CC BY
15
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ МОДЕЛИ КУРТА ЛЕВИНА ДЛЯ ВНЕДРЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЙ В ПЕРИОД ПАНДЕМИИ COVID-19
Н.В. Новикова, д-р экон. наук, доцент
Я.А. Баландина, магистр экономики
В.Р. Шайхилисламова, магистр экономики
Уральский государственный экономический университет,
(Россия, г. Екатеринбург)
001:10.24412/2411-0450-2023-12-1-168-171
Аннотация. В данной статье рассмотрена модель Курта Левина и также проведенные мероприятия в соответствии с этой моделью. Внедренные изменения продемонстрированы на примере российской организации ООО «НЛМК-МЕТИЗ» в период развития пандемии COVID-19, причиной которых являются преодоление трудностей в период кризиса, и избежание возникновения неуправляемых последствий.
Ключевые слова: предприятия, управление изменениями, жизненный цикл, Курт Левин, пандемия COVID-19.
На протяжении существования всего человечества, все составляющие мира подвергались регулярным, а иногда даже кардинальным изменениям. Несомненно, большое количество изменений произошло и в экономической сфере. Все они были проведены по различным причинам: политическим, социальным, экологическим и так далее.
Цели и необходимость подобных изменений могут заключаться в:
1) развитии отрасли или сферы в целом;
2) приспособлении к сложившейся внешней или внутренней ситуации, и налаживание уже развитых систем.
Рассматривая же изменения на микроэкономическом уровне, можно сказать, что
организации преследуют те же цели, что и на макроэкономическом уровне.
На сегодняшний день существует несколько моделей проведения изменений в организации, например, модель Коттера, модель Грейнера, и другие. Однако самой простой считают модель Курта Левина.
На ее описании и особенностях хотелось бы остановиться поподробнее, а также показать практический пример ее использования, который покажет важность использования данной модели.
Считается, что модель появилась в 1947 году. Она рассчитана на относительно небольшие изменения и включает в себя три стадии (рис. 1).
РАЗМОРАЖИВАНИЕ ДВИЖЕНИЕ ЗАМОРАЖИВАНИЕ
Рис. 1. Этапы модели Курта Левина [2]
1. «Размораживание» - момент понимания того, что действующие принципы деятельности становятся неэффективными. На данном этапе должно быть осознание
необходимости перемен для того, чтобы и в дальнейшем выполнять поставленные перед организацией цели. Также на стадии размораживания происходит подготовка
участников изменений с последующим поиском различных путей решения возникших проблем, и построением плана реализации изменений.
Необходимо отметить, что довольно часто на этапе размораживания предстоит сталкиваться с такой проблемой, как непонимание и отрицание необходимости проведения изменений, поэтому, для дальнейшей эффективной работы очень важно доступно разъяснить всем участникам суть и последствия изменений.
2. «Движение» / «изменения» - на данном этапе происходит реализация выбранного пути изменений. Данный этап должен проводиться активно, демонстрируя определенный результат.
Также очень важно создание системы внутреннего контроля во избежание отступления от намеченного ранее плана, и внутреннего волнения со стороны участников.
3. «Замораживание» - закрепление изменений. Данный этап играет не менее важную роль, поскольку внедренные ранее нововведения могут быть пустой тратой ресурсов без должного контроля и отслеживания эффективности. Изменения можно считать успешно проведенными, когда все, кого они затронули, признают их эффективность.
Следовательно, даже на последнем этапе важно наличие системы внутреннего контроля.
Также еще одной особенностью модели Курта Левина считают ее психологическую направленность, поскольку в ней уделяется большое значение моральной подготовке участников изменений. К тому же модель, в основном, применима к
быстрым внедрениям, то есть ее использование на практике в долгосрочных изменениях менее эффективно.
В чем же тогда важность столь небольшой модели, которая применима лишь в краткосрочной перспективе? Ответ лежит на поверхности - она, как никогда, подходит в ситуациях, когда отсутствует временной запас на реализацию глобальных перемен, например, когда началась пандемия COVID-19.
Далее будет рассмотрен практический пример применения вышеуказанной модели в сложившихся условиях, но для начала необходимо обозначить сам объект исследования, а именно компания ООО «НЛМК-МЕТИЗ», которая находится по юридическому адресу Свердловская Область, г. Березовский, ул. Кольцевая,
д.5 [1].
Начнем с того что «НЛМК» - это предприятие занимающееся производством проволоки, винтов и более 850 единиц выпускаемых изделий, изготовленных с помощью холодного вовлечения.
Руководителем компании с 12 марта 2018 года, а именно генеральным директором является Ким Сергей Станиславович.
Как и другие компании «НЛМК» ставит перед собой цели: достигнуть роста EBITDA на 1,25 млрд долларов в год. А в 2022 году руководство заявляет о необходимости достижения высокой устойчивости к внешним факторам на рынке производства, так как базируется на конкурентных преимуществах [1].
Также можно сказать о финансовом состоянии компании на рисунке 2 мы можем наблюдать динамику выручки за период 2010-2022 гг.
2022 2021 2020 2019
Рис. 2. Динамика выручки ООО «НЛМК-МЕТИЗ» за 2010-2021 гг., тыс. руб.
Как видно из рисунка 2, отслеживается тенденция роста выручки компании, так в 2011 году этот показатель составил 1,7 млрд рублей, а в 2021 году - 17,3 млрд рублей, т.е. прирост за 10 лет составил 15,6 млрд рублей. Но в 2020 году наблюдается снижение выручки, и это связано с ограничениями, которые появились из-за распространения новой инфекции COVID-19.
Далее мы рассмотрим применение модели Курта Левина к нашей компании во время вспышки пандемии и то, как организация боролась и поддерживала своих сотрудников в нестабильной экономической ситуации, связанной с повышенной заболеваемостью.
На первом этапе было понимание того, что риск заболевания в компании неизбежен, следовательно, на НЛМК произошла незапланированная «разморозка», также изменение макросреды побудило руководство усомниться в безопасности и целесообразности сложившейся корпоративной культуры. Статистика заболеваемости в компании и в стране, говорила сама за себя, поэтому на данном этапе менеджеры начали решать, стоит ли вводить меры. Этот этап пришелся на конец апреля и начало мая 2020 года, то есть на пик прибытия COVID-19 в Россию. На данном этапе компания столкнулась со следующими препятствиями по Дж. Коттеру и Л. Шлезингеру: это непонимание и отсутствие доверия, т.е. люди восприняли пан-
демию как шутку, а также был низкий уровень готовности к переменам.
Для снижения рисков заболеваемости в компании коронавирусной инфекцией, то есть на втором этапе - «движение» - были разработаны и проведены следующие мероприятия: «Единовременная денежная помощь была оказана более чем 700 многодетным семьям сотрудников группы, воспитывающих троих и более детей в возрасте до 18 лет. Финансовую помощь также получат 200 семей, воспитывающих детей-инвалидов, и работники - одинокие родители» [3]. Здесь принимались меры по максимальному информированию сотрудников, т.е. с чем мы сейчас столкнулись, как образуется вирус, и как не допустить заражения, подготавливались необходимые инструкции и памятки, а также происходило обеспечение рабочих нужными ресурсами, таким образом, были предприняты попытки немного снять тревожность с людей. Также здесь сыграли свою роль введенные государством меры, которые руководство НЛМК не проигнорировало: это обязательная гигиена, социальная дистанция, дистанционная работа и работа с ограниченным передвижением, применение средств индивидуальной защиты. В социальной части компания финансировала медицинские учреждения и помогла с приобретением самого востребованного медицинского оборудования и средств индивидуальной защиты. Внедрение мер поддержки укрепило доверие сотрудников к НЛМК, и они стали более лояльными.
На последнем этапе «Заморозка» ком- лось увеличения числа заболевших со-пания проводит ежедневную санитарную трудников, то есть можно сделать вывод: обработку, закупаются дверные накладки, компания достигла поставленной цели [5-антибактериальные коврики и регулирует- 7].
ся температурный режим, а также в ком- Также ощутима важность проведенных
пании организован строгий контроль за изменений, поскольку без них могла бы сотрудниками: надзор за использованием случиться вспышка заболеваемости, кото-средств личной гигиены (маски, респира- рая бы значительно отразилась на работе торы и перчатки). Здесь компания модели- компании.
рует ситуацию будущего и пытается Следовательно, значение исследуемой
предотвратить вспышку заболеваний в ор- модели изменений велико: в данном слу-ганизации с помощью смен и подразделе- чае она позволила реализовать случившие-ний. ся перемены в кратчайшие сроки и до-
Следует отметить, что после предпри- биться максимально положительного эф-нятых мер на предприятии не прослежива- фекта.
Библиографический список
1. Официальный сайт ООО «НЛМК-МЕТИЗ». - [Электронный ресурс]. - Режим доступа: https://metiz.nlmk.com/m/contacts/?section=7736.
2. Информационная база. - [Электронный ресурс]. - Режим доступа: https://www.cfin.ru/management/strategy/change/change_models.shtml.
3. «Россия сегодня», Сетевое издание РИА. - [Электронный ресурс] Режим доступа: https://ria.ru/20200526/1572005179.html.
4. Официальный новостной источник «РБК». - [Электронный ресурс]. - Режим доступа: https://www.rbc.ru/business/19/05/2021/60a4c1819a79471dde0f14e5.
5. Чернова, О.А. Кооперативные бизнес-стратегии предприятий пищевой промышленности в условиях пандемии COVID-19 / О.А. Чернова, Б. Али // Управленец. - 2021. -Т. 12, № 5. - С. 70-83. - DOI 10.29141/2218-5003-2021-12-5-5. - EDN CYWPPR.
6. Лебезова, Э.М. Модель цифрового участия граждан в смартсреде / Э.М. Лебезова, Л.А. Овчаренко // Journal of New Economy. - 2022. - Т. 23, № 3. - С. 62-85. -DOI 10.29141/2658-5081-2022-23-3-4. - EDN BLERCX.
7. Белалова, Г.А. Анализ методов интеграции информационных систем / Г.А. Белалова // Цифровые модели и решения. - 2023. - Т. 2, № 3. - С. 61-68. - DOI 10.29141/2949-477X-2023-2-3-5. - EDN GUUWBY.
USING THE KURT LEVIN MODEL TO INTRODUCE CHANGES DURING THE
COVID-19 PANDEMIC
N.V. Novikova, Doctor of Economic Sciences, Associate Professor
Ya.A. Balandina, Master of Economic
V.R. Shaikhilislamova, Master of Economic
Ural State University of Economics
(Russia, Ekaterinburg)
Abstract. This article discusses the Kurt Levin model and also the activities carried out in accordance with this model. The implemented changes are demonstrated by the example of the Russian organization NLMK-METIZ LLC during the development of the COVID-19 pandemic, the cause of which is overcoming difficulties during the crisis and avoiding the occurrence of uncontrollable consequences.
Keywords: enterprises, change management, life cycle, Kurt Levin, COVID-19 pandemic.
