CC BY
17
заявителями в Министерство экономического развития Республики Башкортостан». http://investrb.com/normativniedokumenti.php.
6. Алексанов Д.С., Порфирьев Е.И., Яшкова Е.А. Оценка рисков общественной эффективности и реализуемости инвестиционных проектов. Сборник научных статей. 22 мая 2015 г., РАНХ и ГС (МИГСУ). М.: Спецкнига, 2015
References
1. Methodical recommendations on assessment of efficiency of investment projects (Second edition)/ M. Ekon.of the RF, M. Fin. of the RF, SC for constr., architect. and hous.policy; the leaders of the group of authors: Kosov V. V., Livshits V. N., Shakhnazarov A. G. - M.: OAO "NPO "Publishing house "Economy"", 2000. 421 p.
2. Methodical recommendations on assessment of efficiency of investment projects [Electronic resource]: third edition, rev. and enl. - M., 2008. URL: http://www.isa.ru/images/Documents/metod.zip
3. Vilensky P. L., Livshits V. N., Smolyak S. A. Assessment of efficiency of investment projects: theory and practice. Textbook. - 5th ed. rev. and extra - M.: Poly Print Service, 2015. - 1300 s.
4. Russian agricultural Bank - Business plan. Annex 3 to the Instruction No. 2I "On the procedure of granting and accounting for long-term (medium-term) loans to OAO "Russian agricultural Bank", approved by the decision of the Board of OAO "Russian agricultural Bank" (the protocol № 69 dated 10.08.2007).
5. http://investrb.com/normativniedokumenti.php. Annex № 3 to order of February 9, 2011 № 20 "On approval of the investment application form, the structure of the feasibility study and the form of the business plan of the investment project submitted by applicants to the Ministry of economic development of the Republic of Bashkortostan".
6. Alexanov D. S., Porfirev E. I., Yashkova E.A. Risk assessment public the effectiveness and feasibility of investment projects. Collection of scientific articles. On may 22, 2015, RANX and GS (MIGSU). M.: Spetskniga, 2015.
DOI: 10.18454/IRJ.2016.50.046 Алехно В.В.1, Егоренко М.В.2, Боховко А.Г.3 1,2,3Студент, Санкт-Петербургский государственный экономический университет ИСПОЛЬЗОВАНИЕ КАРТЫ СТРАТЕГИИ И СИСТЕМЫ СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ В КАЧЕСТВЕ СРЕДСТВ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИЙ
Аннотация
Ежедневно бизнесу приходится решать ряд задач, связанных как и с его внутренней процессной деятельностью, так и с частным внештатными ситуациями, проектами и кейсами. Следовательно, компания должна понимать, как именно ей следует действовать при возникновении того или иного события. Алгоритм действий находит свое выражение в стратегии компании. Авторами статьи предлагается несколько инструментов, которые позволяют сформулировать и сформировать стратегию, а так же обосновать выбранный курс действий.
Ключевые слова: стратегическая карта, система сбалансированных показателей, стратегия предприятия, финансовая часть.
Alehno V.V.1, Egorenko M.V.2, Bohovko A.G.3 1,2,3Student, St. Petersburg State University of economics STRATEGIES BALANCED SCORECARD AND STRATEGY MAP USAGE AS TOOLS FOR IMPROVING
ORGANIZATIONAL EFFECTIVENESS
Abstract
Daily business has to solve a number of problems associated with it as well as the inside of process activities, and with the private extraordinary events, projects and case studies too. Therefore, the company needs to understand exactly how it should act in the event of an event. The algorithm finds its expression in the company's strategy. The authors offered several tools, such as strategy map, that allow us to formulate and develop strategies, as well as to justify the chosen course of action.
Keywords: strategy map, balanced scorecard, business strategy, financial part.
Повышение эффективности деятельности обычно рассматривается и оценивается с точки зрения финансовых показателей. Это не удивительно, поскольку само понятие эффективности подразумевает сравнение прошлого результата деятельности - прибыли, с текущим результатом. Если текущий результат выше, чем предыдущий, то деятельность ведется с большей эффективностью (это не всегда так: случается и то, что внешнее окружение благоприятствует росту прибыли компании). Соответственно, повышение эффективности благоприятно сказывается на деятельности в общем.
Еще в конце XX века была разработана система сбалансированных показателей, смыслом которой было определить новые методы повышения эффективности деятельности. Цель, с которой может использоваться данная система, формулируется двумя базовыми постулатами: первое - финансовые показатели не являются единственной мерой оценки благосостояния организации, их имеет смысл дополнить другими факторами; второе - система сбалансированных показателей используется не только как системный показатель состояния организации, а как руководство по управлению. Такое руководство выступает в роли связующего звена между стратегией руководства и операционной работой организации.
Стратегическая карта - еще один инструмент, позволяющий сформировать курс действий в целях повышения эффективности. Стратегическая карта - это модель, которая содержит в себе субъекты процессной деятельности, которые участвуют в создании ценности, притом ценность и субъекты здесь связаны через стратегию. Стратегическую карту принято разбивать на несколько составных частей.
Финансовая часть - представляет собой реальные результаты от действий в рамках выбранного курса стратегии. Это могу быть следующие показатели - прибыль акционеров, издержки, доход организации и так далее. Рост или спад этих показателей может явно говорить об успешной или неудачно избранной стратегии организации.
Клиентская часть - представляет собой модель ценности для потребителей. Нужно понимать, что ценность, создаваемая для клиентов, может носить разный уровень значимости. Возьмем, к примеру, продукцию Apple. Очень важным аспектом для Apple в последнее время стало новаторство в области техники. То есть, чем более совершенную и, в некотором смысле, непредсказуемую продукцию выпустит компания Apple, тем успешнее пройдут продажи. Соответственно, Apple должна создать все условия, чтобы специалисты в области Информационных технологий, а так же единицы, владеющие новаторским образом мысли работали сообща, и могли сформировать необходимую ценность для потребителя. Таким образом, если потребитель ценит быструю доставку товара и качество самой продукции, то компания должна организовать и отладить процесс по своевременной доставке и иметь поставщиков качественного сырья, чтобы соответствовать потребительским ожиданиям, а не пытаться, скажем, красиво упаковать товар или добавить в него новые функции и так далее. Финансовая и клиентская часть имеют в своей основе отсроченный эффект оценки. То есть компания точно не сможет сказать, достигнет ли она конкретных результатов к указанному в рамках стратегии сроку или нет. Соответственно, требуются поддерживающие эти части процессы, которые могу сформировать результирующие «детали механизма».
Часть внутренних процессов - где выделяются наиболее важные бизнес-процессы деятельности. Важные в понимании их критичности в выбранной стратегии. Если взять в пример Apple, которую мы использовали раньше, то здесь наиболее важными процессами будут являться те процессы, которые связаны с созданием новых технологий, то есть особое внимание уделяется департаментам инновационного развития и хэдхантингу. Под особым вниманием имеется ввиду, прежде всего, инвестиционные вливания, или выделение большего бюджета под вышеперечисленные отделы. Другими словами, процессы важные для создания ценности для клиента должны быть эффективны и оптимизированы. К примеру, когда клиент покупает билет на транспорт онлайн, ему интересно быстрое и удобное обслуживание, в этом случае, компания должна сформировать бизнес-процесс «покупка билета на сайте» максимально удобным для клиента, а так же использовать надежный хостинг для размещения сайта, который не дает сбоев 24/7, хотя бы в 363 днях из 365.
Часть развития и обучения - отражает наиболее важные субъекты деятельности, с точки зрения реализации стратегии. Здесь под субъектами понимается либо ИТ (информационные системы, техника, необходимая для поддержки создания ценности и стоимости), людские ресурсы (работники предприятия), и корпоративный климат внутри организации, обоснованный и утвержденный с учетом «мотивационной модели» бизнеса. Эти три аспекта должны быть взаимосвязаны и удовлетворять исполняемым процессам.
Причинно-следственная связь прослеживается сквозь все части стратегической карты. Выдвигается предположение, что финансовая часть может быть реализована только в том случае, когда потребности клиентов были удовлетворены в полной мере. Поскольку, основной смысл в том, чтобы увеличить объем продаж, то лояльность потребителей имеет решающее значение, и соответственно процессы деятельности обеспечивают эту лояльность. Базой, на которой строятся три вышеописанные части стратегической карты, являются нематериальные активы, которые осуществляют их поддержку.
В качестве примера, демонстрирующего эффективность использования стратегической карты и системы сбалансированных показателей, используем пример с авиакомпанией, которая задалась целью повысить объем продаж билетов на свои рейсы. Цены на билеты, у данной авиакомпании, соответствуют среднерыночным, в следствии чего, клиенты не отдают предпочтение конкретно этой компании, поскольку их приоритетом в данном вопросе является стоимость поездки. Таким образом, компании стоит задуматься о том, каким же образом сократить стоимость билетов, чтобы клиенты стремились покупать билеты именно на их рейсы. Разумеется, как и в любой другой авиакомпании, им приходится платить арендную плату аэропорту, за время нахождения на стоянке, а стоимость аренды прямо пропорциональна времени, проведенному самолетом на стоянке. Компания решила сократить время погрузки багажа, с помощью отладки процесса его погрузки в багажное отделение самолета, в следствии чего, стала меньше платить за аренду, а в итоге, смогла сократить стоимость билетов до той оптимальной цены, при которой клиенты более охотно купили бы у них билеты. Соответственно, финансовой и клиентской частью стратегической карты здесь являются повышение объема продаж и сокращение стоимости билетов, а процессной и обучающей частью - оптимизация процесса погрузки багажа и обучение персонала, чтобы они смогли эту погрузку осуществлять именно таким образом.
Что касается системы сбалансированных показателей, то каждая часть стратегической карты имеет соответствующее обоснование через эту ССП. К примеру, предполагаемый рост продаж на 70% сполна окупает затраты на обучение персонала по оптимизации цикла наземных операций.
Таким образом, использование ССП и карты стратегии в деятельности имеет рациональное обоснование.
Литература
1. Гиляровская Л.Т. Комплексный системный анализ / Л.Т. Гиляровская и др. - М.: ТК Велби, Проспект, 2015. -360 с.
2. Донцова Л.В. Анализ финансовой отчетности: Практикум/ Л.В. Донцова, Н.А. Никифорова. - M.: Издательство «Дело и Сервис», 2015. - 144 с.
3. Донцова Л.В. Анализ финансов: учебник / Л.В. Донцова, Н.А. Никифорова. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Издательство «Дело и Сервис», 2014. - 368 с.
4. Канке Л. А. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия: учебное пособие/ Л. А. Канке, И. П. Кошевая. - M.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2013. - 288 с. - (Профессиональное образование).
References
1. Giljarovskaja L.T. Kompleksnyj sistemnyj analiz hozjajstvennoj dejatel'nosti / L.T. Giljarovskaja i dr. - M.: TK Velbi, Prospekt, 2015. - 360 s.
2. Doncova L.V. Analiz finansovoj otchetnosti: Praktikum/ L.V. Doncova, N.A. Nikiforova. - M.: Iz-datel'stvo «Delo i Servis», 2015. - 144 s.
3. Doncova L.V. Analiz finansov: uchebnik / L.V. Doncova, N.A. Nikiforova. - 4-e izd., pererab. i dop. - M.: Izda-tel'stvo «Delo i Servis», 2014. - 368 s.
4. Kanke L. A. Analiz finansovo-hozjajstvennoj dejatel'nosti predprijatija: uchebnoe posobie/ L. A. Kanke, I. P. Koshevaja. - M.: ID «FORUM»: INFRA-M, 2013. - 288 s. - (Professional'noe obrazovanie).
DOI: 10.18454/IRJ.2016.50.045 Алехно В.В.1, Боховко А.Г.2, Егоренко М.В.3
1,2,3Студент, Санкт-Петербургский государственный экономический университет РОЛЬ ЦЕЛЕОБРАЗОВАНИЯ В СИСТЕМНОМ ПОДХОДЕ К ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
Аннотация
Любой бизнес в своей основе имеет логически выстроенную структуру организации и процессной деятельности. Такой способ построения имеет рациональное обоснование - организационная структура рассматривается как один из базовых ресурсов в деятельности компании. Грамотно выстроенная структура должна быть дополнена обоснованной моделью целеполагания. Авторы статьи предлагают проследить, каким образом компания может выстроить модель целеполагания от абстрактного объекта к четко сформулированным положениям.
Ключевые слова: целеполагание, организационная структура, эмерджентность, целеобразование.
Alehno V.V.1, Bohovko A.G.2, Egorenko M.V.3 1,2,3Student, St. Petersburg State University of economics THE ROLE OF GOAL FORMATION IN A SYSTEMATIC APPROACH TO COMPANY OPERATIONS
Abstract
Any business basically has logically built organizational structure and process activities. This method of constructing has a rationale prove - the organizational structure is regarded as one of the basic resources of the company process activities. A well-built structure should be supplemented by model-based goal setting model, which is needed in terms of rising efficiency. The authors propose to trace the way in which a company can build a model of goal setting from abstract object to the express provisions.
Keywords: goal setting, organizational structure, emergence, goal formation.
Способ построения организации, другими словами, ее структура, имеет достаточно четкую логику. Существует продукт организации - ценность, которую она представляет, соответственно имеется необходимость донести эту самую ценность до конечного потребителя, а также понять, каким образом это сделать. Тем самым, продукт «обволакивается ореолом маркетинга», то есть, организация стремится донести до конечного потребителя ценность своего продукта. Зачастую это не так легко, как может показаться на первый взгляд, основная проблема в том, что временной интервал, необходимый для осознания ценности продукта в полной мере, обычно выше, чем время, которое потенциальный потребитель может уделить на восприятие рекламной информации. Таким образом, отдел маркетинга ставит перед собой определенную цель. По подобному принципу работают и другие отделы организации -руководство поддерживает порядок и логику организации процессной деятельности с точки зрения отчетности и контроля; операционный отдел - зачастую выполняет рутинные функции и ставит задачу выполнить определенную долю работы за отведенный промежуток времени; отдел информационных технологий отслеживает и поддерживает работоспособность, новых технологий. Следует отметить, что каждый отдел преследует свою собственную цель, которую, вообще говоря, необходимо сводить к общей, делообразующей цели предприятия.
Цель - сложный объект исследования и не подлежит четкой определенности с точки зрения предания ей конкретной дефиниции. В качестве доказательства, можно упомянуть, что исследованию цели и целеполагания посвятили себя ученые умы области психологии, теории систем и, разумеется, философии. Применительно к организации цель стоит рассматривать как обоснование деятельности, несущее в себе сложный системообразующий смысл, и являющее в себе некий катализатор постоянного развития. Исследование смысловых значений цели, отражает, что учитывая степень познания цели, ее рассматривают с разных точек зрения и соответственно придают разный смысл. Цель можно рассматривать в виде идеала, некоторого труднодостижимого объекта стремления, к которому можно поэтапно приближаться, или цель, в форме конкретизированного объекта, которого можно достичь за определенный промежуток времени и который обычно связывают с результатом деятельности - конкретным продуктом или услугой.
Таким образом, цель можно рассматривать не как конкретное понятие, а скорее как протяженный объект исследования, который с течением времени и необходимости принимает различный смысловой оттенок. Такую интерпретацию имеется смысл представить в виде протяженной оси, начальной точкой отсчета которой выступит цель, в виде идеала, а конченой точкой окажется сформированный и четко сформулированный результат.
Однако, рассмотрение цели в рамках условной оси не является исчерпывающим, поскольку цели можно придать разные оттенки, к примеру: цель-устремление, цель-путь, способ и направленность движения, цель - как ступень к достижению большей цели, задача, цель - конкретное состояние, достижение определенных, четко сформулированных позиций, цель - результат, конечное представление цели, завершенное состояние.
