CC BY
29Кожевина О.В.
д.э.н., директор Научно-образовательного центра исследования эффективности и результативности управления
Департамента менеджмента Финансового университета
ol.kozhevina@gmail.com
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ СТАНДАРТИЗАЦИИ В СТРАТЕГИЧЕСКОМ КОРПОРАТИВНОМ УПРАВЛЕНИИ КОМПАНИЯМИ С ГОСУДАРСТВЕННЫМ УЧАСТИЕМ1
Ключевые слова: стандарты и принципы корпоративного управления, стратегическое корпоративное управление, бизнес-процессы компаний с государственным участием, определение стратегических целей, принципы ОЭСР, качество корпоративного управления.
Keywords: Standards and Principles of Corporate Governance, Strategic Corporate Management, business processes of companies with state participation, the definition of strategic goals, OECD Guidelines, Corporate Governance.
Приоритетное внимание в системе корпоративного управления компаниями с госучастием к вопросам стратегического менеджмента обусловлено необходимостью реализации долгосрочных программ развитии, инновационных и инвестиционных стратегий. Стратегические документы государственно-корпоративного сектора (компаний с государственным участием, госкорпораций и госкомпаний), в отличие от коммерческого сектора, в основной массе находятся в стадии разработки. Согласно иерархии отдельных направлений деятельности компаний, стратегическое планирование и управление занимает одно из первых мест в компаниях [6].
Отметим, что взаимодействие госкомпаний с внешней средой осуществляется как самостоятельно, так и посредством государства как основного собственника (рис. 1). При этом многообразие представителей государства-собственника усложняет связи и приводит к нестабильности внутренних процессов, ориентированных на взаимодействие компании с заинтересованными сторонами [4].
1) *РИ - Росимущество - Федеральное агентство по управлению федеральным имуществом
2) *ОМ - отраслевое министерство
3) *МЭР - Министерство экономического развития Российской Федерации
4) *МОН - Министерство образования и науки Российской Федерации
5) *ФАС России - Федеральная антимонопольная служба
6) *МПР - Министерство природных ресурсов и экологии Российской Федерации
Рисунок 1.
Модельное представление взаимодействия компании с государственным участием с внешней средой
Задачами стратегического менеджмента компаний с госучастием, согласно Кодексу корпоративного управления [1], являются: определение стратегических целей деятельности акционерного общества, контроль реализации стратегии, выработка рекомендаций совету директоров по корректировке существующей стратегии развития; разработка приоритетных направлений деятельности общества; выработка рекомендаций по дивидендной политике; оценка эффективности деятельности общества в долгосрочной перспективе; рассмотрение финансовой модели и модели сто-
1 Статья подготовлена по результатам исследований, выполненных за счет бюджетных средств по Государственному заданию Финансового университета 2016 года.
имости бизнеса и его бизнес-сегментов; рассмотрение вопросов реорганизации, ликвидации общества, изменения организационной структуры, реинжиниринга бизнес-процессов общества и подконтрольных ему юридических лиц.
Применяя международные стандарты для корпоративного управления компаний с государственным участием необходимо учитывать особенности реализации их внутренних бизнес-процессов:
- многочисленность и частота коммуникаций с органами государственной власти, что обосновывает требования формализации процесса и приводит к обилию отчетности. При этом следует отметить, что количество отчетности, нацеленной на внешнего для госкомпании пользователя, слабо влияет на качество управления процессами;
- проведение реинжиниринга бизнес-процессов по отдельным функциональным направлениям по инициативе государства как основного собственника, при этом данные инициативы реализуются ФОИВ-источником с излишней детализацией без учета отраслевой специфики и лучших практик ведения бизнеса;
- наполнение системы КПЭ (ключевых показателей эффективности) показателями, слабо связанными с качеством управления бизнес-процессами. Инициативы по изменениям в бизнес-процессах компаний с государственным участием разрабатываются ФОИВ-функциональным лидером без представления о бизнес-модели в целом, ФОИВ-куратор компании не вносит дополнительной ценности в процесс межведомственного согласования таких инициатив и ограничивается технической трансляцией соответствующих указаний менеджменту компании. На процесс стратегического управления в компаниях с государственным участием рассмотренные факторы оказывают влияние следующим образом: процессы подготовки отчетности в условиях постоянного формального контроля являются определяющими для сохранения устойчивости команды топ-менеджеров; разрабатываемые стратегические документы проходят длинную цепочку внутреннего и внешнего согласования; устанавливается процессоориентированность стратегического управления при недостаточности контроля и координации [4].
В исследованиях, проведенных ранее, разработан комплекс ключевых вопросов при определении стратегических целей компаний с государственным участием (табл. 1) [2, 3, 5].
Таблица 1
Ключевые вопросы при определении стратегических целей компаний с государственным участием [3]
Общая цель компании Ключевые вопросы Аспекты Значение для сотрудников Публичные компании Непубличные компании
1 2 3 4 5 6
- осуществление инно-
вационной деятельно-
Миссия - роль и задачи компании - основной вид деятельности - место, которое занимает компания (рынок, внешняя среда, влияние, частно- государственное партнерство); - уникальность компании - причина существования - основная функция - глобальная цель компании - для кого существует компания и кто наиболее важные стейкхолдеры - потребности, которые удовлетворяет компания (ценность для потребителей и стейкхолдеров) - главная цель - основная функция (задача) - причины существования - стейкхолдеры Миссия не привязана ко времени - причины, по которым работают в компании, мотивация к труду - принимаются ли методы и принципы работы в компании - важность существования организации в будущем - социализация и статус - идентичность и общность взглядов - создание добавленной ценности посредством труда сти - развитие и стимулирование инновационных инициатив частных инвесторов - развитие института корпоративного управления, стандартов и принципов - обеспечение информационной открытости в режиме реального времени (Росимущест-во, ФОИВ, независимые директоры, профессиональные дирек-торы) - целевое и эффективное использование бюджетных средств, в том числе в рамках государственного заказа - эффективное использование внебюджетных средств - формирование дивидендной политики - долгосрочная оценка результатов - механизмы зависимости уровня оплаты труда работников от объема и качества выполнения должностных обязанностей в рамках перевода работников на эффективный контракт - исполнительская дисциплина - целевое и эффективное использование бюджетных средств, в том числе в рамках государственного заказа - эффективное использование внебюджетных средств - реорганизация, приватизация (преобразование унитарных предприятий в общества с ограниченной ответственностью) - эффективное использование федерального имущества
деятельности
- система мониторинга
планов
Видение
- стратегическая цель деятельности
- вектор развития компании
- направление дальнейшего развития
- долгосрочные цели и результаты
- изменение рыночных позиций
- направления перемен
- планируемые результаты в стратегической перспективе
- существенные факторы успеха и устойчивого развития
- корпоративные ценности, корпоративный дух, этика и КСО, которые наиболее мотивируют персонал компании
- развитие
- цели (результаты, эффекты)
- базовые ценности (нормы)
- ключевые факторы успеха
- ключевые компетенции
Видение сориентировано во времени и связано со стратегическими целями, показателями результативности и их целевыми значениями
- правильно ли движется компания в направлении развития
- долгосрочные перспективы организации
- стабильность пребывания в должности (в организации)
- управление личными целями
- творческая активность
- стимулирование единства взглядов и действий
- критерии оценки эффективности деятельности
- участие компании в проектах, конкурсах, реализации федеральных и отраслевых программ
- своевременное предоставление отчетов об итогах деятельности
- контроль выполнения стратегии и ДПР (долгосрочной программы развития)
- капитализация и масштабирование
- мультипликативный отраслевой эффект
- соблюдение положений кодекса корпоративного поведения
- участие в конкурсах профессионального мастерства, творческих лабораториях, экспериментальных группах
- участие в программах повышения квалификации, корпоративных университетах
- использование новых эффективных технологий в работе
- вознаграждение за преданность компании
- депремирование
- внутренний корпоративный аудит (аудит эффективности)
- показатели эффективности деятельности государственных учреждений и их руководителей;
- критерии оценки эффективности деятельности
- организационные меры, осуществляемые по результатам оценочных процедур
- контроль выполнения стратегии и ДПР
- участие организации в проектах, конкурсах, реализации федеральных и ведомственных
программ
- своевременное предоставление отчетов об итогах деятельности
- установление индивидуальных показателей эффективности деятельности непубличных государственных компаний и их руководителей
- соблюдение положений Кодекса профессиональной этики
- участие в методической работе и инновационной деятельности учреждения
- участие в конкурсах профессионального мастерства
- участие в программах повышения квалификации
- использование эффективных технологий в процессе выполнения должностных обязанностей
- депремирование
- аудит эффективности
Следует отметить, что институциональные основы формирования механизма оценки качества корпоративного управления в целях выявления «лидеров» и «аутсайдеров» среди компаний госсектора заложены в принципах корпоративного управления ОЭСР. В 1998 году Организация Экономического Сотрудничества и Развития совместно с Всемирным банком, Международным валютным фондом и другими международными организациями инициировали глобальную программу создания универсальных стандартов и норм корпоративного управления, направленную на улучшение национальных систем корпоративного управления. В 1999 году Совет ОЭСР принял Общие принципы корпоративного управления, в которых содержатся разъяснения относительно того, какие конкретные вопросы и проблемы должны быть отрегулированы национальными стандартами корпоративного управления. Кодекс корпоративного управления ОЭСР на сегодня - наиболее полный, авторитетный и признанный международный кодекс корпоративного поведения - более 130 стран его подписали.
В 2015 году пересмотрено и дополнено «Руководство ОЭСР по корпоративному управлению на государственных предприятиях» [7]. Новые принципы ОЭСР по корпоративному управлению государственных предприятий призваны обеспечить согласованный на международном уровне ориентир, чтобы помочь правительствам оценить и улучшить алгоритмы, посредством которых они осуществляют свои функции как собственника государственных предприятий. Новая версия Рекомендаций была разработана после обобщения десятилетнего опыта его реализации, а также проведения ряда тематических и сравнительных исследований. Руководящие принципы корпоративного управления компаний с госучастием ОЭСР (версия 2015 г.) направлены на следующие аспекты: 1) Право собственности и
контроль, наличие различных режимов контроля. 2) Руководство корпоративной структурой. 3) Цели государственной политики в отношении госпредприятий. 4) Подотчетность генерального директора. 5) Субъект собственности. 6) Применимость принципов в практике корпоративного управления.
Описание новых принципов ОЭСР корпоративного управления компаний с госучастием
1. Государство осуществляет право собственности государственных предприятий в интересах широкой общественности. Следует тщательно оценивать и раскрывать цели наличия компании в государственной собственности и подвергать их анализу.
2. Государство должно выступать в качестве осознанного и активного владельца, гарантируя, что управление госкомпанией осуществляется на прозрачной и подотчетной основе с высокой степенью профессионализма и эффективности.
3. В соответствии с обоснованием государственной собственности, правовой и нормативной основой для государственных предприятий должны быть обеспечены равные условия и честная конкуренция на рынке.
4. При наличии частных инвесторов среди своих акционеров, государство и предприятия должны признавать права всех акционеров и обеспечивать справедливость по отношению к акционерам и равный доступ к корпоративной информации.
5. Политика государственной собственности должна в полном объеме признать ответственность государственных предприятий по отношению к заинтересованным сторонам.
6. Государственные предприятия должны соблюдать высокие стандарты прозрачности, раскрытия информации и аудита.
7. Органы управления госпредприятий должны иметь необходимые полномочия, компетенции для выполнения функций, стратегического руководства и контроля. Они должны действовать добросовестно и нести ответственность за свои действия [8].
В международной практике сформирован ряд «неформальных» руководств по корпоративному управлению для компаний малой/средней капитализации:
1. Стандарты EVCA. Рекомендации по корпоративному управлению (European Private Equity and Venture Capital Association) EVCA по корпоративному управлению устанавливают следующие принципы: законность; открытость; партнерство; стратегический взгляд; уважение к интересам заинтересованных лиц (совладельцев); транспарентность; конфиденциальность [9].
2. National Association of Pension Funds (GB) Corporate Governance Policy and voting guidelines. К глобальным принципам корпоративного управления NAPF относятся: обеспечение основы для создания эффективной структуры корпоративного управления, структура корпоративного управления должна защищать и содействовать осуществлению права акционеров, справедливое отношение ко всем акционерам, поощрение активного сотрудничества корпораций и стейкхолдеров, структура корпоративного управления должна обеспечивать стратегическое управление компанией и эффективный контроль [10].
3. Quoted Companies Alliance (GB) Corporate Governance Guidelines for AIM companies. Руководством по корпоративному управлению компаний AIM, в структуре корпоративного управления предусматриваются комитет по аудиту, комитет по вознаграждениям, комитет по назначениям. Стандарты раскрытия информации, управления рисками, взаимодействия с крупными акционерами и основными стейкхолдерами разрабатываются в соответствии с Кодексом корпоративного управления [11, 12].
4. Рекомендации National Venture Capital Association (NVCA). NVCA разработала рекомендации по корпоративному управлению инновационных компаний, получивших инвестиции от венчурных инвесторов. Данный стандарт рассматривается как образец корпоративного управления для членов совета директоров на ранней стадии; он сконцентрирован на описании вызовов и различных задач, возникающих перед советом директоров на разных фазах ранней стадии ее развития (seed, start-up, early growth (mezzanine), expansion, exit phases). Структура рекомендаций: а) общие рекомендации по повышению эффективности совета директоров; б) рекомендации по корпоративному управлению на разных стадиях развития компании; в) детальные рекомендации членам совета директоров в части организации корпоративного управления в компании; г) методология самооценки члена совета директоров; д) методология оценки деятельности генерального директора за прошедший год; е) методология оценки деятельности совета директоров [13].
Обеспечение качества корпоративного управления невозможно без риск-менеджмента адекватного волатиль-ной внешней среде. Современная система управления рисками компании с государственным участием ориентирована на выполнение таких задач, как организация процесса риск-менеджмента в компании с государственным участием, включая создание специального комитета и отдельного структурного подразделения с разработкой противорисковых мероприятий, хеджирования сделок; интегрирование функции риск-менеджмента в текущую операционную деятельность компании; относительная автономность подразделений риск-менеджмента и внутреннего аудита при принятии решений, наличие механизмов их оперативного взаимодействия.
Список литературы
1. Письмо Банка России от 10 апреля 2014 г. № 06-52/2463 «О Кодексе корпоративного управления». - http://base.garant.ru/ 70640276/#ixzz4E6AKYyWC
2. Батаева Б.С., Кожевина О.В. Оценка эффективности и качества корпоративного управления непубличными компаниями // Вестник Финансового университета. - М., 2015. - № 6. - С. 62-72
3. Беляева И.Ю., Батаева Б.С., Кожевина О.В., Харчилава Х.П. и др. Формирование механизма агрегированной оценки качества управления непубличными российскими компаниями в интересах государства и стейкхолдеров. Отчет о НИР. Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации. - М., 2015.
4. Ваганов Д.А. Особенности организации стратегического планирования в крупных компаниях с государственным участием. -М.: Росимущество, 2014.
5. Кожевина О.В., Бойко А.Н., Балунова Н.В. Институционально-экономические основы оценки качества управления в организациях государственного сектора. - М.: ИНФРА-М, 2015.
6. Практики корпоративного управления в России: определение границ национальной модели. - М.: КПМГ, 2011.
7. http://www.oecd-ilibrary.org/governance/oecd-leitsatze-zu-corporate-governance-in-staatseigenen-unternehmen-ausgabe-2015_9789264 251526-de
8. http://www.oecd-ilibrary.org/docserver/download/2615061e.pdf?expires=1468182471&id=id&accname=guest&checksum=EF3554093 DB6BDDA14662AFFEC6D9046
9. The European Venture Capital Market: Scaling Beyond Current Boundaries. Conducted by Professor Gerard George Dr. Eva Nathusius. European Private Equity and Venture Capital Association (EVCA). 2007.
10. http://plsa.co.uk/PolicyandResearch/DocumentLibrary/~/media/Policy/Documents/0092_Corporate_governance_policy_and_voting_gui delines_2009_0209.ashx
11. https://www.issgovernance.com/file/2014_Policies/0278_Corporate_governance_policy_and_voting_guidelines_for_smaller_companies _an_NAPF_document.pdf
12. http://www.asiangrowth.com/html/eng/pdf/report/05_annual/corporate_governance.pdf
13. http://nvca.org/resources/model-legal-documents/
