Интегрированная система управления: целесообразность и организационные аспекты построения Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Трунова Е. В., канд. экон. наук, доц., докторант Белгородский государственный технологический университет им. В.Г. Шухова

ИНТЕГРИРОВАННАЯ СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ: ЦЕЛЕСООБРАЗНОСТЬ И ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ АСПЕКТЫ ПОСТРОЕНИЯ

trunova_ev@mail.ru

Грамотно выстроенная система управления представляет собой важный элемент интеллектуального капитала компании и способствует росту ее рыночной стоимости. В статье обосновывается, что реализация стратегии развития невозможна без взаимосвязи стратегического управления и управления текущей деятельностью с позиции процессного подхода. Рассматриваются такие организационные аспекты управленческой деятельности, как ролевая концепция управления, стратегический офис и процессный офис.

Ключевые слова: развитие компании, стратегическое управление, менеджмент бизнес-процессов, интеграция, ролевая концепция управления, стратегический офис, процессный офис.

Согласно универсальному свойству иерархичности, любая система содержит составляющие разной степени агрегации (уровни, подуровни и отдельные элементы), которые могут сами рассматриваться как система. О ее сложности и многогранности системы управления компанией свидетельствует разнообразие аспектов ее анализа. В ней можно выделить: разные уровни (стратегический, тактический и оперативный); разные подходы к организации деятельности (функциональная иерархия, дивизио-нальная иерархия, процессное управление, проектное управление), которые на практике используются в различных сочетаниях; различные объекты управления (персонал, производство, сбыт, продажи, финансы, сервисы, бизнес-процессы и т.д.); разные подходы к мотивации персонала (различные сочетания элементов материального и нематериального вознаграждения, а также принципы определения размеров вознаграждения); разные подходы к формированию набора показателей результативности и эффективности деятельности и т. д.

Как показывает практический опыт работы в сфере управленческого консалтинга, потенциал совершенствования одного из элементов системы управления весьма ограничен. Причина этой ограниченности кроется в еще одном универсальном свойстве систем - свойстве целостности: взаимном влиянии изменений элементов системы и самой системы друг на друга. Представители российского бизнеса начинают осознавать необходимость формирования интегрированных систем управления, предполагающих сбалансированность применяемых методов, технологий и стандартов управления. Эта идея прослеживается и во многих современных работах по менеджменту. Процитируем, например, У. Детмера: «Вследствие взаимозависимости и изменчивости, оптимизация отдельных элементов не обеспечит оптимальное функционирование системы. Если каждый элемент системы работа-

ет с максимальной отдачей, это еще не означает, что система в целом будет давать такую же отдачу» [1, С. 41].

Целью настоящей статьи является обоснование целесообразности интеграции стратегического управления и управления бизнес-процессами в единую систему. Уточним, что управление бизнес-процессами, по сути, представляет собой тактический уровень менеджмента. При процессном подходе акценты управления компанией смещаются с выполнения функциональных обязанностей на получение конкретного результата в виде удовлетворения потребностей внешних и внутренних клиентов. Процессы замещают границы изолированных функциональных сфер ответственности.

Между стратегией, бизнес-процессами и действующей организационной структурой компании существует очевидная связь:

• при формировании дерева стратегических целей определяются значимые для достижения этих целей бизнес-процессы компании, и разрабатывается комплекс стратегических инициатив - проектов. Достигнутые показатели хода бизнес-процессов и реализации проектов определяют значения показателей стратегического уровня;

• бизнес-процессы верхнего уровня могут быть детализированы до функций, выполняемых отдельными сотрудниками;

• для каждой функции устанавливается должность, ответственная за ее выполнение;

• взаимосвязь между стратегией и организационной структурой осуществляется путем каскадирования стратегических целей и показателей на уровень структурных подразделений, а затем - на уровень отдельных сотрудников.

Опыт работы автора показывает, что системам стратегического и тактического управления российских компаний часто присущи следующие недостатки.

1. Стратегическое управление де-факто отсутствует. Описание возможных ситуаций можно свести к двум вариантам.

Вариант 1. В компании вообще не проводилась работа по разработке миссии, видения, корпоративных ценностей, стратегии и детализирующих ее целей. Эти вещи кажутся топ-менеджменту второстепенными по сравнению с решением текущих проблем. Персонал компании представляет собой группу людей, работающих на одном пространстве и взаимодействующих по мере необходимости в ходе выполнения своих должностных обязанностей. Тогда как в идеале персонал - это команда, сплоченная общими ценностями и стремящаяся к достижению общих целей.

Вариант 2. Перечисленные выше базовые элементы стратегического управления установлены, но разработанная стратегия не реализуется, а превращена в декларацию и не имеет никакого отношения к действующей системе управления. Так же как и к реализуемым компанией проектам. В то время как многие признанные специалисты в области менеджмента указывают, что работа по практической реализации стратегии гораздо важнее, чем качество ее разработки. Р. Каплан и Д. Нортон справедливо указывают, что «в 70% настоящая проблема - это не плохая стратегия, но... плохое ее воплощение» [2, С. 4].

Можно утверждать, что стратегия будет оторвана от текущей деятельности, если не проведена работа по:

а) выявлению причинно-следственных связей между стратегическими целями, относящимся к разным уровням дерева целей и разным стратегическим перспективам;

б) оцифровке стратегических целей целевыми значениями ключевых показателей деятельности (KPI, Key performance indicators);

в) определению персональной ответственности за достижение каждой цели;

г) выявлению бизнес-процессов, надлежащее выполнение которых позволяет приблизиться к каждой из стратегических целей;

д) детализации стратегических целей и KPI до уровня подразделений, выполняющих бизнес-процессы;

е) определению перечня и технико-экономических параметров проектов, реализация которых необходима для совершенствования бизнес-процессов и достижения стратегических целей;

ж) составлению бюджетов компании с учетом стратегически важных процессов и проектов;

з) доведению стратегических ориентиров до всех сотрудников компании.

В книге коллектива сотрудников известной консалтинговой компании Horvath & Partners [3] представлены результаты эмпирического исследования процессов создания и реализации стратегии в крупных немецких компаниях. Сделан вывод, что в числе основных трудностей - необходимость интенсификации процессно-ориентированного мышления. «Успешная реализация стратегии предполагает объединение усилий разных подразделений. Если отдел логистики думает только о логистике, отдел сбыта -только о сбыте, отдел производства - только о производстве, то возникает много сложностей, ставящих под сомнение процесс реализации любой стратегии» [3, С. 34]. Таким образом, для того чтобы реализовать стратегию развития, необходимо «спустить» ее на уровень бизнес-процессов и бизнес-проектов, плюс наладить систему контроллинга, предназначение которой - сбор, обработка и анализ данных о степени приближения к целевым KPI.

2. Процессное управление де-факто отсутствует. Для тактического уровня управления многих российских компаний типичны следующие ситуации:

1) бизнес-процессы не идентифицированы, менеджеры не имеют даже теоретического представления о сущности процессного подхода к управлению;

2) внедрение процессного подхода «застопорилось» на этапе моделирования бизнес-процессов «как есть» - начальном этапе проекта по постановке процессного управления.

Интересны результаты ежегодных аналитических исследований по оценке перспектив и трендов российского рынка BPM (Business Process Management), проводимых компанией Software AG & IDS Scheer. Деятельность по описанию бизнес-процессов вообще не ведется в 12% компаний, 43% компаний описывают процессы от случая к случаю, 35% компаний ведут масштабное описание бизнес-процессов и 10% компаний полностью описали свои процессы [4]. Учитывая, что выборка респондентов была составлена из представителей компаний, интересующихся процессным управлением (участников Процессного форума 2010 и ИТ-форума Cnews), можно предположить, что доля российских компаний, пытающихся внедрить процессный подход к управлению, еще ниже.

Вторая из перечисленных выше ситуаций характеризуется следующим. Составлена карта (модель) процессов верхнего уровня, до уровня процедур/функций детализированы наиболее значимые процессы, распределены роли владельцев, руководителей и исполнителей процесса. Нужно отметить, что в компаниях с начальным уровнем зрелости процессного управления

процессы верхнего и второго уровня часто выделяются по функциональному принципу. Например, расчеты с клиентами по заключенным договорам «зашиваются» не в процесс оказания услуг клиентам, а в процесс управления финансами или бухгалтерского учета. Возможно, выявлены наиболее проблемные участки, которые, как правило, возникают либо на стыках бизнес-процессов, либо в рамках одного процесса, когда его объект передается из одного структурного подразделения в другое.

Далее нужно проводить работу по анализу и оптимизации процессов, осуществлять моделирование процессов «как должно быть» и их регламентацию. Но у топ-менеджеров наступило разочарование: денег и времени на идентификацию бизнес-процессов потрачено много, а быстрых результатов (роста выручки, прибыли и т.д.) не видно. Руководители бизнес-процессов (как правило, менеджеры среднего звена) не обладают достаточными полномочиями для совершенствования процессов, так как для этого требуется: изменение организационной структуры для «расшивки» узких мест в интерфейсах процессов; ресурсное обеспечение, выходящее за рамки текущего бюджета; стратегические ориентиры направлений совершенствования. В результате проект внедрения процессного подхода постепенно «сходит на нет».

Таким образом, для реальной работы по совершенствованию бизнес-процессов требуются: во-первых, заинтересованность топ-менеджеров, которые обладают полномочиями, необходимыми для корректировки бизнес-процессов; во-вторых, система стратегических целей и их окружения, так как именно они задают направления корректирующих воздействий на бизнес-процессы.

Большинство крупных компаний обладают функциональной организационной структурой. Для построения на ее основе интегрированной системы управления необходимо внести в нее ряд дополнений: разработать ролевые концепции стратегического и процессного управления и организовать центры компетенций: стратегический и процессный офисы.

Ролевая концепция стратегического управления. Классический инструмент разработки стратегических целей - сбалансированная система показателей Нортона и Каплана. За реализацию стратегии и достижение цели высшего уровня отвечает генеральный директор. Цели 1-го и более низких уровней детализации формулируются в рамках нескольких стратегических перспектив, количество которых может варьироваться, но обычно составляет от 4 до 6. Наиболее традиционными являются Финансы, Клиенты, Основные бизнес-процессы, Персонал

(или Рост и развитие). Для реализации цикла стратегического управления выделяются целевые подсистемы управления (ЦПУ), соответствующие стратегическим перспективам. Как правило, руководителем ЦПУ становится один из заместителей генерального директора по функциональному направлению: для перспективы «Финансы» - финансовый директор, для перспективы «Клиенты» - директор по реализации и т.п. Каждый руководитель ЦПУ несет персональную ответственность за достижение своей «ветки» дерева целей и курирует реализацию стратегически важных проектов (табл. 1).

Руководители ЦПУ входят в состав Правления, которое принимает решения о принятии к реализации стратегических инициатив (проектов и программ) и контролирует их выполнение. Для детальной проработки стратегических инициатив могут быть созданы коллегиальные органы - комитеты, в состав которых входит руководитель соответствующей ЦПУ, а также начальники и ведущие специалисты основных и сервисных подразделений, участвующих в проекте. Персональная ответственность за реализацию стратегических целей второго уровня детализации возлагается на руководителей департаментов (отделов), находящихся в функциональном подчинении соответствующего руководителя ЦПУ.

Стратегический офис. Для осуществления координации работ процесса стратегического управления и оказания методологической поддержки сотрудникам компании целесообразно создание специального структурного подразделения - так называемого стратегического офиса. В функциональные обязанности специалистов стратегического офиса входят:

• организация заседаний комитетов ЦПУ, оповещение участников и ведение протокола;

• сбор информации от подразделений о достигнутых значениях стратегических КР1, о промежуточных результатах реализации стратегических проектов и программ;

• формирование сводных отчетов о выполнении плановых значений КР1, о выполнении проектов/программ ЦПУ, об исполнении бюджета ЦПУ;

• формирование регламента актуализации стратегии развития и обеспечение его исполнения;

• совершенствование методологии стратегического управления с учетом специфики конкретной компании;

• формирование базы знаний и проведение внутренних обучений с целью повышения компетенции сотрудников в сфере стратегического управления.

Таблица 1

Распределение ответственности за достижение стратегических целей

(на примере энергосбытовой компании)

Уровень цели в иерархии дерева целей Формулировка цели Ответственный за достижение цели Ключевые бизнес-процессы, обеспечивающие достижение цели

Стратегическая цель 0-го уровня Достичь отраслевого лидерства Генеральный директор

Стратегическая цель 1 -го уровня перспективы «Финансы» Обеспечивать рост прибыли компании Директор по экономике и финансам Финансовое планирование; Управление денежными потоками; Управление капиталом

Стратегическая цель 1 -го уровня перспективы «Клиенты» Обеспечивать увеличение клиентской базы компании Директор по реализации услуг Управление развитием бизнеса; Оказание услуг по поставке электроэнергии; Оказание сопутствующих услуг

Стратегическая цель 1 -го уровня перспективы «Бизнес-процессы» Обеспечить рост и диверсификацию бизнеса Технический директор Управление развитием бизнеса; Закупка электроэнергии на ОР-ЭМ; Оказание сопутствующих услуг

Стратегическая цель 1 -го уровня перспективы «Персонал» Сформировать высококвалифицированный коллектив, лояльный к компании Директор по персоналу Управление трудовыми ресурсами; Управление социальной политикой и корпоративной культурой

Ролевая концепция процессного управления. ную модель бизнес-процессов на функциональ-

Предположим, что в рамках стратегического ную организационную структуру компании. Для

планирования в соответствие стратегическим этого всем участникам бизнес-процессов при-

целям были поставлены ключевые бизнес- сваиваются роли в системе управления. Таких

процессы. Далее нужно установить, какие под- ролей три: владелец, руководитель и участник

разделения и должности будут задействованы в бизнес-процесса (табл. 2). их выполнении. Иначе, наложить горизонталь-

Таблица 2

Полномочия бизнес-ролей в процессном управлении

Роль в бизнес-процессе Полномочия

Владелец ■ устанавливает цели процесса, КПЭ и их целевые значения ■ утверждает проекты, направленные на достижение целей процесса, а также проекты по реинжинирингу БП ■ утверждает бюджет процесса, выделение необходимых кадровых, материальных ресурсов ■ согласует и утверждает долгосрочные планы реализации процесса; ■ контролирует достижение показателей процесса за длительный период времени ■ обеспечивает коммуникации с другими процессами ■ утверждает регламенты взаимодействия в рамках процессов ■ при необходимости обеспечивает оперативное воздействие на управляемый и обеспечивающие процессы ■ инициирует внутренний аудит управляемых процессов

Руководитель ■ детализирует цели процесса для каждого участника; ■ обеспечивает необходимые коммуникации участников; ■ контролирует промежуточные результаты БП; ■ планирует распределение ресурсов по участникам процесса и по времени; ■ распределяет ответственность и полномочия между участниками процесса ■ разрабатывает регламент выполнения процесса; ■ разрабатывает предложения по оптимизации взаимодействия в другими процессами; ■ идентифицирует риски процесса, разрабатывает способы уменьшения рисков; ■ отчитывается перед владельцем о результатах процесса

Участник ■ выполняет операции в рамках процесса; ■ формирует отчет о ходе и результата процесса

Владелец процесса - это, как правило, топ-менеджер, ответственный за отдельное функци-

ональное направление. Поэтому роли руководителя ЦПУ и владельца бизнес-процесса может исполнять одно должностное лицо. Руководи-

тель процесса - это руководитель департамента или отдела. При процессно-ориентированной системе управления он руководит не только сотрудниками своего подразделения, находящимися в его функциональном подчинении, но и участниками процесса, которые работают в других подразделениях. Руководство осуществляется посредством мониторинга показателей их работы, связанных с конкретным бизнес-процессом. Руководители бизнес-процессов входят в состав стратегических комитетов ЦПУ. Если руководитель оперативно отслеживает промежуточные результаты внутри процесса, то владелец оценивает результат процесса в целом. Участники процесса - это специалисты, которые непосредственно выполняют операции процесса.

Процессный офис. Цель создания единого центра компетенций - повышение управляемости и эффективности бизнес-процессов для достижения стратегических целей компании. В функциональные обязанности специалистов процессного офиса входит:

• диагностика действующей системы управления бизнес-процессами (оценка уровня зрелости процессов, выявление узких мест) и разработка предложений по ее совершенствованию;

• разработка методологии описания бизнес-процессов (соглашения по моделированию) и методологии процессного контроллинга (формы, порядок, ответственные лица и сроки предоставления информации о ходе и результативности бизнес-процессов);

• формирование шаблонов регламентирующей документации в сфере процессного управления, контроль корректности сформированных документов;

• сбор информации от руководителей бизнес-процессов и формировании сводного отчета о функционировании бизнес-процессов для генерального директора компании (Правления);

• централизованное накопление знаний и проведение внутренних обучений с целью повышения компетенции сотрудников в сфере процессного управления.

Если в компании функционирует система менеджмента качества, то логично организовать процессный офис на базе службы менеджмента качества.

С нашей точки зрения, именно организация стратегического и процессного офисов позволят интегрировать стратегию, бюджетирование и операционное управление в единую систему менеджмента. Их функционирование направлено на реализацию полного цикла стратегического управления и управления процессами - от пла-

нирования до контроллинга, внутренних аудитов и принятия решений по улучшениям.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Детмер, У. Теория ограничений Гол-дратта. Системный подход к непрерывному совершенствованию / У. Детмер ; пер. с англ. - М.: Альпина бизнес-бук, 2007. - 443 с.

2. Катан Р.С., Нортон Д.П. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей ; пер. с англ. - М.: ЗАО «Олимп-бизнес», 2004. -416 с.

3. Внедрение сбалансированной системы показателей/ Horvath & Partners; Пер. с нем. -М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. - 478 с.

4. Аналитическое исследование компании Software AG & IDS Scheer российского рынка BPM по результатам 2010 года. [Электронный ресурс]. - Электрон. дан. - Режим доступа: http://www.ids-

scheer.ru/ru/company/press/press/36632.html?backl ink=36633