CC BY
50
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ЦИФРОВЫХ ТЕХНОЛОГИЙ ДЛЯ ОПТИМИЗАЦИИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ НА ПРИМЕРЕ КОМПАНИИ ПРОДУКТОВОГО РИТЕЙЛА
Т.Г. Черепанова, канд. экон. наук, доцент
Уральский государственный экономический университет
(Россия, г. Екатеринбург)
DOI:10.24412/2411-0450-2022-7-245-250
Аннотация. В статье рассмотрены актуальные вопросы применения цифровых технологий в деятельности конкретной торговой сети - продуктового ритейла. Обозначены проблемы обеспечения оптимального уровня запасов торгово-материальных ценностей для удовлетворения спроса потребителей и получения прибыли. Обоснована необходимость внедрения технологии цифровизации управления торговыми запасами и системы лояльности с учётом изменений поведения и потребностей современного потребителя. Разработан алгоритм внедрения предлагаемых мероприятий, представлено экономическое обоснование их эффективности.
Ключевые слова: цифровые технологии, ритейл, запасы товаров, оборачиваемость, продажи, программа лояльности, эффективность.
В сфере предпринимательства постоянно появляются новые концепции, технологии, которые разрабатываются с целью минимизации издержек. Снижая затраты, продавцы могут предложить покупателям товары по значительно низкой цене. Ри-тейлеры способны привлечь клиентов лояльным отношением, широким ассортиментом продукции, выгодными коммерческими предложениями. Увеличение доходов связано с большими оборотами [4].
Внедрение современных цифровых решений в сфере розничной торговли дает возможность оптимизировать бизнес-процессы и получать больше необходимой информации, а значит, принимать более рациональные и обоснованные решения и успешно конкурировать на рынке [8].
Одна из центральных проблем продуктового ритейла - обеспечение наиболее оптимального уровня запасов торгово-материальных ценностей для удовлетворения спроса потребителей и получения прибыли. В розничных компаниях зачастую встает вопрос: какое количество товара необходимо заказать для обеспечения необходимого уровня продаж в соответствии с портретом потребителя.
Анализ финансово-хозяйственной деятельности розничной торговой сети выявил проблемы с формированием товарных запасов и снижением прибыли. Обо-
значенные проблемы сводятся к следующим: задержки с оприходованием товара, кражи, потери; каждый из сотрудников в процессе формирования закупок заказывал большой перечень ассортиментных позиций, и как правило делал это большими партиями; заказы формируются товароведами, затем передаются менеджерам по сбыту; отсутствие данных о правильной выкладке товара, ассортиментных позиций было больше, чем места на полках в магазине - как следствие, затоваривание склада в каждом магазине; ассортиментная матрица не была приведена к одному формату, данные о заказе, кратности упаковки, весе и объеме не поддерживались в актуальном состоянии, что влекло ошибки в заказах.
Отсюда ключевыми задачами в решении этих проблем являются: централизация заказов; уменьшение излишков товарных запасов и оптимизация ассортимента; улучшение показателей оборачиваемости каждого магазина; оптимизация штата сотрудников на местах.
Для реализации вышеописанных задач предлагается внедрить облачную систему «Система управления запасами» - продукт ABM Inventory от компании ABM Cloud [2] за счёт собственных средств предприятия. При выборе облачной системы мы ориентировались на обеспечение
оптимального уровня запасов на основе спроса, а не прогноза продаж. Компания ABM Cloud специализируется на улучшении бизнес-процессов цепей поставок путем разработки и внедрения облачных решений для повышения эффективности бизнеса, предлагает внедрение продукта ABM Inventory.
Мероприятие по внедрению продукта ABM Inventory позволит решать следующие задачи.
1. Формировать запас в нужном количестве на складе, отслеживать его в динамике, оценивать его структуру; фиксировать излишне товарные запасы - формировать специальные отчеты для всех подразделений, вовлеченных в процесс управления запасами.
2. Регулярно проводить анализ ассортиментных позиций товаров, разделять товары на категории в соответствии с ABCD-анализом, отслеживать позиции, не пользующиеся спросом, выяснять причин падения спроса.
3. Проводить анализ возникновения излишков товара и устранять их с минимальными потерями для компании.
4. Вычислять упущенные продажи (формируются по причине отсутствия остатков на складе), выяснять причины их возникновения.
5. Обеспечивать доступность для покупателя необходимого товара, наполненность ассортиментной матрицы.
6. Ускорить оборачиваемость запасов.
Создание видения будущего предприятия строится на прогнозировании, которое реализуется через непрерывный мониторинг и анализ факторов успеха конкурентов, поведения потребителей и их предпочтений [1]. Поэтому второй ключевой проблемой является организация (обновление) программы лояльности для стимулирования повторных продаж, вознаграждения за сопутствующие покупки, формирования привязанности к бренду, что способствует увеличению среднего чека.
Для реализации вышеописанных задач предлагается внедрить облачную систему «Управление лояльностью» - продукт ABM Loyalty от компании ABM Cloud [2].
При выборе облачной системы для организации программы лояльности в компании мы ориентировались на широкий спектр акционных механик и специальных предложений для каждого портрета потребителя; а также простоту и отсутствие крупных инвестиций в данное мероприятие. Компания ABM Loyalty - платформа для управления лояльностью, в которой собираются и анализируется вся информация о клиентах в единой системе.
Мероприятие по внедрению продукта ABM Loyalty позволит осуществить следующие задачи.
1. Идентификация. Использование карт лояльности или мобильного приложения обеспечивает идентификацию клиента при совершении покупки.
2. Сбор данных. Чем больше компания знает о пользователях, тем эффективнее будут предложения.
3. Анализ. Возможность получать информацию о наиболее активных, пассивных, регулярных и нерегулярных клиентах. О наиболее покупаемых товарах и товарах, которые приносят максимальную прибыль. Сравнивать показатели всех торговых точек.
4. Персонализация. Формировать группы клиентов по демографическим данным либо по потребительскому поведению. Проводить для них компании и акции, вознаграждать за участие и активность.
5. Удерживать клиентов и привлекать новых; создавать выгодные предложения, вносить эмоциональную составляющую в продажи, поддерживать интерес клиентов.
6. Увеличение дохода сети. Стимулировать повторные покупки и увеличивать средний чек, используя инструменты программы управления лояльностью клиентов.
В ходе исследования выполнено экономическое обоснование целесообразности внедрения предложенных мероприятий.
Первое предложенное мероприятие предполагает внедрение облачной системы «Система управления запасами» с 01.09.2022 года, внедрение будет проходить в три основных этапа (рисунок), срок внедрения - 1 год.
Подготовка к запуску облачной системы. На данном этапе обсуждаются бизнес-процессы, определяются ключевые задачи по внедрению автоматизации управления запасов на предприятии. Один из наиболее сложных этапов
v._
(- |
Обучение работе с программой, подключение 172 магазинов города, расчёт целевого запаса на каждой точке хранения. Занимает около 6-S месяцев для полного внедрения облачной системы и автоматизированного управления 99 % запасов
к_ 9
( \
Обучение работе с отчетностью системы и её подключение к центральному складу
ч_)
Рис. Этапы внедрения продукта ABM Inventory
Кто будет задействован: IT-директор и IT-отдел; финансовый директор и экономический отдел; директор по сбыту и менеджеры по сбыту; товароведы. За счет SaaS модели (аренда софта) нет потребности в дополнительных инвестициях в оборудование, покупку системы и самостоятельное программирование. Компания не несет дополнительных расходов, связанных с установкой дополнительного оборудования (сервера и др.) и поддержкой системы. Пользование продуктом ABM Inventory составляет 29 000 руб. ежемесячно.
Итак, рассмотрим внедрение автоматизированного управления запасами более детально. На первом этапе финансовым директором и экономическим отделом определяются ключевые задачи по внедрению автоматизации управления запасов на предприятии, а прежде - выявляется представление реальной ситуации по каждому магазину и сотруднику, участвующих в бизнес-процессе «Управление запасами». Этот этап занимает два месяца.
Далее, на втором этапе (реализуется за 8 месяцев) проходит обучение сотрудников (172 товароведа, 12 менеджеров по сбыту и директор по сбыту), которое предполагает двухнедельное онлайн-обучение с поддержкой аутсорсинговой компании. Рассчитываются буферы (целевой уровень запаса на каждой точке хранения) по каждой ассортиментной позиции.
После этого подключаются все основные категории товаров, переносятся данные из существующей системы в новую. Под управлением системы будет находится 690 тыс. ассортиментных позиций. Си-
стема ежедневно автоматически будет формировать и рассылать от 1 500 до 2 500 заказов 162 поставщикам. Подключается блок комплексной аналитики. Ежедневно будут пересчитываться и обновляться такие KPI запасов, как излишки и упущенные продажи в процентном выражении, а также оборачиваемость в днях.
Третий этап (реализация 2 месяца) предполагает подключение к центральному складу и знакомство с отчетностью системы. В комплекте с системой управления запасами идёт модуль гибкой отчётности. Данный модуль не просто предоставляет множество отчетов, но также позволяет перестраивать их в режиме реального времени. Кроме этого, существуют отчёты, которые генерируются системой и с заданной периодичностью рассылаются по электронной почте ответственным лицам. Использование такой обширной системы позволяет непрерывно контролировать состояние запасов и связанные с этим моменты на разных уровнях детализации.
Результаты внедрения:
- улучшение оборачиваемости товаров на 30-60% (цифры взяты из кейсов компаний России, пользующихся продуктом ABM Inventory компании ABM Cloud [2]); качественное управление запасами, товарным покрытием и доступностью, что важно для покупателя;
- сокращение упущенных продаж на 3060%, так как за счет высокого уровня наличия товаров минимизируются упущенные продажи, повышается лояльность клиентов; данный показатель появится уже после внедрения облачной системы; необ-
ходимо подчеркнуть, что программа работает не на прогнозировании продаж, а фактически основана на спросе покупателей;
- снижение уровня излишков на 35-60% - снижение товарных запасов и высвобождение средств, замороженных в избыточных запасах; уменьшение потребности в заемных средствах;
- минимизация убытков - сокращение товарного запаса и потерь, возникающих в следствии списаний и распродаж; уменьшение издержек на хранение и перемещение товара; уменьшение человеко-часов, затраченных на формирование и управление товарными запасами;
- улучшение финансовых показателей компании - освобождение финансовой массы активов, которая некачественно ис-
При условии, что дебиторская задолженность и выручка остались на том же уровне, мероприятие по внедрению продукта ABM Inventory, позволит ускорить оборачиваемость запасов на 35% - с 33 дней в базовом периоде до 22 дней в прогнозном периоде и укрепить финансовое состояние предприятия за счет перераспределения оборотных активов ООО «Луч».
Второе предложенное мероприятие предполагает внедрение облачной системы «Управление лояльностью», срок внедрения - 1 год. Пользование продуктом ABM Loyalty составляет 32 000 руб. ежемесячно.
пользовалась при скоплении товара и не оборачивалась в определенные сроки;
- повышение уровня надежности поставщиков; накапливается статистика и формируются отчеты о надежности поставщиков, которые показывают, кто и как часто доставляет товары с опозданием и в неустановленном количестве;
- рациональное использование складских площадей;
- экономически обоснованное управление ассортиментом.
Экономическом эффект от предложенного мероприятия по внедрению продукта ABM Inventory, годовые расходы которого составят 348 000 руб., выражается в улучшении финансово-экономических показателей компании (табл. 1).
Внедрение ABM Loyalty проходит в три этапа:
1. Интеграция данных - вся необходимая информация из учетной системы компании и ее программного обеспечения кассового аппарата переносится в ABM Loyalty. Занимает около 1 месяца.
2. Пилот - на этом этапе отрабатывается первый запуск системы, когда персонал компании уже имел возможность обучаться пользованию и попробовать систему на практике. Весь процесс сопровождается менеджером ABM Cloud, вносятся необходимые коррективы и настройки. Занимает около 1 месяца.
Наименование показателя Базовый период Прогнозный период Абсолютное отклонение Относительное отклонение, %
Выручка от реализации, тыс. руб. 15023877 15023877 0,00 0,00
Текущие активы 1622406 1622406 0,00 0,00
Запасы и затраты 1372221 891944 480277 35,0
Дебиторская задолженность 107181 107181 0,00 0,00
Денежные средства 117272 597549 -480277 509,54
Количество оборотов: - - - -
- текущих активов 9,26 9,26 0 0,00
- запасов и затрат 10,95 16,84 -5,90 153,85
- дебиторской задолженности 140,17 140,17 0 0,00
- денежных средств 128,11 25,14 102,97 19,63
Продолжительность одного оборота в днях: - - - -
- текущих активов 38,88 38,88 0,00 100,00
- запасов и затрат 32,88 21,37 11,51 65,00
- дебиторской задолженности 2,57 2,57 0,00 100,00
- денежных средств 2,81 14,32 -11,51 509,54
3. Запуск в работу - это полноценный запуск системы в работу и масштабирование. Создаются первые отчеты, разрабатывается план дальнейшего использования полученных данных, формируются специальные предложения для покупателей. Пользователи обучаются работе с новым инструментом. Занимает около 10 месяцев.
Результаты внедрения:
- сбор данных по всем каналам, детальная информация о клиентах и возможность влиять на потребительское поведение;
- эмоциональное вовлечение клиента, привязанность к бренду, стимулирование совершения покупок, участие в персональных акциях, связанных с бонусной системой;
- увеличение посещаемости торговой точки за счет создания привлекательного предложения (выгоды) в обмен на посещение розничной сети;
- удержание покупателей за счет персо-нализации; управление клиентскими дан-
Таким образом, в результате осуществления обоих мероприятий изменятся следующие показатели в прогнозном периоде: средний чек покупателя вырастет на 30%, показатель выручки - на 36%, товарные запасы сократятся на 35%, увеличатся денежные средства на сумму сокращения
ными, что позволит компании анализировать потребительские предпочтения, знать своего клиента и создавать подходящее именно для него предложение;
- увеличение клиентской базы за счет удержания собственных покупателей и привлечения новых с использованием максимальной персонализации;
- дополнительные каналы взаимодействия за счет углубленной работы с клиентской базой;
- минимизация упущенных продаж;
- превращение до 50% покупателей в постоянных покупателей магазина, то есть увеличение частоты покупок и среднего чека до 30% (исходя из кейсов компаний России, внедривших систему «Управление лояльностью»).
При внедрении данной программы финансово-экономические показатели компании примут следующий вид в прогнозном периоде (табл. 2).
запасов в пять раз, ускорится оборачиваемость запасов на 35% и укрепится финансовое состояние предприятия за счет перераспределения оборотных активов, показатель валовой прибыли возрастет более, чем в два раза, показатель рентабельности продаж вырастет на 66%.
Таблица 2. Прогноз финансовых результатов для ООО «Луч»
Показатели Базовый период Прогнозный период Абсолютное отклонение Относительное отклонение
Рыночная доля покупателей сети магазинов «Луч», чел. 194 359 194 359 - -
Средний чек одного покупателя, руб. 550,00 715,00 165 +30%
Среднее количество покупок, покупок в день 75 878,17 79 362,89 3 484,72 + 4,6%
Частота покупок одного покупателя, покупок в год 140 95% - 140; 5% - 280. - + 100% у 5% покупателей
Выручка, тыс. руб. 15 023 877 20 428 008 5 404 131 + 35,97%
Себестоимость продаж, тыс. руб. 11 434 346 12 325 558 891 212 + 7,79%
Запасы и затраты, тыс. руб. 1 372 221 891 944 - 480 277 - 35%
Затраты на внедрение «Системы управления запасами», тыс. руб. 0 348 - -
Затраты на внедрение «Управление лояльностью», тыс. руб. 0 384 - -
Валовая прибыль, тыс. руб. 3 589 531 8 102 450 4 512 919 + 125,72%
Рентабельность продаж, % 23,89 39,66 15,77 + 66,01%
Библиографический список
1. Арбенина Т.И., Махинова Н.В., Ровнушкина Н.А. Разработка инструментария контроля реализации стратегии развития организации. - Human Progress. - 2022. - Т. 8. № 1. -С. 3.
2. Кратко о системе Inventory. - [Электронный ресурс]. - Режим доступа: https://abmcloud.com/kratko-inventory-system/
3. Новые технологии для ритейла. - [Электронный ресурс]. - Режим доступа: https://new-retail.ru.
4. Принципы ритейла и его технологии. - [Электронный ресурс]. - Режим доступа: https://blog.oy-li.ru/principy-ritejla-i-ego-tekhnologii/
5. Наговицина Л.П., Шнорр Ж.П. Развитие цифровых технологий в современном ри-тейле // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. - 2018. -№5 (72). - С. 9-25.
6. ТОП-10 трендов розничного бизнеса 20/21: определенная неопределенность. - [Электронный ресурс]. - Режим доступа: https://abmcloud.com/top-10-trendov-roznichnogo-biznesa-20-21 -opredelennaya-neopredelennost/
7. Цифровизация бизнеса. - [Электронный ресурс]. - Режим доступа: https://www.rpa-robin.ru/blog/cifrovizaciya-biznesa/
8. Цифровизация в розничной торговле. - [Электронный ресурс]. - Режим доступа: https://vc.ru/marketing/63827-cifrovizaciya-v-roznichnoy-torgovle
THE USE OF DIGITAL TECHNOLOGIES TO OPTIMIZE BUSINESS PROCESSES ON THE EXAMPLE OF A GROCERY RETAIL COMPANY
T.G. Cherepanova, Candidate of Economic Sciences, Associate Professor Ural State University of Economics (Russia, Yekaterinburg)
Abstract. The article deals with topical issues of the use of digital technologies in the activities of a specific retail network - grocery retail. The problems of ensuring the optimal level of stocks of trade and material values to meet consumer demand and profit are outlined. The necessity of introducing the technology of digitalization of trade inventory management and loyalty system, taking into account changes in behavior and needs of the modern consumer, is substantiated. The algorithm of implementation of the proposed measures is developed, the economic justification of their effectiveness is presented.
Keywords: digital technologies, retail, inventory of goods, turnover, sales, loyalty program, efficiency.
