CC BY
20УДК 331.22
Филатов А.В. студент магистратуры 3 курса факультет «Экономики и менеджмента»
УИУ РАНХиГС научный руководитель: Полбицина Л.Г., к. э.н.
доцент
Россия, г. Екатеринбург ИСПОЛЬЗОВАНИЕ СИСТЕМЫ KPI КАК ПРОГРЕССИВНОГО ИНСТРУМЕНТА МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА
Аннотация: статья посвящена вопросу мотивации работников с применением системы на основе ключевых показателей эффективности; анализируются слабые и сильные стороны подобных систем; делается вывод о целесообразности использования KPI как инструмента для мотивации работников.
Ключевые слова: кадровый менеджмент, KPI, КПЭ, мотивация персонала.
Filatov A. V. master's student
3rd year, faculty of «Economics and management»
Prisons Ranepa Russia, Yekaterinburg
Supervisor: Polbizina L. G.
Ph. D. associate Professor THE USE OF THE KPI SYSTEM AS A PROGRESSIVE TOOL OF PERSONNEL MOTIVATION
Abstract: the article is devoted to the issue of motivation of employees using the system based on key performance indicators; the weak and strong sides of such systems are analyzed; the conclusion is made about the expediency of using KPI as a tool for motivating employees.
Key words: personnel management, KPI, KPI, personnel motivation.
Любая деятельность человека обусловливается его реальными потребностями. Человек стремится чего-либо достичь или чего-либо избежать. При мотивированной деятельности работники сами определяют (в зависимости от их внутренних побуждений или от условий внешней среды) меру своих усилий. По сути, мотивы труда формируются лишь тогда, когда труд выступает пусть и не единственным, но как минимум главным условием для получения блага. При этом, согласно модели Портера-Лоулера [1], уровень прилагаемых усилий определяется, с одной стороны, ценностью вознаграждения, а с другой стороны, степенью уверенности работника в том, что указанный уровень усилий будет действительно вознагражден на определенном уровне.
Итак, можно говорить о том, что мотивация труда выступает важнейшим фактором результативности трудовой деятельности, который влияет на то, насколько будет раскрыт трудовой потенциал сотрудника, т. е. вся совокупность свойств, которые влияют на производственную (трудовую) деятельность.
Значительную роль в формировании объективной и при этом эффективной мотивационной системы играет так называемый ключевой индикатор выполнения (КР!). В России для его обозначения используют также нередко термин ключевой показатель эффективности (КПЭ). Последний перевод считается не совсем верным [2], однако мы будем использовать КПЭ как наиболее распространенный эквивалент для КР1.
В теоретической литературе [2] отмечается, что КР1 базируется на методологии управления по целям.
Основоположником последней был П. Друкер (1909 г. —2005 г.). Именно Друкер превратил непопулярное и не уважаемое в 50-е гг. 20-го в. управление в престижную научную дисциплину. Собственно сам П. Друкер является и основоположником системы для оценки достижения результатов (иными словами, целей) через КР1 (ключевые индикаторы выполнения). Согласно П. Друкеру, управленцы обязаны избегать так называемых «временных ловушек», когда они, будучи вовлеченными в процесс решения рутинных ежедневных текущих задач, начинают забывать о необходимости выполнять те задачи, которые направлены на достижение целей компании.
Сообразно стратегии компании можно выделить различные КР1. Чаще всего КР1 применяются для оценки результативности работы административного и управленческого персонала.
КПЭ неправильно рассматривать как ключевые факторы успеха. Так, в примере, приведенном нами выше, ключевым фактором успеха будет нечто, что необходимо сделать, чтобы достигнуть указанной цели, к примеру, организовать производство нового продукта.
КР1 классически делят на:
запаздывающие, т. е. те КР1, которые отражают результат деятельности уже по истечению периода;
опережающие, т. е. те КР1, с помощью которых можно управлять ситуацией в рамках отчетного периода для достижения заданного результата по его истечению.
К запаздывающим КР1 относят финансовые показатели. Последние демонстрируют связи с интенцией собственников и возможностью компаний генерировать финансовые потоки, но они не могут — в силу своего запаздывающего характера — описать текущую эффективность какого-либо подразделения или же компании в целом [4].
Опережающие (они же оперативные) КР1 рассказывают нам о текущем состоянии дел в подразделениях и в организации в целом, отвечая (параллельно и косвенно) на вопрос о том, какие финансовые потоки стоит ждать в будущем, а также о качестве процессов и о качестве продукции, о
степени удовлетворенности клиентов [4].
КПЭ и мотивация персонала в настоящее время стали понятиями неразрывными, поскольку при помощи КПЭ можно сформировать совершенную, эффективную систему стимулирования и мотивации сотрудников организации.
Отдельно остановимся на понятии «мотивация персонала». Под последней в современном маркетинге понимают один из методов, направленных на повышение производительности труда [5]. Мотивация персонала выступает главным направлением в кадровой политике любой фирмы. При этом наиболее эффективной считается «мотивация на результат». К подобному выводу пришло большинство теоретиков управления, которые указывают, что мотивация на результат обосновывает для бизнеса суммы вознаграждений, а для сотрудника открывает возможности увеличить его доход в четкой зависимости от приложенных им усилий.
Выделяются следующие типы мотивации:
1. психологическая мотивация (к примеру, похвала);
2. социальная мотивация (социальные льготы, гарантии);
3. материальная мотивация (премии, бонусы и т. п.).
Одним из предметов исследований в настоящее время выступает как взаимодействие указанных типов мотивации персонала между собой, так и их воздействие на конечный результат [5].
Выделяют следующие функции, которые выполняет корректная системы мотивации:
17. стимулирование работников не просто трудиться с полной отдачей и максимальной эффективностью, но и руководствоваться в своих действиях, в первую очередь, интересами организации;
18. «естественный отбор» самых способных и трудолюбивых сотрудников;
19. обратная связь между всеми структурными подразделениями организации, когда при «сбое» в системе работник (или целое подразделение) почувствует это и потребует исправления ситуации.
Вопрос использования как инструмента для мотивации
работников рассматривается в большем числе теоретических работ последнего времени. Исследователей интересуют различные аспекты внедрения систем на основе КПЭ, в их числе мы можем назвать следующие:
• применение КПЭ в компаниях разного типа;
• разработка КПЭ для компании;
• сложности при внедрении;
• проблема «недостижимых» КПЭ;
• потребность в постоянном совершенствовании системы.
Рассмотрим работы, описывающие указанные в предложенной нами
последовательности аспекты.
В статье Н.В. Старцевой и Е.Н. Кошкиной рассматривается метод разработки КПЭ, основанный на принципе соприкосновения интересов подразделений компании. Предлагаемый авторами метод был апробирован на практике, были получены результаты положительного характера. Авторами обращается внимание на тот момент, что для разработки КПЭ сотрудников важно учитывать всю цепочку взаимодействия между структурными подразделениями компании, находя точки соприкосновения. В статье приведена в качестве примера разработка КПЭ для отдела по работе с кадровым составом компании.
Выделяются следующие ключевые этапы разработки системы мотивации на основе КПЭ:
1) предпроектные работы;
2) разработка методологии системы КПЭ;
3) разработка информационной системы КПЭ;
4) завершение проекта.
В первый пункт входят мероприятия от получения одобрения и поддержки высшего состава менеджеров до создания проектной команды и проведения предпроектного исследования.
Ключевыми моментами второго пункта можно назвать разработку методической модели и системы нормативно-методической документации (регламентации).
При этом при разработке методологии КПЭ считается необходимым акцентировать внимание на таких моментах, как:
• изменение корпоративной культуры и оценка организации процессов;
• разработка целостной стратегии развития КПЭ;
• разъяснение персоналу достоинств КПЭ;
• идентификация общекорпоративных ключевых факторов успеха;
• выбор решающих КПЭ для всей фирмы;
• разработке для всех уровней структуры отчетности;
• координации применения решающих КПЭ;
• уточнение КПЭ для поддержания их актуальности.
Третьим этапом идут мероприятия от разработки ТЗ до проведения опытной эксплуатации.
Четвертый этап предполагает ввод системы ключевых показателей эффективности в эксплуатацию.
В работе В.Н. Ярышиной [7] отмечается тот факт, что внедрение системы КПЭ в целом повышает эффективность работы фирмы на 25-30%, оптимизируя затраты на фонд оплаты труда на 15-20%, помогает выстроить эффективную систему мотивации сотрудников путем внедрения систем премирования, систематизирует кадровые процессы. При этом автор отмечает, что изначально сотрудники в общем отрицательно воспринимают внедрение системы КПЭ и ключевой причиной этому является
недостаточность информации о самих КПЭ.
Здесь имеет смысл специально остановиться на правилах и принципах, системное следование которым снимает ряд проблем при внедрении систем стимулирования работников на основе КПЭ:
• Первое правило — это правило «10/80/10», которое означает, что у фирмы должно быть около 10 ключевых показателей результативности, около 80 производственных показателей и около 10 КПЭ. Для подразделений М.М. Пановым рекомендуется использовать 10-15 КПЭ (не более), иначе управленцы на местах будут перегружены бесконечным планированием, а менеджмент компании — таким же бесконечным «разбором полетов» по вопросу исполнения/неисполнения КПЭ, которые при этом могут не сильно влиять на результативность и подразделения, и компании [2].
• Принципу управляемости и контролируемости принадлежит второе место. Подразделению, которое ответственно за определенный КПЭ, должны выделяться ресурсы на управление им, результат же должен быть проконтролирован [2].
• Также выделяют принцип партнерства, который предполагает, что спешное решение задач по повышению производительности труда диктует необходимость установления в достаточной степени эффективного партнерства всех заинтересованных лиц, которыми ведется совместная разработка стратегии по внедрению системы, осознается тот важный факт, что в организации требуются перемены.
• Под принципом перенесения усилий на главные направления понимают тот момент, что повышение производительности труда требует в том числе и расширения полномочий ряда сотрудников в организации, в первую очередь тех из них, кто трудится непосредственно на «передовой», оказывая помощь сотрудникам в повышении их квалификации, обеспечивая проведение тренингов и передачу задания на разработку КПЭ подразделений, а также эффективную работу горизонтальной и вертикальной коммуникаций.
• Принципом интеграции процессов по оценке показателей, отчетности и повышения производительности труда подчеркивается тот момент, что очень важным видится, чтобы управленцы сформировали интегрированную схему для оценки показателей и отчетности, в которой стимулировались бы вполне определенные ответственные действия. Важно регулярно вести отчетные совещания по срокам, которые зависят от сложности решаемых вопросов.
• В принципе согласования производственных показателей со стратегией отражена мысль, что у показателей производственной деятельности отсутствует всякий смысл, пока они не будут связаны к текущими критическими факторами успеха (КФУ), составляющими ССП (сбалансированную систему показателей), и стратегическими целями фирмы.
В работе О.Г. Кирилловой и Т.И. Петровой [9] описываются инновационные аспекты совершенствования системы оплаты труда. Авторы предлагают методику определения должностного оклада на основе системы грейдов, при этом значительную часть работы посвящают системе КПЭ. Ольга Григорьевна и Татьяна Игоревна отмечают тот факт, что несмотря на всю прогрессивность интересующего нас подхода, представляется возможным выделить и целый ряд минусов:
• во-первых, из-за большого числа КПЭ в общем бонусе работника доля каждого конкретного КПЭ мала;
• во-вторых, если слишком велик вес одного из КПЭ, то это приводит к «перекосу» в работе;
• в-третьих и что немаловажно, реально недостижимые КПЭ демотивируют сотрудников.
Авторы отмечают, что система КПЭ сулит специалистам в целом четкие цели в работе и вполне прозрачные бонусы, однако показатели могут быть недостижимы, а сам переход на подобную систему — довольно болезненным.
Вопрос потребности в постоянном совершенствовании системы стимулирования на основе КПЭ затрагивается в работе Н.А. Толстобровой и Т.А. Симагутина [10], посвященной разработке методик стимулирования труда на основе оценки пользы сотрудников. Авторами указанной статьи отмечается, что т. к. полное удовлетворение потребностей недостижимо по закону Маслоу (закон бесконечно возрастающих потребностей), стимулирование должно постоянно развиваться и реализоваться квалифицированными управленцами-профессионалами, т. е. в систему мотивации работников на основе КПЭ необходимо вносить постоянные изменения как тактического, так и стратегического плана.
Если обратиться к зарубежным работам, посвященным вопросу использования KPI как инструмента мотивации работников, то представляется возможным выделить ряд работ, касающихся изъянов подобных систем.
Так в работе Г. Деддиса [11] подчеркивается, что на практике контроль за ключевыми показателями эффективности может оказаться для организаций дорогостоящим или трудным. Некоторые показатели, такие, например, как моральный дух сотрудников, оценить количественно просто невозможно. Автор подчеркивает, что сомнительные KPI, к сожалению, вполне могут быть приняты на вооружение и использоваться как ориентир, таковым вовсе не являясь.
Р. Аустин [12] и М. Фаулер [13] сходятся в мысли, что ключевые показатели эффективности могут привести и к искаженным мотивам, а также к неприятным последствиям, которые наступят в результате работы сотрудников, которые — в погоне за неправильно подобранными и при этом «легкими» КПЭ — будут работать в ущерб фактическому качеству работ или стоимости своего труда, не внося предложений по изменению КПЭ.
Итак, сбор статистических данных может заменить более глубокое понимание проблемы, поэтому использование сомнительных ключевых показателей эффективности может привести к разнице между достижением цели и измеряемой эффективностью.
Другим примером, приводимым в западных источниках [12], может быть измерение производительности команды разработчиков программного обеспечения с точки зрения числа строк исходного кода. Такой подход может легко привести к добавлению большего количества строк за счет сомнительного кода, тем самым команда увеличит количество строк, но добавит мало пользы с точки зрения улучшения программного обеспечения.
Аналогичная проблема возникает в случае, когда футболист, мотивированный «владеть мячом» какое-то количество времени, бесполезно пинает его в матче, чтобы «выстроить» свою статистику.
Таким образом, подводя итог сказанному выше, отметим, что мотивация (в первую очередь денежное стимулирование) работников на базе КПЭ, в отличие от оклада (неизменной, базовой заработной платы), ориентируется на достижение краткосрочных и долгосрочных целей фирмы, мотивируя на качественное выполнение установленных должностных обязанностей самих работников, тогда как оклад — это размер оплаты труда, выраженный в денежной форме, за выполнение закрепленных за работниками функций без привязки к качеству. Для служащих, специалистов и их руководителей может и должен быть установлен другой вид оплаты труда, который основан на достижении вполне определенных показателей. У данного подхода есть свои минусы, начиная с психологически обусловленной сложности внедрения и заканчивая проблемами в его администрировании. Однако следование принципам и этапам разработки и внедрения системы мотивации работников на основе КПЭ способно нивелировать обозначенные проблемы, а постоянное развитие системы, ее перманентное совершенствование приведут к росту производительности труда в организации и к сокращению издержек.
Использованные источники:
1. Пантелеев С. Л. Адаптация теории мотивации Портера-Лоулера к современным условиям // Научно-технический вестник информационных технологий, механики и оптики. 2004. №17. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/adaptatsiya-teorii-motivatsii-portera-loulera-k-sovremennym-usloviyam (дата обращения: 20.12.2018).
2. Панов М. М. Оценка деятельности и система управления компанией на основе KPI. М.: Инфра-М, 2013. 255 с.
3. Пантелеев С. Л. Там же.
4. Parmenter D. Key Performance Indicators: Developing, Implementing and Using Winning KPI's. New Jersey, USA: John Wiley & Sons, inc., 2007. 233 pp.
5. Клочков А. KPI и мотивация персонала. М.: Эксмо, 2010. 156 с.
8. Ярышина В. Н. Использование грейдирования и KPI при вознаграждении работников // Вестник КГУ. 2012. №6. URL:
https://cyberleninka.ru/artide/Mspolzovanie-greydirovaniya-i-kpi-pri-voznagrazhdenii-rabotnikov (дата обращения: 20.12.2018).
6. Шустова Е. А. Особенности современных формы оплаты труда в страховых компаниях // Знание. Понимание. Умение. 2013. №1. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-sovremennyh-formy-oplaty-truda-v-strahovyh-kompaniyah (дата обращения: 20.12.2018).
7. Старцева Н. В., Кошкина Е. Н. Разработка ключевых показателей эффективности на основе принципа соприкосновения интересов между подразделениями компании // Вестник МИЭП. 2013. №2 (11). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/razrabotka-klyuchevyh-pokazateley-effektivnosti-na-osnove-printsipa-soprikosnoveniya-interesov-mezhdu-podrazdeleniyami-kompanii (дата обращения: 20.12.2018).
9. Кириллова О. Г., Петрова Т. И. Современные подходы к совершенствованию оплаты труда в рыночных условиях // Общество: политика, экономика, право. 2012. №2. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovremennye-podhody-k-sovershenstvovaniyu-oplaty-truda-v-rynochnyh-usloviyah (дата обращения: 20.12.2018).
10. Толстоброва Н. А., Симагутин Т. А. Разработка методики стимулирования труда на основе оценки пользы сотрудника // УЭкС. 2014. №1 (61). URL: https://cyberlemnka.ru/article/n/razrabotka-metodiki-stimulirovaniya-truda-na-osnove-otsenki-polzy-sotrudnika (дата обращения: 20.12.2018).
11. Daddis G. (June 1, 2011). No Sure Victory: Measuring U.S. Army Effectiveness and Progress in the Vietnam War.
12. Robert D А., Measuring and Managing Performance in Organizations. URL: https://www.amazon.co.uk/Measuring-Managing-Performance-Organizations-Robert/dp/0932633366, 20.12.2018.
13. Fowler M. (2003-08-29). Cannot Measure Productivity. URL: Martinfowler.com, 20.12.2018.
