CC BY
83
экономические науки
Шарипов Тагир Фаритович ИСПОЛЬЗОВАНИЕ КОМПЛЕКСА ...
УДК 338.984
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ КОМПЛЕКСА МЕТОДОВ ДЛЯ ИЗУЧЕНИЯ СОСТОЯНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ
ПРИ РАЗРАБОТКЕ СТРАТЕГИИ
© 2017
Шарипов Тагир Фаритович, кандидат экономических наук, доцент кафедры «Региональная экономика»
Оренбургский государственный университет (460018, Россия, Оренбург, проспект Победы, 13, e-mail: [email protected])
Аннотация. Статья посвящена методам изучения состояния предприятия при разработке стратегии в современных условиях экономического развития России. В работе рассматриваются теоретические и практические основы методологии определения и характеристики стратегий поведения предприятий. Используя информацию из теории стратегического управления, автор излагает основные моменты процесса формулирования и внедрения стратегии. Большое место в работе уделено практическим методам создания стратегии и факторам, влияющим на качество реализации выбранного направления. Подробно описывается процесс определения эффективной, для конкретного предприятия, стратегии. Главное внимание обращается на правильность и объективность оценки внешних и внутренних ключевых факторов. В статье приводятся результаты анализа факторов, влияющих на деятельность предприятия. Работа представляет интерес с точки зрения использования на практике теоретических инструментов анализа стратегического управления. В работе использовались общетеоретические методы, экономико-статистические методы, методы анализа и синтеза. В результате использования комплекса методов, получили модифицированную количественную матрицу стратегического планирования, которая, может быть, фактически адаптирована к любому типу предприятий и позволяет увеличить стратегический выбор в многонациональных фирмах, потому, что можно рассмотреть большое количество ключевых факторов и стратегий и эта же матрица успешно применима небольшими предприятиями и её использование значительно повышает качество стратегических решений.
Ключевые слова: предприятие, стратегия, методы, стратегическое планирование, управление, метод линейной регрессии, количественная матрица, методология, SPACE, BCG, IE, общая матрица стратегий, матрица QSPM.
THE USE OF THE COMPLEX METHODS FOR THE STUDY OF STATE ENTERPRISES IN THE DEVELOPMENT OF STRATEGY
© 2017
Sharipov Tagir Faritovich, candidate of economic Sciences, associate professor of chair "Regional economy"
Orenburg State University (460018, Russia, Orenburg, Pobedy avenue, 13, e-mail: [email protected])
Abstract. The article is devoted to methods of studying the state of the enterprise in the development of strategy in modern conditions of economic development of Russia. The paper examines theoretical and practical bases of the methodology and characteristics of the behavior strategies of enterprises. Using the information from strategic management theory, the author outlines the main points of the formulation and implementation of strategy. Much of the work is devoted to practical methods of creating strategy and factors affecting the quality of the implementation of the chosen direction. Describes in detail the process of determining effective, enterprise-specific, strategies. Main attention is drawn to the correctness and objectivity of the external and internal key factors. The article presents the results of the analysis of the factors influencing the activities of an enterprise. The work is of interest from the point of view of the use in practice of the theoretical analysis tools of strategic management. We used the theoretical methods of economic-statistical methods, methods of analysis and synthesis. The use of complex methods have got modified the quantitative strategic planning matrix, which can be actually adapted to any types of enterprises and allows to increase the strategic choice in multinational firms because it is possible to consider a number of key factors and strategies and the same matrix can be applied successfully in small enterprises and its use significantly improves the quality of strategic decisions.
Keywords: enterprise, strategy, methods, strategic planning, management, method of linear regression, the quantitative matrix, methodology, SPACE, BCG, IE, the General matrix of strategies, the QSPM matrix.
Постановка проблемы в общем виде и ее связь с важными научными и практическими задачами. Принятие стратегических решений происходит во всех типах и размерах организаций, от международного уровня до малого предприятия. Если принятые стратегические решения не эффективны, предприятие находится в кризисной ситуации, как бы сотрудники не старались.
Помимо правильности принятого стратегического решения очень важна правильная трактовка данного решения, так как на начальном этапе никто не знает наверняка, какая стратегия лучше для конкретной организации в определенный момент времени. Этот факт акцентирует субъективную природу непредвиденных обстоятельств процесса стратегического управления.
Анализ последних исследований и публикаций, в которых рассматривались аспекты этой проблемы и на которых обосновывается автор; выделение неразрешенных раньше частей общей проблемы. По теме исследования уже создано большое количество научных трудов, публикаций и монографий, накоплен существенный теоретический и практический научный материал. Ученые и специалисты исследовали различные вопросы и методы оценки стратегии предприятия: теоретические основы, формы и методы выбора стратегий предприятия. Наиболее значимыми среди исследователей являются Д. Аакер [1], И. Ансофф [2], П. Дойль [3], М. Портер [4], А.А. Томсон [5], А. Дж. Стрикленд [5] и др.
Большой вклад в развитие теории внесли такие отечественные ученые, как О.С. Виханский [6], В.Д. Маркова [7], Г. Минцберг [8], С.А. Кузнецова [7], Ю.Н. Лапыгин [9], А.Н. Петров [10] и др.
Формирование целей статьи (постановка задания). Цель статьи состоит в том, чтобы рассмотреть стратегии поведения предприятия, проанализировать стратегическую деятельность предприятия и обозначить направления совершенствования стратегического поведения предприятия.
Изложение основного материала исследования с полным обоснованием полученных научных результатов. Анализ и выбор стратегии в основном включает в себя принятие субъективных решений на основе объективной информации. При анализе и выборе стратегии стремятся определить альтернативный план действий, который позволит предприятию достигнуть своей миссии и целей. Существующие стратегии, цели и миссия, вместе с данными внешней и внутренней деятельности предприятия, обеспечивают полноту информации для создания и оценки возможностей выполнения стратегий.
Если фирма не находится в глубоком кризисном положении, стратегии, вероятнее всего, будут предоставлять возможности роста, которые переместят фирму от ее нынешнего положения до желаемого будущего. Стратегии создают на основе предыдущего опыта, исходя из видения фирмы, миссии и целей, внутренних и
381
Азимут научных исследований: экономика и управление. 2017. Т. 6. № 3(20)
Шарипов Тагир Фаритович economic
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ КОМПЛЕКСА ... sceinces
внешних проверок деятельности, либо согласовывая с прошлыми стратегиями, которые работали хорошо.
Идентификация и оценка альтернативных стратегий вовлекает в себя многих менеджеров и сотрудников, которые ранее выполняли организационные цели и задачи на предприятии, внешние и внутренние проверки. Представители каждого отдела и подразделения фирмы также должны быть включены в этот процесс. Необходимо помнить, что участие в процессе предоставляет наилучшую возможность менеджерам и сотрудникам получить понимание того, что делает предприятие и почему их помощь необходима в достижении поставленной цели. У всех участников процесса анализа и выбора стратегии должна быть объективная информация о результатах внешней и внутренней проверки предприятия. Эта информация, вместе с программным заявлением, поможет участникам оформить конкретные стратегии, которые могут принести больше всего пользы. Креативность в этом мыслительном процессе не исключена и даже необходима.
Стратегии, предложенные участниками, нужно рассмотреть и обсудить на встрече или серии встреч. Предложенные стратегии должны быть перечислены в письменной форме. Когда все выполнимые стратегии, определенные участниками, сформулированы и поняты, стратегии должны быть оценены в порядке привлекательности всеми участниками, 1 - не должна осуществляться, 2 - возможно должна осуществляться, 3 - вероятно должна осуществляться, и 4 - определенно должна осуществляться. В результате будет создан ранжированный по приоритетам список лучших стратегий, который отражает коллективную мудрость группы.
Ключевые методы формулировки стратегии можно объединить в трехэтапную структуру принятия решения. Представленные инструменты применимы к организациям всех размеров и типов и помогут определить, оценить и выбрать стратегию. Первая стадия состоит из матрицы эволюции внешних факторов (ЭВФ, англ. EFE) и матрицы эволюции внутренних факторов (ЭВФ, англ. IFE). Входная стадия систематизирует основную первичную информацию для формулирования стратегии. Вторая стадия названа согласующей, сосредотачивается на создании выполнимых стратегий, уравнивает ключевые внешние и внутренние факторы. Она включает в себя матрицу преимущества - слабости - возможности - угрозы (англ. SWOT), матрицу стратегического положения и оценки действий (англ. SPACE), матрицу бостонской консультационной группы (англ. BCG), матрицу внутреннее-внешнее (англ. IE) и общую матрицу стратегий. Третья стадия, стадия формулирования, включает себя единственный метод: количественная матрица стратегического планирования (англ. QSPM). QSPM матрица использует входную информацию первой стадии, чтобы объективно оценить выполнимые стратегии, определенные на второй стадии. Она показывает относительную привлекательность альтернативных стратегий и, таким образом, обеспечивает объективное основание для отбора стратегий.
Количественная матрица стратегического планирования (англ. QSPM), включена в третью стадию, стадию формулирования стратегии. Метод объективно указывает, какие стратегии являются лучшими. В матрице QSPM применяют входную информацию исследований первой стадии и сопоставляют с результатами второй стадии. Таким образом, матрица ЭВФ из первой стадии вместе со SWOT матрицей (а также матрица стратегического положения и оценки действий (англ. SPACE), матрица бостонской консультационной группы (англ. BCG), матрица внутреннее-внешнее (англ. IE), общая матрица стратегий, из второй стадии предоставляют необходимую информацию для подготовки QSPM матрицы из третьей стадии. QSPM матрица - инструмент, позволяющий стратегам объективно оценивать стратегии на основе ранее определенных внешних и 382
критических факторов успеха. Как и любые аналитические инструменты формулирования стратегии, QSPM требует хорошего интуитивного суждения [11].
Левая колонка QSPM состоит из ключевых внешних и внутренних факторов (первая стадия) и верхний ряд состоит из выполнимых стратегий (вторая стадия). Очевидно, что левая колонка QSPM состоит из информации, полученной непосредственно из матрицы ЭВФ. В колонке, смежной с критическими факторами успеха, отмечены соответствующие веса каждого фактора.
Верхний ряд QSPM состоит из стратегий, полученных из матрицы SWOT (SPACE, BCG, IE, общая матрица стратегий). Эти инструменты обычно приводят в соответствие. Однако не каждая стратегия, предложенная соответствующими методами, должна быть оценена в QSPM. Стратеги должны использовать интуитивное суждение в отборе для включения в QSPM.
Концептуально QSPM определяет относительную привлекательность различных стратегий на основе применения ключевых внешних и внутренних критических факторов успеха для своей выгоды или улучшения. Относительную привлекательность каждой стратегии вычисляют, определив совокупное воздействие каждого внешнего и внутреннего критического фактора успеха. Любое количество наборов стратегий может быть включено в QSPM и любое количество стратегий может составить данный набор, но стратегии одного набора будут оценены друг относительно друга. Например, один набор стратегий может включать диверсификацию, тогда как другой набор может включать продажу подразделения, чтобы привлечь необходимый капитал. Эти два набора стратегий полностью отличаются, и QSPM оценивает стратегии только в наборах [12].
В качестве компонентов QSPM выступают: стратегические альтернативы, ключевые факторы, весовые значения, баллы привлекательности (англ. AS), общее количество баллов привлекательности (англ. TAS) и суммарный итоговый балл привлекательности (англ. STAS). Трем новым условиям оценки (1) балл привлекательности, (2) общее количество баллов привлекательности и (3) суммарный итоговый балл привлекательности будут даны определения и разъяснения в течение шести шагов построения QSPM:
Шаг 1. Составляется список внешних возможностей или угроз фирмы и внутренних преимуществ или слабостей в левой колонке QSPM. Эта информация должна быть взята непосредственно от матрицы EFE. Минимум 10 внешних ключевых факторов успеха и 10 внутренних ключевых факторов успеха необходимо включить в QSPM.
Шаг 2. Вписываются веса каждого внешнего и внутреннего факторов. Эти веса идентичны из матрицы EFE. Веса представлены в колонке справа от внешних и внутренних факторов успеха.
Шаг 3 Анализ матрицы из второй стадии (согласующая), определяются стратегии, которые организация должна рассмотреть. Ведется запись стратегий в верхнем ряду QSPM. Стратегии группируются в возможные взаимоисключающие наборы.
Шаг 4. Определяются баллы привлекательности (англ. AS), как численные значения, которые указывают на относительную привлекательность каждой стратегии в данном наборе альтернатив.
Шаг 5. Вычисляется общее количество баллов привлекательности (англ. TAS). TAS определяется как произведение значений весов (Шаг 2) и баллов привлекательности. TAS указывает на относительную привлекательность каждой стратегии, рассматривая только воздействие смежного внешнего или внутреннего критического фактора успеха. Чем выше общее количество баллов привлекательности, тем более привлекательная стратегическая альтернатива.
Шаг 6. Вычисляется суммарный итоговый балл привлекательности (англ. STAS). Складывается общее ко-
Azimuth of Scientific Research: Economics and Administration. 2017. Т. 6. № 3(20)
экономические науки
Шарипов Тагир Фаритович ИСПОЛЬЗОВАНИЕ КОМПЛЕКСА ...
личество баллов привлекательности в каждой колонке стратегии QSPM. STAS показывает, какая стратегия является самой привлекательной в каждом наборе альтернатив. Более высокие значения указывают на более привлекательные стратегии при рассмотрении всех соответствующих внешних и внутренних факторов, которые могли затронуть стратегические решения. Величина различия между STAS в данном наборе стратегических альтернатив указывает на относительную важность стратегии по отношению к другим [13].
Все методы, включенные в структуру формулировки стратегии, требуют интеграции и анализа. Анализ и интуиция на стадии формулирования, обеспечивают основание для принятия решений формулировки стратегии. Указанные методы просто показывают выполнимость стратегий. Многие из этих стратегий, могут быть предложены менеджерами и сотрудниками, участвующими в деятельности анализа и выбора стратегии. Любые дополнительные стратегии, следующие из соответствующих исследований, могли быть обсуждены и добавлены к списку выполнимых альтернативных вариантов. Предприятия должны постоянно стремиться изменить к лучшему свои слабые места, превращая их в преимущества, в конечном итоге, развивая отличительные компетенции, которые могут предоставить фирме конкурентные преимущества.
Процесс выполнения внутреннего аудита тесно связан с процессом выполнения внешнего аудита [14]. По запросу менеджеры и сотрудники предоставляют всю информацию о деятельности, влияющей на определение преимуществ и слабостей фирмы. Внутренняя проверка запрашивает сбор и ассимиляцию информации об управлении фирмой, маркетинге, финансах или бухгалтерском учете, производстве или операциях, научных исследованиях. Ключевые факторы должны быть расположены согласно приоритету так, чтобы самые важные преимущества и слабости фирмы можно было выделить при коллективном обсуждении.
В сравнении с внешней проверкой, процесс выполнения внутренней проверки предоставляет участникам больше возможностей понять, как их рабочие места, отделы и подразделения вписываются в организацию. Это - большой плюс, потому что менеджеры и сотрудники работают лучше, когда они понимают, как их работа затрагивает другие области деятельности фирмы. Например, когда маркетинговые и производственные менеджеры совместно обсуждает вопросы, связанные с внутренними преимуществами и слабостями. В организациях, которые не используют стратегическое управление, маркетинговые, финансовые и производственные менеджеры часто не взаимодействуют друг с другом по работе фирмы. Выполнение внутренней проверки, таким образом, является превосходным средством для улучшения процесса коммуникации на предприятии. Коммуникация является одним из важнейших элементов управления [15, 16].
В целом принято считать, что угрозы стратегии находятся за пределами компании - в связи с изменениями технологий или поведения участников рынка. Несмотря на то, что внешние изменения действительно могут представлять проблему, куда большая угроза часто исходит от самой компании. Ясная стратегия нередко размывается заблуждениями относительно конкуренции, организационными недостатками и особенно стремлением к росту [17, 18].
Проведем апробацию эволюции внешних факторов на примере компьютерного сервисного центра. Необходимо обратить внимание на два наиболее важных фактора в результатах. Ключевыми факторами успеха в торговле компьютерного сервисного центра являются «доходы от ремонта или обслуживания в сервисном центре» и «местоположение сервисного центра». Также сервисный центр прилагает усилия для развития таких категорий как «объем покупки среднестатистиче-
ского клиента» и «техническая поддержка» (таблица 1). Основные проблемы связаны с напольным покрытием, помещениями и процедурами контроля. В целом, сервисный центр получает общий весовой коэффициент -2.5, который в интервале от 1 до 4 является промежуточным показателем, так что существуют определенные возможности улучшения операций [19, 20].
Таблица 1 - Матрица QSPM для компьютерного сервисного центра
Стратегические альтернативы
нового центра капитальный ремонт центра
Ключевые факторы Вес AS XAS AS JAS
Возможности 1.00
1. Население микрорайона города растет на 10% ежегодно 0.10 4 040 2 0.20
2. Рядом откроются конкуренты 0.10 2 0.20 4 0.40
3. Трафик машин увеличился на 12% O.OS 1 0.08 4 032
4. Среднее число новых продавцов продуктов - шесггь 0.05 - -
i. Жители чаще используют компьютер S% 0.05 - -
6. Рост малого бизнеса б области на 10% 0.10
7. Потребность клиентов б сайте на 1 S% 0.06 - -
S. Потребность малых фирм в сайте на 12% 006 - -
Угрозы
1. Чужой центр откроется в течение года 0.15 4 0.60 3 0.45
2. Ближайший тех. центр занимается ремонтом 0.08 - -
3. Новая дорога снизит трафик шоссе рядом 0.12 4 OAS 1 0.12
4. Стройка нового ТЦ 0.08 2 0.16 4 032
5. Цена топлива вырастет на 14% 0.04 - -
6. Подъем цен продавцов на 8% 0.03 - -
Првиллщес те а
1. Оборачиваемость запасов повысилась с 5.S до б." 0.05
2. Ооъем покупки среднестатистического клиента 0.07 2 0.14 4 028
3. Мораль сотрудников превосходна 0.10
4. Размер покупки клиента выше 0.05
5. Рекламные расходы уменьшились 0.02
б. Доходы от ремонта/услуг повысились 0.15 4 060 3 0.45
7. Качество технической поддержки повысилось 0.05
S. Снизилась задолженность по стоимости имущества 0.03 4 0.12 2 0.06
9. Доходы сотрудников повысились на 19% 0.02
Слабости
1. Доходы от сегмента Щупали на 12% 0.10
2. На местоположение отрицательно повлияло новое шоссе 0.15 4 0.60 1 0.15
3. Напольное покрытие и краска в плохом состоянии 0.02 1 0.02 4 O.OS
4. Уборной нужен ремонт 0.02 1 0.02 4 0.08
5. Доходы от бизнеса упали на 8% 0.04 3 0.12 4 0.16
6. Отсутствие собственного сайта 0.05
7. Время поставки продукции увеличилось на 2.4 дня 0.03
S. Долгое время обслуживания клиентов 0.05 2 0.10 020
Итого 1 4J6 317
Для достижения большего успеха, необходимо нанять человека для ремонта помещения, также можно увеличить помещение, провести ремонт или повысить качество услуги, так как это - действительно важные факторы (вес 0.15). Количественная матрица стратегического планирования (англ. QSPM). В Таблице 1 рассматриваются две стратегии для компьютерного сервисного центра: (1) покупка нового участка и постройка нового более крупного сервисного центра; (2) капитальный ремонт существующего сервисного центра. Необходимо отметить, что суммарный итоговый балл привлекательности 4.63 против 3.27, указывает на покупку нового участка земли и постройки нового центра. Прочерки указывают на факторы, которые не затрагивают выбор рассматриваемых стратегий. Если фактор затрагивает одну стратегию, то это влияет на выбор обеих стратегий, то есть баллы привлекательности должны быть проставлены. Дублирование факторов запрещено, иначе объективность оценки не гарантируется.
На практике сервисный центр приобрёл землю и построил новый центр, также провел текущий ремонт, пока новый центр не был готов к эксплуатации. В качестве преимущества применения матрицы QSPM заключается в том, что наборы стратегий могут быть исследованы последовательно или одновременно. Например, стратегии корпоративного уровня оценивают сначала, затем стратегии уровня подразделения и затем стратегии функционального уровня. Нет никакого предела количеству стратегий, которые могут быть оценены или количеству наборов стратегий, которые могут быть исследованы.
Другой положительной чертой QSPM является то, что стратеги обязаны интегрировать подходящие внешние и внутренние факторы в процесс принятия решений. Построение QSPM уменьшает вероятность, что ключевые факторы будут пропущены или будут лишними [21]. Хотя построение QSPM требует много субъективных решений, принятие последовательных решений на пути увеличивает вероятность, что заключительные стратегические решения будут лучшими для организа-
Азимут научных исследований: экономика и управление. 2017. Т. 6. № 3(20)
383
Шарипов Тагир Фаритович
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ КОМПЛЕКСА .
economic sceinces
ции. QSPM-матрица может быть адаптирована к любому типу организации. QSPM позволяет увеличить стратегический выбор в транснациональных фирмах, потому что можно рассмотреть большое количество ключевых факторов и стратегий. QSPM-матрица также успешно применима в небольших компаниях.
Выводы исследования и перспективы дальнейших изысканий данного направления. Таким образом, суть любого изменения организации - ожидание, что это улучшит качество работы, особенно для стратегического управления. Через участие в стратегическом управлении менеджеры и сотрудники достигают лучшего понимания приоритетов в операциях организации. Стратегическое управление позволяет предприятиям быть эффективными. Хотя стратегическое управление не гарантирует организационного успеха, сам процесс позволяет заранее принять необходимые решения. Стратегическое управление может представлять радикальное изменение в философии для некоторых организаций, таким образом, стратеги должны быть обучены конструктивно ответить на вопросы и проблемы при возникновении. Рассмотренные стратегии могут предоставить новый взгляд для многих фирм, особенно если менеджеры и сотрудники организации понимают и поддерживают план действий.
Многие компании все еще предпочитают быть оцененными только по итоговой работе. Однако, целесообразно использовать внутренний аудит для получения конкурентных преимуществ. Систематические методологии для проведения оценок слабостей и сильных сторон слабо развиты в литературе стратегического управления, но ясно, что стратеги должны определять и оценивать внутренние достоинства и недостатки для эффективного формулирования и выбора стратегии. Матрица эволюции внутренних и внешних факторов и четкие заявления видения предоставляют основную информацию для успешного формулирования конкурентоспособной стратегии. Процесс выполнения внутреннего аудита, используя рассмотренные методы, предоставляет возможность для менеджеров и сотрудников всей организации участвовать в определении будущего фирмы.
Предприятие без умения ориентироваться и при необходимости корректировать стратегию, ускоряет собственный упадок. Предприятиям необходимо использовать инструменты формулирования стратегии, их интегрировать в практическую деятельность в виде трехэтапной структуры, то есть в виде инструментов как матрицы эволюции внешних и внутренних факторов, матрица преимущества - слабости - возможности - угрозы (англ. SWOT), количественная матрица стратегического планирования (англ. QSPM), что значительно повысит качество стратегических решений и приведёт к эффективному развитию.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:
1. Аакер Д.А. Стратегическое рыночное управление. СПб.: Питер, 2002. 544 с. ISBN 5-318-00781-3.
2. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989. 303 с.
3. Дойль П. Маркетинг, ориентированный на стоимость: Маркетинговые стратегии для обеспечения роста компании и увеличения ее акционерной стоимости. СПб.: Питер, 2001. 480 с.
4. Портер М. Международная конкуренция. М.: Международные отношения, 1993. 765 с.
5. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: учебник для вузов. М.: ЮНИТИ, 1998. 576 с. ISBN 5-85173-059-5.
6. Виханский О.С., Наумов А.И. «Другой» менеджмент: время перемен // Российский журнал менеджмента. 2004. Т. 2. №3. С. 105-126.
7. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. М.:ИНФРА-М, 2000. 288 с. ISBN 5-16000027-5. 384
8. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации. СПб. Питер, 2004. 512 с.
9. Лапыгин Ю. Н. Стратегический менеджмент. М., 2007. 235 с.
10. Петров А.Н. Стратегический менеджмент. СПб. Питер, 2008. 496 с.
11. Рохчин В.Е. Вопросы методологии формирования системы стратегического планирования развития городов России // Пространственная экономика. 2005. №1. С. 107.
12. Гранберг А.Г. Основы региональной экономики. М.: Изд. дом ГУ ВШЭ, 2004. 495 с.
13. Изард У. Методы регионального анализа: введение в науку о регионах. М.: Прогресс, 1966. 660 с.
14. Шарипов Т.Ф. К вопросу модернизации планирования на предприятиях с использованием аудита // Вестник Оренбургского государственного университета. 2014. №14 (175). С. 67-70.
15. Супян В.Б. Американская экономика: новые реальности и приоритеты XXI века. М.: Анкил, 2001. 152 с.
16. Смит Т. Опросы и консультации в управлении регионом // Муниципальная власть. 2005. №2. С. 73-83.
17. Свэйлс Дж. Ким. Определение мультипликаторов экспортной базы региона в присутствии ресурсных ограничений: подход Норта // Пространтсвенная экономика. 2006. №1. С. 109-137.
18. Шелехова А.М. Основные положения стратегии устойчивого развития России. М. 2002. 161 с.
19. Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг-один из инструментов конкурентоспособности // Стандарты и качество. 2004. № 3. С. 60-62.
20. Channon D. F. Bank stratégie management and marketing. Chichester etc : Wiley, 1986. 246 p.
21. Wernerfelt B. A. Resource - Based View of the Firm // Strategie Management Journal. 1984. Vol. 5. № 2. P. 171180.
Статья поступила в редакцию 26.07.2017.
Статья принята к публикации 25.09.2017.
Azimuth of Scientific Research: Economics and Administration. 2017. Т. 6. № 3(20)
