CC BY
42
ИССЛЕДОВАНИЕ И РАЗВИТИЕ КОМПЕТЕНТНОСТИ УПРАВЛЕНЦЕВ
Б.Н. Герасимов, д-р экон. наук, профессор Самарский университет государственного управления «Международный институт рынка» (Россия, г. Самара)
DOI: 10.24411/2411-0450-2019-10478
Аннотация. Непрерывное развитие управленцев является актуальным для поддержания уровня их компетентности. Важную роль для приобретения и развития навыков и умений является использование материалов методологии и технологий науки управления. Приведена компетентностная модель, направленная на продвижение молодых специалистов к реальной практической деятельности и профессиональному мастерству.
Ключевые слова: организация, профессиональной подготовка, компетентностная модель, управленческие решения, обучаемые, управленец.
В последнее время весьма широко обсуждается переход от квалификационной модели к компетентностной, т.е. ориентированной на сферу реальной профессиональной деятельности. Если учитывать, что принятие решений происходит в комплексных динамичных системах управления, таких, как большинство сегодняшних организаций, то компетенции можно понимать в контексте современной теории самоорганизации, где они выступают важным персональным ресурсом [1, 3].
В наше время конкуренции и прогресса, современные условия предъявляют к специалистам новые требования, среди которых важный приоритет получают требования системно организованных, интеллектуальных, коммуникативных, рефлектирующих, самоорганизующих начал. «Знание, будучи разделенным на отдельные предметы и дисциплины, приводит к искусственному разделению отдельных подходов к знанию». Нужно учитывать «не только знание и содержание, но также и универсальные навыки и компетенции» [15].
Следовательно, компетентность - это понятие, относящееся к человеку, а компетенция относится к содержанию и требованиям работы и говорит о сфере профессиональной деятельности, в которой человек компетентен [18]. Именно систематизация и построение иерархии компетенций с учетом развития всех ее составляющих, общих для различных направлений дея-
тельности компетентного специалиста на данной должности, позволит сформировать механизм разработки ВУЗом концептуальной модели специалиста в целом.
Для того, чтобы концепция компетенций оказала положительный эффект на деятельность организации, она должна соответствовать своему смыслу и использоваться по своему предназначению.
Компетентность - это способность специалиста решать типовые задачи в какой-либо профессиональной области. При этом важно, что специалист решал эти задачи уже неоднократно. Это также означает, что специалист знает, что представляют требования к выходной информации данной задачи. Эти представления определяют выбор технологии (алгоритма) решения задачи [4].
Таким образом, компетентного специалиста нельзя застать врасплох поручением конкретных заданий в соответствии с его должностными обязанностями. Такой специалист не только успешно справляется с любыми заданиями, но и способен передать опыт решения подобных задач другому, например, новичку или специалисту, который никогда не сталкивался с подобными заданиями.
Практическая сущность компетентно-стного подхода состоит [5]:
- в соединении интересов трех категорий участников процесса: работодателя, образовательного учреждения и обучаемого;
- в повышении значимости управленческой составляющей в обучении и переподготовке руководителей направлений, подразделений или проектов;
- четкое определение круга компетенций по уровню и целям обучения.
Весь состав компетентностной модели определяется не только такими понятиями, как «знания», «умения», но и такими категориями, как «способность», «готовность», а также определенными личностными качествами (ответственность, уверенность, настойчивость и др.).
Компетентностная модель должна согласовываться со следующими стандартами качества: ясность и простота для понимания; полезность для всего персонала; актуальность; включение элементов, отличных один от другого; справедливость по отношению ко всем, кто вовлечен в использование концепции. Существует три основных принципа, которым необходимо следовать, создавая компетентностную модель, которая будет соответствовать стандартам качества [8]:
- привлечение к разработке модели людей, которые будут использовать эту концепцию;
Таблица 1. Состав и содержание основных элементов компетенции управленцев
№ п/п Наименование элемента Описание элементов
1 Технология деятельности Набор таких операций или процедур, которые определяют действия по выполнению какой-либо деятельности. Ключевые вопросы: «Из каких операций состоит деятельность?», «Какие задачи каждой операции?», «Что необходимо делать?»
2 Теоретические знания Систематизированная информация о выполняемой деятельности, а также об условиях этой деятельности, ее объектах и субъектах. Ключевой вопрос: «Как это построено?»
3 Психологические установки Понимание смысла осуществляемой деятельности, позитивное отношение к ней, уверенность в своих силах. «Мое отношение этой деятельности?», «Что она дает?», «Какие будут результате?»
4 Умения и навыки Набор «инструментов», позволяющих эффективно реализовать технологию эффективной деятельности. « Что нужно уметь делать для реализации данной технологии деятельности»
5 Личностные и профессиональные качества Обеспечение качеств и возможность реализации всех выполняемых действий. «Каким мне нужно быть, чтобы успешно применять все необходимые мне умения?»
б Профессиональный опыт Обеспечение стабильности и экономичности реализации технологии деятельности, особенно в сложных условиях (на фоне усталости, при наличии помех, после долгих перерывов и т.д.)
7 Методика проведения Обеспечение состава и содержания методологического и технологического оснащения и его использования. «Что делать для развития всех основных компонентов своей компетенции (знаний, умений, установок и т.д.)?»
В Методика внедрения Формирование и предоставление средств обеспечения решения профессиональных задач. «Что и как мне делать для внедрения новых форм в свою деятельность без ошибок и потери качества?»
- предоставление сотрудникам полной информации о том, что и почему происходит в организации;
- стремление к тому, чтобы стандарты поведения, включенные в компетенции, подходили всем пользователям, а предполагаемые формы применения соответствовали корпоративным интересам.
На основании литературных источников, было выделено ряд ключевых элементов компетентностной модели, как совпадающих с уже известными (знания, умения, навыки), так и нет. Хороший специалист всегда эту структуру может описать («сначала я делаю это, потом это, если так - я делаю так, если так - то так» и т.д.). Причем технология этого процесса должна быть достаточно сложной и индивидуализированной [11]. И чем выше сложность деятельности управленца, тем выше должна быть его квалификация и тем более неопределенными являются требования этой деятельности, тем более сложный, более вариативный процесс обучения требуется [17]. Состав и содержание элементов компетенции управленцев представлены в табл. 1.
Шесть первых элементов, так или иначе, фигурировали и раньше. А вот два последних являются принципиально новыми [9]. Это самостоятельная тренировка и внедрение в практику новых форм деятельности.
На рис. 1 представлена модель компетентностного образования, которая включает дополнительный процесс кадровой логистики [5].
Рис. 1. Модель компетентностного образования
В настоящее время существует разрыв между образованием и потребностями современных организаций. Это связано с тем, что образовательным учреждениям зачастую безразлично, где и как работают его выпускники. А организации, если им необходим специалист, находят его своими силами. От выращивания с нуля своих специалистов до переманивания компетентных специалистов у других организаций.
Для налаживания отношений между производителем и потребителем молодых специалистов должен существовать посредник, который хорошо знает интересы всех сторон и способен свести к минимуму противоречия между производителем и потребителем [7]. При этом должен быть способен не только заработать доход на посреднической деятельности, но внести соответствующие коррективы в свою деятельность для обеспечения эффективного включения молодых специалистов в деятельность современных организаций.
Корректировка несоответствия требованиям организаций по компетентностным характеристикам или другим параметрам происходит через обратную связь к учреждениям образования. Однако в организациях есть, что менять для того, чтобы условия организации могли способствовать
раскрытию способностей молодых специалистов.
О.С. Анисимов и А.А. Деркач в работе [2] утверждают, что профессионализм управленческой деятельности состоит в способности гарантировать получение требуемого результата в определенных условиях.
Профессионализм в управленческой деятельности - это способность решать предметные задачи в определенной сфере, использовать при этом технологии менеджмента и иметь определенную совокупность личностных качеств для развития в искомой профессии [14]. Профессионал в конкретной области управленческой деятельности должен знать несколько способов решения той или иной задачи. И в зависимости от выделенного времени и качества входной информации специалист решает ту или иную задачу [12].
В учебном процессе специальности «Менеджмент организации» есть практически все специальные предметы, касающиеся управления основными процессами организации: «Управление стратегией менеджмент», «Управление персоналом», «Управление качеством» и т.д. Так или иначе, в этих предметах говорится об основных подпроцессах, происходящих внутри рассматриваемого процесса (вида менеджмента), о методах, используемых в данной сфере управленческой
деятельности, об информации, циркулирующей в рамках данного процесса.
Однако о структурировании процессов и подпроцессов речь в дисциплине не идет. Не дается информация о границах того или иного процесса. Отсюда нередки повторы одно и того материала в разных предметах, которые каждый преподаватель считает своим.
Неопределенность количества и наименования подпроцессов данного вида менеджмента приводит к размытию содержания подпроцесса, протекающего в нем. Отсюда и нечеткость отнесения методов и средств, отнесенных к данному процессу (в учебном процессе - предмету). До рассмотрения ФЗУ в учебном процессе, как правило, дело не доходит. Во-первых, в учебниках этого нет, так как это слишком тонкая материя для этого жанра литературы. Во-вторых, многие преподаватели спецпредметов управления и менеджмента в принципе никогда не работали менеджерами. Поэтому они и не знают, что на практике в реальности происходит. Конечно, слышали, что принимаются решения на различных уровнях управления. Слышали, что для этого нужна информация, лучше вовремя и достоверная. А то, что ежедневно решаются десятки ФЗУ может и слышали, но этого никогда не касались. В лучшем случае преподаватель читает профессиональные журналы, где иногда говориться о передовом опыте ученых или специалистов.
Таким образом, основная единица управленческой деятельности - функциональная задача управления (ФЗУ) - никак не присутствует в учебном процессе. Очевидно, что выпускники ВУЗа совершенно не готовы к практической деятельности. Поэтому существует у нас присказка. У нас прекрасное образование, но есть «но»: школа не готовит к институту, в институт к работе. Как быть в данной ситуации?
Рядовые управленцы в организации, как правило, решают профессиональные управленческие задачи. У этих задач, как сказано выше, существует технологи (алгоритм) преобразования некоторой входной информации в выходную. По мнению автора, представленному во многих его трудах, для этого было выполнено несколько единиц, а иногда и десятков, процедур.
Таким образом, управленческая деятельность выполняется на основе решения цепочек задач, выстроенных в соответствии с информационными связями. В случае возникновения нестандартных ситуаций проводятся коммуникационные мероприятия: совещания, деловые беседы.
Как известно, практически везде для заполнения имеющихся вакансий требуются не только квалифицированные, но и компетентные специалисты, т.е. нужны люди с опытом. Пусть даже не очень большим. Это значит, что таких работников не нужно дополнительно обучать.
Отсутствие опыта приводит к дополнительным затратам времени и средств в организации, отвлечению от основной работы профессионалов. Некоторые организации идут на это, в первую очередь, из-за невысокого уровня зарплаты в целом. Они дают возможность молодым выпускникам с улицы начать практическое освоение новой профессии. Однако, несмотря на максимальный испытательный срок, не все новые работники становится достаточно компетентным, чтобы можно было их оставить в организации.
Почему это происходит? Основных фактора два. Отсутствие ключевых личностных качеств, позволяющих освоить основы данной профессии в короткие сроки и заранее. Недостаточная мотивация к данной работе и должностным обязанностям. А, скорее всего, отсутствие вообще какой-либо профессии, которая является желанной для данного молодого человека, окончившего высшее учебное заведение. Поэтому и остается лишь бы как-нибудь куда-нибудь пристроиться и начать зарабатывать деньги. А работодатель это знает. И видит, что кандидат на должность ничего не умеет и у него глаза не горят. Значит, многое будет делаться кое-как. Через силу. Ради кое-какой зарплаты, трудовой книжки. Без надежды на перспективу. Зато душу греют воспоминания беспечной студенческой жизни. А это ни денег, ни компетенции не прибавляет. А тем более уважения к личности. Такая достаточно типичная ситуация!
Почему же все-таки некоторые организации берут кота в мешке? Причин не-
сколько. Есть какая-то доля родственников, знакомых, знакомых и т.д. Бывает слишком низкая зарплата, на которую опытный специалист даже с неуживчивым характером не пойдет. А есть случаи, когда организации существенно экономят на зарплате, легко принимая новых работников и увольняя их по окончании испытательного срока.
Справедливо это или нет? И да, и нет. Большинство таких работников не проявляют рвения освоения тонкостей должностных обязанностей, думая, что у них еще будет время улучшить свои показатели. За 3 месяца такое время все никак не приходит, а работодатель не хочет ждать достижений от неамбициозного работника в будущем, тем более в ранге постоянного работника.
Большинство выпускников ВУЗов упорно считает, что работодатель обязан научить выпускника ВУЗа компетентности. Сказать точнее: научить решать те профессиональные задачи, которые выполняются в каждой организации. А зачем тогда ВУЗ? Что там делает студент 4 года? И имеет после этого статус специалиста, пусть и молодого. Может быть концепциям, направлениям, принципам и методам можно учить 3 года и даже быстрее. Да и в учебниках об этом неплохо написано.
В целом ориентация на компетенции безусловно верная. Ей нет альтернативы. Однако это грандиозная революция в сфере подготовки современных управленцев. Компетенции в управленческой сфере должны быть четко сформулированы. По профессиям. Уровням профессионализма в каждой профессии. Да еще и с отраслевыми особенностями. И не на языке концепций и принципов. А с учетом реального содержания управленческой практики, которая существует в организациях. При этом должен учитываться тот «понятийный аппарат», который существует в управленческой деятельности. Без жаргона и новояза, часто существующих на практике.
Таким образом, должен быть выбран конкретный перечень профессиональных задач, который должен уметь решать выпускник ВУЗа в рамках заявленной специ-
альности. И не только. Должно появиться четкое описание содержания всех, в крайнем случае, большинства профессиональных задач, составляющих данную профессию. Лучше с набором методов и методик, преобразовывающих конкретную входную информацию в конкретную выходную в рамках конкретной профессиональной задачи. Как в рабочих профессиях. Однако сегодня это почти недостижимый идеал. С учетом существующих реалий и состояния современной учебной, методической и научной литературы их долго будут формулировать, медленно приближаясь к искомому результату.
Если на миг представить, что найдутся специалисты, которые смогут сформулировать искомые компетенции. Тогда практически все учебные материалы, рекомендуемые в настоящее время в ВУЗах по подготовке управленцев, сразу станут несостоятельными. Это очевидно нельзя допустить. Остается эволюционный путь. Медленный и долгий.
А пока ВУЗы будут отставать от жизни, т.е. ВУЗ сам по себе, а организации - сами по себе. Появится удобная ссылка на введение бакалавриата. Дескать, как можно за 4 года подготовить молодого специалиста. Так ведь и за 5 лет не готовили. А теперь на год выпускники скорее столкнуться с практикой. А значит, раньше станут компетентными специалистами и раньше будут получать достойную зарплату.
В основу формулировок компетенций управленца могут лечь объекты, процессы, подпроцессы, функции управления, выделенные в работах [6, 13]. Перечисленные элементы организаций и его менеджмента являются основными «строительными кирпичами» управленческой деятельности. Именно они должны лечь в основу содержания будущих компетенций.
Отсутствие системного изложения менеджмента в современных учебниках и различное толкование терминов и понятий в управленческой сфере затруднит формулирование содержание компетенций. Поэтому реально компетенции выпускников управленческих специальностей, например, менеджмента, будут весьма расплывчаты. Поэтому далеки от практики. А зна-
чит, выпускники будут попадать в ситуацию полной некомпетентности. Поэтому их надо адаптировать к практике. Какие организации это будут делать, какие-то нет. И будут ждать пока это сделают другие. А выпускники будут не понимать: почему они не востребованы. Даже отличники, столько нечеловеческих сил, отдали учебе.
Что делать? Не хочется давать советы Министерству, ВУЗу или УМО. Там надо многое понять, принять и выбрать правильное направление своей деятельности. Сближающее учебный процесс с практикой. Пусть медленно. Постепенно. Иногда с ошибками и отклонениями. Но неуклонно и поступательно. И главное, выбрать правильный путь.
Что же делать бедному выпускнику? Чтобы быть востребованным сразу и навсегда? Чтобы даже испытательный срок не понадобился. А если все-таки этот срок был бы нужен, то скорее, формально, по традиции. Или для успешной адаптации в новом коллективе, способности быстро и надолго стать своим. Что, кстати, тоже немаловажно. А может быть и для того, чтобы посмотреть и самому выпускнику, а подходит ли ему эта организация.
Рассмотрим основные способы становления компетентного специалиста, имеющего определенную квалификацию, т.е. приобретения способности выполнять задания, соответствующие конкретным должностным обязанностям в современной организации [16].
1. Самостоятельный поиск и изучение литературных источников, в которых есть материалы, напоминающие технологии профессиональных задач, решаемых на практике. После этого надо самому составить полную технологию решения профессиональных задач. А затем подобрать входную информацию и прогнать её по технологии, получив выходную информацию. Проделать это несколько раз. Затем лучше показать все эти материалы по профессиональным задачам компетентному специалисту для оценки правильности. При этом изучающий данную профессию должен иметь определенную квалификацию (теоретическую подготовку), а еще
лучше иметь опыт решения профессиональных задач в других областях. Однако такой литературы крайне мало. Но при большом желании их можно найти. Как и специалиста, способного оценить Ваши изыскания.
2. Изучение материалов решения профессиональных задач, выполняемых регулярно компетентными специалистами. Такие материалы есть в тех организациях, в которых типовые профессиональных задач решаются регулярно, и выходная информация используется для смежных профессиональных задач или принятия управленческих решений. Если раздобыть такие материалы, то можно попробовать освоить эти материалы самостоятельно. При возникновении затруднений требуется обращение к специалисту, лучше к автору данных материалов.
3. Обращение к компетентному специалисту, способному обучить решению конкретной или даже комплекса профессиональных задач, рассказать алгоритм решения задачи и место поиска достоверной входной информации для её решения. Вначале специалист показывает образец решения задачи. Затем он предлагает молодому коллеге решить эту задачу с новой входной информацией, консультируя в процессе решения и помогая преодолеть возникающие препятствия. Например, как найти требуемые данные или проверить их достоверность. И, наконец, предлагается самому решить задачу от начала до конца.
4. Изучение используемых в организациях комплексов прикладных программ. Например, 1-С: Бухгалтерия, 1-С: Предприятие и т.д. К настоящему времени, некоторые типовые профессиональные задачи формализованы, собраны во взаимосвязанные комплексы и затем автоматизированы. Для решения профессиональные задачи на ЭВМ необходимо собрать информацию, представить её в определенном виде, ввести в ЭВМ и выполнить запуск соответствующих программ. Программа производит обработку информации и выводит её на печать или экран монитора. Специалист видит только входную и выходную информацию, а технология работы программы скрыта в самой программе.
Иногда в приложениях к программам дается описание технологий обработки информации, и любой специалист может это изучить. Но чаще всего технологическое описание программ отсутствует. Это связано с тем, чтобы не допускать внесение в программу несанкционированных изменений самими пользователями. Так как в этом случае разработчики не будут отвечать за работоспособность программ. И продолжать держать на крючке пользователей. Однако некоторые умельцы докапываются до технологий работы программ. Как это делается, они могут, видимо, поделиться при определенных условиях.
А теперь попробовать занять вакантную должность по выбранной профессии в организации. Вас спросят: есть ли опыт. Сказать: нет, но попросить проэкзаменовать Вас по данной профессии. И попробовать удивить работодателя.
Такой подход не гарантирует 100%-го трудоустройства. Такой человек, конечно, уступит специалисту с реальным опытом. Однако это определенно показывает, что учить Вас осталось немногому. И у Вас есть важные качества для управленца -целеустремленность, инициативность и работоспособность. Это позволит быстро достичь требуемой компетентности и двигаться дальше.
Кстати, некоторые люди, имея хобби, достигают значительных высот профессионализма в какой-либо сфере деятельности. Даже меняют профессию. И живут при этом не бедно. Но тут нужно одно условие: очень любить данную область. Насильно хобби никто не занимается. Для этого требуется не только время, но и деньги.
Таким образом, компетентность можно приобрести самостоятельно, не жалея сил и времени. Все это обязательно окупиться. И достаточно быстро, А потом гордиться, что ты осознанно выбрал свой путь и взял первую вершину.
Может быть, со временем дойдет дело и до того, что несколько организаций будут бороться за отдельных выпускников. Многие скажут, ну и хватил же ты? И будут
правы. Пока это редкость. Почти фантастика.
Ну почему же не помечтать. Люди на земле и не такие высоты брали. Говорят: надежда умирает последней. Пока есть вера в возможности решить эту проблему самому без посторонней помощи. А профессия управленца обязывает. Надо с самого начала доказывать, что ты не случайно пришел в эту профессию. Но для этого надо иметь неукротимое желание компетентным профессионалом. А не ждать милостыни на обочине жизни.
На практических занятиях студентам необходимо передавать умение решать управленческую задачу и использовать при этом технологию менеджмента. В первой части он должен определить входную и выходную информацию, а также представить технологию преобразования входной информации в выходную информацию. Во второй части работы он должен выбрать технологии менеджмента, которые могут быть использованы при решении отдельных операций данной задачи, т.е. способы влияния на работника, в случае возникновения затруднений при решении. При этом необходимо правильно выбрать время и способ воздействия на работника, выполняющего профессиональную задачу. А это, в свою очередь, зависит, от ситуации, в т.ч. от причин, по которым возникло данное затруднение. Первое легко можно проверить, а вот над созданием второй - ситуационно-временной части следует потрудиться, как преподавателю, так и студентам [10].
Например, группа студентов, выполняющих задания преподавателя, должна быть похожа на работников организации, выполняющих задания руководителя. Этот процесс следует сделать похожим на 8090%. Преподаватель должен продемонстрировать различные элементы временных и ситуационных составляющих методологии и технологий управленческой деятельности вместе с обучаемыми. Потом с помощью рефлексии необходимо показать, какие именно средства использовались, когда, почему и какие результаты планировались и какие получены. Следом предлагается обучаемым рассмотреть варианты
использования средств воздействия на ис- ства для их реализации, что, в конечном полнителей в различных ситуациях в про- итоге, обуславливает непрерывное разви-странственно-временном разрезе. тие как будущих, так и действующих
Главные результаты использования ме- управленцев и их эффективное функцио-тодологических и технологических инст- нирование в профессиональной деятельно-рументов - в умении моделировать новые сти. перспективные ситуации и находить сред-
Библиографический список
1. Анисимов О.С. Методология: функция, сущность и становление. М., 1996. 353 с.
2. Анисимов О.С., Деркач А.А. Основы общей и управленческой акмеологии. М.; Новгород: СЕТ, 1995. 272 с.
3. Брабандер Л. де. Забытая сторона перемен. Искусство создание инноваций. М.: Про-текст, 2010. 203 с.
4. Герасимов Б.Н. Механизм отношений элементов структуры организации // Менеджмент и бизнес-администрирование. 2018. №1. С. 157-165.
5. Герасимов Б.Н. Моделирование содержания и взаимоотношений процессов организации // Russian Journal of Management. 2017. Т. 5. Вып. 4. C. 549-557.
6. Герасимов Б.Н. Структура и содержание процессов деятельности организаций // Менеджмент и бизнес-администрирование. 2017. №4. С. 17-26.
7. Герасимов Б.Н. Исследование и проектирование процессов управления конфликтами в организациях // Менеджмент и бизнес-администрирование. 2018. №3. С. 99-108.
8. Герасимов Б.Н. Моделирование процесса управления изменениями в организациях // Креативная экономика и социальные инновации. 2011. № 1. С. 10-19.
9. Герасимов Б.Н. Универсальная модель организационного реинжиниринга // Вестник Самарского аэрокосмического университета. 2003. № 2(4). С. 21-28.
10. Герасимов Б.Н. Игровое моделирование управленческих процессов в организациях // Менеджмент и бизнес-администрирование. 2017. №2. С. 33-40.
11. Герасимов Б.Н., Герасимов К.Б. Инструменты обеспечения технологий решения задач управления организациях // Управленческие науки. 2018. №1. С. 82-89.
12. Герасимов Б.Н., Ионесов В.И. Перспективы взаимодействия культуры, экономики политики в современном мире // Международный журнал гуманитарных и естественных и наук. 2017. №8. С. 9-17.
13. Герасимов Б.Н., Шимельфениг О.В. Личностное постижение мира. Саратов: Ами-рит, 2018. 448 с.
14. Управление изменениями в высшей школе / под ред. Р.М. Нижегородцева, С.Д. Резника. М.: ИНФРА-М, 2018. 384 с. Научная мысль.
15. Ионесов В.И. Культура как организованный миропорядок: символические формы и метафоры трансформации // Вестник Челябинского государственного университета. 2014. № 25 (354). С. 7-13.
16. Орехов В.Д. Особенности корпоративного обучения менеджеров // Управление персоналом. 2002. №5. С. 26-31.
17. Ураева (Розанова) В.А. Психология решения управленческих задач. М.: АНХ при СМ СССР, 1989. 96 с.
18. Шимельфениг О.В. Живая Вселенная. Сюжетно-игровая картина мира. ХХ век: «Самозавет» или «Самоапокалипсис». Саратов: Научная книга, 2005. 688 с.
RESEARCH AND DEVELOPMENT COMPETENCE MANAGERS'
B.N. Gerasimov, doctor of economic sciences, professor Samara state university of management «International market institute» (Russia, Samara)
Abstract. Continuous development of managers is relevant to maintain the level of their competence. An important role for the acquisition and development of skills and abilities is the use of materials methodology and technology science management. The author presents a competence model aimed at promoting young professionals to real practice and professional skills.
Keywords: organization, professional training, competence model, management decisions, trainees, manager.
