CC BY
566
Исследование эволюции подходов к управлению человеческими
ресурсами
Кульков Сергей Викторович, старший преподаватель кафедры финансов, учета и анализа Северо-Кавказского института бизнеса, инженерных и информационных технологий,
г. Армавир kulkoff@mail.ru
В статье приведены различные трактовки понятия «управление персоналом», проанализированы и обобщены основные теоретические подходы к управлению персоналом, изучены особенности современного подхода, что позволяет расширить теоретическое представление об эволюционной системе управления персоналом, ее признаках, необходимых условиях функционирования, описать рационалистический и неоплюралистический подходы к управлению в рамках эволюционной системы.
Ключевые слова: персонал, менеджмент, эволюция, управление
Актуальность исследований в области управления персоналом обусловлена возрастающей ролью человеческих ресурсов в деятельности организации как фактора, который на посткризисном этапе выступает ключевой предпосылкой к повышению конкурентоспособности хозяйствующих субъектов всех отраслей российской экономики. Деятельность любой организации, независимо от формы собственности и масштабов, на протяжении всего периода существования неразрывно связана с людьми, работающими в ней. В зависимости от размеров организации, отдельные ее сотрудники могут объединяться в структурные подразделения (секторы, отделы, отделения), чья работа является составной частью работы
организации. От слаженности работы сотрудников, от продуктивности труда каждого, зависит напрямую результат работы компании.
В подтверждение этого Т.В. Зайцева и А.Т. Зуб, исследуя проблемы эффективности функционирования организации, отмечают, что «от человеческих ресурсов зависит слабость и мощь организации. Принимаемые сотрудниками на любом рабочем месте профессиональные решения обусловливают эффективность осуществления производственных задач и формируют общую успешность и результативность деятельности организации. Поэтому важно контролировать, побуждать и помогать сотрудникам, чтобы, с одной стороны, создать все условия для наиболее полной реализации их профессионального багажа, с другой стороны -сформировать желание трудиться качественно и
производительно» [10, с. 19].
Очевидно, что для достижения указанных целей необходима определенная управленческая деятельность, объектом которой является персонал организации, и которая в отечественной и зарубежной практике трактуется как «управление персоналом», «управление человеческими ресурсами», «кадровый менеджмент» и прочие.
В.Н. Волкова, рассматривая управление как элемент общих систем, акцентирует внимание на следующем: управление - функция системы, ориентированная либо на сохранение основного качества, т.е. совокупности свойств, утрата которых ведет к разрушению системы в условиях изменения среды, либо на выполнение некоторой программы, обеспечивающей устойчивость функционирования, гомеостаз, достижение
определенной цели [6, с.472].
Непосредственно понятие «управление человеческими ресурсами», известное как «human resources management», впервые возникло в западном, американском менеджменте, отразив изменения роли и места человека в трудовом процессе, и прочно утвердилось в научной терминологии в 70-е годы ХХ в. С тех пор эта специфическая функция менеджмента
рассматривается как «стратегически и логически последовательный подход к управлению наиболее ценным активом предприятия: работающими там людьми, которые коллективно и индивидуально вносят вклад в решение задач предприятия» [2, с.35].
Проведенные нами исследования свидетельствуют о том, что до сих пор в экономической литературе не существует единого подхода к определению сущности понятия «управление персоналом» и встречаются различные трактовки, которые приведены в Таблице 1.
Таблица 1
Трактовка понятия «управление персоналом» в российской и зарубежной литературе
Автор Определение понятия «управление персоналом»
П.Ф. Друкер «...особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную, целенаправленную и производительную группу»[18, с. 18].
Дж. М. Иванцевич и А.А. Лобанов «.деятельность, выполняемая на предприятии, которая способствует наиболее эффективному использованию работников для достижения организационных и личных целей»[11, с. 22]
А.Я. Кибанов «формирование и направление мотивационных установок работника в соответствии с задачами, стоящими перед организацией»[16, с. 62].
С.В. Шекшня «это обеспечение организации необходимым числом работников, выполняющих требуемые производственные функции»[17, с. 62].
Е. В. Маслов «.системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационных, экономических и социальных мер на процесс формирования и перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития занятых на нем работников»[14, с.46].
Р. Марр и Г. управление персоналом «является сферой деятельности,
Шмидт характерной для всех организаций, и ее главная задача состоит в обеспечении организации персоналом и целенаправленном использовании персонала» [15, с.66]
Р. Дафт Управление персоналом - это деятельность по привлечению, подготовке и сохранению эффективности рабочей силы [8, с.28]
Таким образом, приведенные в таблице 1 различные трактовки понятия «управление персоналом» подчеркивают многообразие существующих теоретических подходов к управлению человеческими ресурсами.
Как показывает проведенное нами исследование, управление персоналом как процесс воздействия на человеческие ресурсы находится в перманентной динамике в части организационо-экономических отношений между менеджерами и управляемым персоналом. В подтверждение этого американские ученые Дж. Химан (J. Hyman) и Р. Мэйсон (R. Mason) выделяют три основные модели управления персоналом[19].
1) Менеджер по персоналу как попечитель своих работников, заботящийся о здоровых условиях труда и благоприятной моральнопсихологической атмосфере в рабочем коллективе - данная модель основана на социал-реформистских идеях конца XIX - начала XX века. В этой модели статус менеджера по персоналу довольно низкий - клерк, подготовленный в области социологии или психологии, призванный помочь линейным руководителям проводить эффективную политику организации среди наемных рабочих.
2) Менеджер по персоналу как специалист по контрактам, выполняющий функции административного контроля за соблюдением наемными работниками условий трудового договора, учета должностных перемещений, регулирования трудовых отношений в процессе переговоров с профсоюзами. Это требует, как правило, юридической подготовки, которая обеспечивает менеджеру по персоналу довольно высокий статус в организации.
3) Менеджер по персоналу как архитектор кадрового потенциала, играющий в организации ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии корпорации. В его задачу входит обеспечение организационной и профессиональной когерентности составляющих кадрового потенциала организации. Он входит в состав ее высшего руководства и имеет подготовку в области управления человеческими ресурсами.
Данные подходы к описанию функций и задач менеджера по персоналу позволяют, на наш взгляд, проследить основные этапы эволюции управления персоналом. Последняя модель, по нашему мнению, наиболее отвечающая требованиям рыночной экономики, за рубежом вытеснила предыдущие традиционные модели в начале 80-х годов XX века. В отечественной практике управления данный подход только начинает внедряться.
Динамика менеджмента человеческих ресурсов находит подтверждение и в выдвигаемой американским ученым С. Кови теории симбиоза парадигм, которые характеризуют развитие системы взаимодействия между индивидом и организацией от восприятия наемного работника как обезличенного элемента в производственной системе до признания его целостной личностью [12, с. 152 - 157].
Парадигма научного представления (фактически - научный менеджмент) представляет работника как «экономическое существо», действующая с позиции получения максимального дохода. В основе данной парадигмы лежит стремление индивида к экономической стабильности. Отличительные черты данного подхода состоят в превалировании авторитарного стиля управления, при котором решения принимаются менеджером единолично, а работники подчиняются, прилагая максимум усилий для получения экономического вознаграждения; метод стимулирования - кнут и пряник.
Парадигма человеческих отношений заключается в отношении подходила к работнику как к социоэмоциональному существу. При этом
основное стремление работника - это человечное отношение к нему. На данном этапе помимо экономических потребностей работников начинают превалировать социальные.
Парадигма человеческих ресурсов признает работника как психологическое существо. Позиция работника заключается в рациональном и полномасштабном использовании своих возможностей и умений. Помимо справедливости и доброты, внимание акцентируется на продуктивности, которая во многом достигается за счет эффективного использования таланта и творческих способностей, изобретательности и воображения людей. Формируется постулат, утверждающий, что главные ресурсы организации -не капитал и средства производства, а люди - их сердца и умы. Задача менеджера при данной модели состоит в нахождении возможностей для создания оптимальных условий к творческой реализации сотрудников.
Парадигма принцип-центричного лидерства рассматривает работника как духовное существо в его целостности (метафорически - как дух, личность). Это предполагает раскрытие всех творческих способностей на основе ценностей, придающих смысл трудовой деятельности. Суть данной парадигмы состоит в том, что «люди - это не просто ценный ресурс или капитал, не просто экономические, социальные и психологические существа. Они еще и духовные существа. Они хотят ощущать смысл, значимость того, чем они занимаются. Люди не хотят работать впустую, даже если их умственные способности полностью при этом задействуются»[12, с.155]. Данная парадигма аккумулирует и объединяет все лучшее из предыдущих концепций - справедливость, доброту, продуктивность, при этом включая такой элемент, как эффективность, которая опирается не столько на понятие эффективности как соотношения затрат и результатов (efficiency), сколько на способность приносить результаты (effectiveness).
Современный менеджмент по-прежнему находится в динамике. Примером того является парадигма П. Друкера, дающая ответ на вопрос: как сделать труд продуктивным, а работника - ориентированным на достижения.
В своих трудах автор особо подчеркивает изменения в структуре рабочей силы, обусловленных структурными сдвигами в экономике. «Основные трудности при управлении трудом и работой представляют изменившееся психологическое и социальное положение работника физического труда, . и появление умственного труда как экономического и социального центра в постиндустриальном информационном обществе»[9, с. 267].
Данная идея развивается в трудах американского ученого Э. Алленбо, акцентирующего внимание на умении менеджеров вдохновлять работников с целью раскрытия и реализации их перспективных способностей. «Хотя совершенствование технологии определенно необходимо для сохранения преимуществ, - отмечает Э. Алленбо, - элементом, оказывающим более серьезное влияние, станет использование скрытого человеческого потенциала»[1, с. 115].
Российские ученые Т.Ю. Базаров и Б.Л. Еремин называют переход от традиционных моделей управления к современной «преобразованием процесса управления персоналом в процесс управления человеческими ресурсами» [4, с.48], однако, на наш взгляд, вернее назвать данный переход эволюцией управления персоналом, поскольку в большинстве научных источников понятие «персонал» и «человеческие ресурсы» тождественны. Так американский ученый М. Армстронг, попытавшийся разделить понятия «управление персоналом» и «управление человеческими ресурсами», считает, что глубокого научного отличия между двумя данными понятиями не существует, и это скорее отражение терминологического разнообразия[2, с.15].
Таким образом, по нашему мнению, имеет место формирование эволюционной системы управления персоналом.
Характеризуя процесс эволюции управления персоналом Т.Ю. Базаров и выделяет основные отличия новой модели кадрового менеджмента от двух предыдущих[4]:
1. В отличие от классических моделей, эволюционная переориентирована с нужд работников на потребности самой организации в рабочей силе; приоритеты кадрового менеджмента определяются в первую очередь результатами функционального анализа имеющихся и проектируемых рабочих мест, а не существующим кадровым потенциалом организации.
2. Поскольку новая модель имеет стратегическое измерение, кадровая политика становится более активной в отличие от пассивной и реактивной политики, характерной для традиционных моделей управления персоналом.
3. Ответственность за реализацию более активной кадровой политики возлагается также и на линейных менеджеров (руководителей структурных подразделений), а это означает, что кадровая работа руководителей всех звеньев интегрируется в систему кадрового менеджмента, которая только и способна эффективно реализовать такую политику.
4. Происходит переориентация системы кадрового менеджмента на индивидуальную работу с персоналом, а, следовательно, с доминировавших в классических моделях управления персоналом коллективистских ценностей на индивидуалистические.
5. Если традиционно менеджер по персоналу должен был стремиться сэкономить на издержках, связанных с воспроизводством рабочей силы (а поэтому и не был заинтересован в долговременных инвестициях в человеческий капитал), то эволюционная модель управления человеческими ресурсами нацелена на повышение эффективности подобного рода финансовых вложений, обеспечивающих постоянный профессиональный рост работников предприятия, и улучшение качества условий труда.
6. Если в классических моделях все внимание сосредоточено исключительно на рядовых работниках, то в эволюционной модели управления человеческими ресурсами акцент переносится на управленческий штат. Таким образом, именно компетентность менеджеров оказывается ключевым элементом кадрового потенциала современной организации.
7. Новая система кадрового менеджмента предполагает сильную и адаптивную корпоративную культуру, стимулирующую атмосферу взаимной ответственности наемного работника и работодателя, стремление всех работников корпорации сделать ее «лучшей компанией» за счет поддержки инициативы на всех уровнях организации, постоянных технических и организационных нововведений, открытого обсуждения проблем.
Синергетический эффект эволюционная модель управления персоналом дает при условии соблюдения следующих необходимых условий[13, с. 15]:
• система адаптации к внешнему и внутреннему рынку труда должна быть хорошо развита, то есть функционирование таких механизмов системы управления персоналом, как индивидуальное планирование карьеры, подготовка и переподготовка персонала, стимулирование профессионального роста и ротации кадров должно осуществляться корректно и оперативно;
• наличие гибких систем организации работ, предполагающее внедрение практики функционирования кружков качества, автономных рабочих групп и т.д.;
• построение системы оплаты труда на принципах всестороннего учета персонального вклада и/или уровня профессиональной компетентности (знаний, умений и навыков, которыми реально овладели работники);
• высокий уровень участия отдельных работников и рабочих групп в разработке и принятии управленческих решений, касающихся их повседневной работы;
• использование практики делегирования полномочий подчиненным;
• наличие и корректное функционирование разветвленной системы организационной коммуникации, способной обеспечить двухсторонние и многосторонние вертикальные, горизонтальные и диагональные связи внутри организации.
В эволюционной модели управления персоналом выделяется два подхода [4, с.38]: рационалистический, характеризуемый высокой
адаптационной способностью организации к конкурентной среде, что достигается гибкими формами контрактации персонала, интенсификацией труда высококвалифицированных работников и участием работников в распределении прибылей; неоплюралистический (гуманистический), при котором работники сами берут на себя ответственность за создание конкурентных преимуществ организации, а их вовлеченность в дела корпорации достигается за счет таких факторов, как эффективная организационная коммуникация, высокая мотивация и гибкое руководство.
Как отмечает Т.Ю. Базаров традиционный (рационалистический) подход в управлении человеческими ресурсами исходит из того, что если компания инвестирует в кадры (совершенствует технологии отбора персонала, систематически организует его обучение и реализует программы карьерного роста, хорошо платит и заботится о нем), то она в праве требовать от своих работников лояльности и ответственного отношения к работе [3]. Таким образом, при данном подходе активная кадровая политика нацелена на удовлетворение потребностей компании в лояльной, устойчиво функционирующей и удовлетворенной своим положением рабочей силой. Одним из условий реализации активной политики кадрового менеджмента является представительство руководителя кадровой службы в правлении организации. Такая кадровая политика является основой для реализации успешной, конкурентоспособной стратегии и строится, в отличие от традиционных методов управления персоналом, не на подчинении работников воле работодателя (менеджера), а на взаимном учете интересов сторон и взаимной ответственности.
Неоплюралистический подход в управлении, возникший в США в начале 70-х годов, является компромиссом между классическими и эволюционной моделями управления персоналом, при котором происходит трансформация работников в собственников предприятия, что влечет переход отношений «работодатель - наемный работник» на новый уровень. В отношения взаимной ответственности на этом уровне включаются также
другие совладельцы (участники или акционеры), органы государственной власти, потребители. В итоге удовлетворение многих потребностей работников становится целью кадровой политики, а не средством к достижению других целей, а взаимная ответственность сторон обеспечивает растущую эффективность деятельности фирмы. Высокий уровень участия работников в деятельности организации создает в организации атмосферу сотрудничества, признание законности различных интересов работников открывает реальные перспективы для вовлечения их в процесс совместного принятия управленческих решений, взаимных консультаций, а также доступа к информации о делах предприятия, на котором они работают.
Наряду с преимуществами эволюционной модели управления персоналом, необходимо отметить, что существует разрыв между идеологическими установками и их практической реализацией. Практика управления человеческими ресурсами в различных странах отражает как многообразие национальных школ и традиций кадрового менеджмента, так и отсутствии некой единой концепции, поскольку используемые концептуальные схемы нередко взаимно противоречивы. Несмотря на рост числа компаний, объявивших о внедрении у себя эволюционной технологии управления персоналом, практически реализация новой стратегии кадрового менеджмента зачастую не осуществляется, так как не соблюдаются необходимые условия ее функционирования^, с. 25].
В России новый тип взаимодействия наемных работников и работодателей еще только формируется. Наиболее полно он проявился в развитых странах в последнюю треть ХХ века. По мнению В. Буланова, Е. Катайцевой, «для него характерны поиск и согласование возможных совпадений интересов наемных работников и работодателей в условиях существования еще значительных антагонистичных противоречий между ними, особенно связанными с противоположными интересами при распределении дохода, получаемого в результате реализации произведенного ими продукта»[5, с. 17].
Тем не менее, процесс перехода на эволюционную технологию управления человеческими ресурсами в последние годы набирает темпы во всех развитых странах. Назрела необходимость внедрения ее и в российской практике.
Подводя итог, следует отметить, что в экономической литературе не существует единого подхода к определению сущности понятия «управление персоналом», а различные трактовки подчеркивают многообразие существующих теоретических подходов к управлению человеческими ресурсами. На современном этапе развития управления персоналом имеет место формирование эволюционной модели, при которой менеджер по персоналу играет в организации ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии в части человеческих ресурсов, обеспечивает организационную и профессиональную когерентность составляющих кадрового потенциала организации. Сама же модель отличается более активной кадровой политикой, интеграцией кадровой работы всех менеджеров компании в систему кадрового менеджмента, переориентацией системы кадрового менеджмента с доминировавших в классических моделях коллективистских ценностей на индивидуалистические, нацеленностью на повышение эффективности инвестиций в персонал, построением сильной и адаптивной корпоративной культуры, стимулирующей атмосферу взаимной ответственности наемного работника и работодателя.
Список литературы
1. Алленбо Э. 5 стратегий великих компаний. - М.: ООО «Изд-во «РОСМЭН-Пресс», 2005. - 253 с.
2. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 10-ое изд. - СПб.: Питер, 2009. - 832 с.
3. Базаров Т.Ю. Социально-психологические методы и технологии управления персоналом организации: автореф. дис. ...д-ра экон. наук / Т.Ю. Базаров; М., 1999.
4. Базаров Т.Ю. Управление персоналом/Т.Ю. Базаров. - 8-е изд. -М.: Академия, 2010. - 224 с.
5. Буланов В., Катайцева Е. Человеческий капитал как форма проявления человеческого потенциала // Общество и экономика. - 2011. - № 1. - С. 13 - 22.
6. Волкова В.Н. Основы теории систем и системного анализа: / В.Н. Волкова, А.А. Денисов. - М., 2010 - 679 с.
7. Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. - 2010. - №5. - С. 25 -27.
8. Дафт Р. Л. Менеджмент. 6-е изд.- СПб.: ПИТЕР, 2009. - 864 с.
9. Друкер П. Ф., Макьярелло Д. А. Менеджмент.: Пер. с англ. - М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2010. - 704 с.
10. Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом. - М., 2009.336 с.
11. Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. - М., 1993. - 301 с.
12. Кови С. Лидерство, основанное на принципах. - Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. - 302 с.
13. Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в XXI веке./ В.И. Маслов - М.: Эксмо, 2008. - 216 с.
14. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред, П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1999. - 312 с.
15. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под ред. Р.Марра, Г.Шмидта. - М.: МГУ, 2001. - 480 с.
16. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. - 3-е изд., доп. и перераб. - М.: «ИНФРА-М», 2007. - 638 с.
17. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации / С.В. Шекшня - М: «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2005. - (Серия: Библиотека журнала «Управление персоналом»). - 368 с.
18. Druker P.F. Innovation & Entrepreneurship / P.F. Druker - N.Y. -1985 - 190 p.
19. Hyman J., Mason R. Managing employee involvement and participation // Work employment and society - L.: British Sociological assoc., 1996. - P. 585 - 587.
