организации усиливать роль «администратора» (А). Далее быстрый и результативный рост возможен при доминировании в менеджменте «администратора» (А) и «производителя» (?). Ну и зрелый устойчивый рост на занятых рыночных нишах возможен только на основе одновременного баланса всех четырех развитых управленческих ролей (PAEI).
Несмотря на существенное прикладное значение модели жизненного цикла организации И. Адизеса, в ней недостает количественного измерения, факторного анализа критериев эффективности развития организации. Также нет возможности осуществлять целепо-лагание, планировать, прогнозировать организационное развитие.
Рисунок 3 — Оптимальный путь развития организации [1, с. 422]
Д. Миллер и П. Фризен в 1983 г. в своей работе «Удачные и неудачные фазы жизненного цикла организации» [5, с. 339-357] представили модель, в которой частично были преодолены недостатки предыдущих моделей, поскольку авторы предложили для каждой стадии жизненного цикла (рождение,
рост, зрелость, расцвет, спад) систему количественных и качественных критериев (табл. 1). Также ученые расширили возможности менеджмента, характерные для каждого из этапов, и предложили четыре его параметра: стратегия, структура, организационная среда, стиль управления.
Таблица 1 — Критерии стадий жизненного цикла организации Д. Миллера и П. Фризена*
Стадии жизненного цикла Критерии
Рождение На этом этапе предприятие может находиться до 10 лет. При этом имеет неформальную структуру, функции управления может осуществлять сам собственник, без приглашения сторонних профессионалов. Количественных критериев нет
Рост Организация начинает формализовывать свои бизнес-процессы, упорядочивается организационная структура, разрабатывается долгосрочная стратегия. Продажи растут более чем на 15 %
Зрелость Организация «цементируется», становится более бюрократичной, процесс принятия решений проходит череду формальных процедур, организация не успевает за рынком. Темпы роста продаж замедляются до менее чем 15 %
Расцвет Принимаются решения по реструктуризации как системы управления, так и всей организационной структуры в целом. Формируются матричные или иные более эффективные структуры. Продажи снова набирают высокие темпы роста и составляют более 15 %
Спад В результате нарастающих внутриорганизационных проблем, неадекватных управленческих решений, несоответствующих изменяющимся внешним условиям, появления на рынке технологически более продвинутых конкурентных товаров или услуг и по целому ряду иных причин организация стремительно теряет свою долю рынка, продажи падают, накапливаются убытки, формируется банкротное состояние
* Составлена на основе [2].
Несмотря на использование Д. Миллером и П. Фризеном мощной фактологической базы, их модель часто критикуют за жесткий подбор значений количественных критериев отдельных стадий жизненного цикла, а также за упор на сбытовую и маркетинговую деятельность организации.
Результаты
Исходя из представленного анализа, можно сделать вывод, что моделирование жизненного цикла развития организации — это эффективный инструмент организационной диагностики проблем, поскольку каждому этапу характерны специфические ограничения внутри организации и угрозы со стороны внешней среды. На первых этапах (таких, как рождение и становление предприятия) это проблемы поиска привлекательных с точки зрения растущего рыночного спроса направлений деятельности, поиска деловых партне-
ров, характеризующих надежностью, привлечение необходимых финансовых ресурсов, процедурные сложности регистрации предприятий. В рамках этапа роста это проблемы, связанные с недостатком оборотных средств, производственных площадей, необходимых для производственного процесса, высокая стоимость аренды, сложности с продвижением продукции, кадровый дефицит (особенно работников с высокой квалификацией). В рамках этапа зрелости это проблемы усиления конкуренции, удержания занятых рыночных ниш, бюрократизации, повышения уровня транзакционных издержек. Возникающие проблемы, особенно в условиях их сочетания и наслоения, способны привести к этапу стремительного падения показателей деятельности предприятия, где также формируется свой специфический перечень управленческих задач по принципу минимизировать негативные по-
следствия ухода организации с рынка. Следовательно, в управленческой практике в целях принятия обоснованных управленческих решений необходим учет специфики каждого из этапов развития организации.
Обсуждение
На сегодняшний день в научной среде нет единого мнения относительно длительности этапов жизненного цикла, однако существует консенсус по поводу уникальности каждой из стадий исходя из особенностей организационного поведения и маркетинговой стратегии. Кроме того, теория менеджмента сходится на том, что смена этапов жизненного цикла организации характеризуется некоторой нестабильностью и трудно поддается управленческому воздействию.
Заслуживает внимания историко-теоретический анализ эволюции концепции жизненного цикла, проведенный Г. В. Широковой [3], в результате которого ученый делает вывод, что в современный период исследователи пристально изучают механизмы перехода с одной стадии на следующую, ведут поиск инструментов осуществления управляемого перехода, вырабатывают и апробируют методы и технологии отодвигания сроков наступления стадии упадка и продления стадии роста.
Ключевой аспект, связанный с необходимостью развития теории жизненного цикла, характеризуется императивом правильного с управленческой точки зрения решения задач на каждом этапе развития предприятия, что позволяет в итоге перейти на следующий этап развития, продлить стадию роста или зрелости, или даже выйти на новый виток цикла развития организации.
Актуальность использования инструмента жизненного цикла организации в российской практике управления обусловлена еще и двумя страновыми особенностями: необходимостью поиска новых факторов роста практически во всех секторах экономики в условиях
сжимающегося спроса; необходимостью перехода множественного числа малых и средних фирм к этапу прогрессивного роста, в том числе за счет экспансии за рубеж в условиях благоприятной курсовой разницы.
Заключение
Таким образом, проектирование процесса развития организация, с использованием модели жизненного цикла, позволяет исследовать ее текущее состояние, распознать свойственные каждому этапу цикла факторы риска с целью их нивелирования, идентифицировать слабые стороны, а также определить возможности для более прогрессивного роста. В этом контексте модель жизненного цикла — специфический управленческий инструмент, который можно «примерить» для любой организации в целях разработки конкретного плана действий, в том числе на долгосрочную перспективу.
Библиографический список
1. Адизес, И. Управление жизненным циклом корпорации : пер. с англ. / под науч. ред. А. Г. Сеферяна. — СПб. : Питер, 2007.
2. Жизненный цикл малого предприятия / под общ. ред. А.А. Шамрая. М. : Либеральная миссия, 2010.
3. Широкова, Г. В. Жизненные циклы российских предпринимательских фирм: методология исследования и основные стадии : дисс. д. э. н. — СПб., 2010.
4. Greiner, L. E. Evolution and Revolution as Organizations Grow // Harvard Business Review. — 1972. — Vol. 50. — № 4.
5. Miller, D., Friesen, P. Н. S^^ss^l and u^^^ss^ phases of corporate life-cycle // Organization studies. — 1983. — № 4.
Bibliographic list
1. Adizes I. Life-cycle management Corporation / ed. by A. G. Seferyan. — SPb. : Peter, 2007.
2. Life-cycle of a small enterprise / ed. by A. A. Shamrai. — M. : Liberal mission, 2010.
3. Shirokova, G. V. Life-cycles of Russian business firms: research methodology and main stages. — SPb., 2010.
4. Greiner, L. E. Evolution and Revolution as Organizations Grow // Harvard Business Review. — 1972. — Vol. 50. — № 4.
5. Miller, D., Friesen, P. H. Successful and unsuccessful phases of corporate life-cycle // Organization studies. — 1983. — № 4.
И. В. Теренина, Е. В. Сковороднева
СТРАТЕГИЯ ЦИФРОВОЙ ТРАНСФОРМАЦИИ СЕРВИСНОЙ ЛОГИСТИКИ
Аннотация
В статье рассматриваются изменения экономических процессов и их переход в цифровое пространство. Это связано с развитием сфер применения цифровых технологических новшеств, переходом к электронной коммерции, развитием интернета вещей, применением беспилотных технологий в транспортных системах. Качественное логистическое обслуживание потребителей в цифровом пространстве можно осуществить при создании стратегии цифровой трансформации сервисной логистики.
Ключевые слова
Логистика, логистический сервис, электронная коммерция, цифровая трансформация экономики, цифровая трансформация сервисной логистики.
I. V. Terenina, E. V. Scovorodneva
STRATEGY OF DIGITAL TRANSFORMATION OF SERVICE LOGISTICS
Annotation
Article considers changes in economic processes and their transition to digital space. This is due to development of areas of application of digital technological innovations, transition to e-commerce, development of Internet of things, use of unmanned technologies in transport systems. Quality logistics service to consumers in digital space can be implemented when creating a strategy for digital transformation of service logistics.
Keywords
Logistics, logistics services, e-commerce, digital transformation of economy, digital transformation of service logistics.
Введение
В условиях динамично развивающегося рынка большинство экономических процессов усложняются и модифицируются. Активное развитие цифровых технологий заставляет рыночные отношения принимать совершенно новую форму, экономика современного мира вынуждена принимать цифровой формат.
С переходом взаимоотношений контрагентов в электронную плоскость многие логистические процессы усложняются и требуют трансформации в цифровой формат. Эти действия связаны, прежде всего, с цифровой трансформацией действий по управлению материальным потоком и его информационной координацией. Тенденция рас-
