Интеграция менеджмента для повышения качества деятельности предприятия Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Интеграция менеджмента

для повышения качества

*

деятельности предприятия

Е.Б. Гаффорова

Тихоокеанский государственный экономический университет, г. Владивосток

Анализ показателей объектов управления и механизма их использования

Как известно, получить объективную информацию о достижении поставленных целей, а значит, и об эффективности системы управления можно только при использовании надежных индикаторов, которыми служат определенные показатели, характеризующие наиболее значимые свойства объектов управления. Большинство показателей являются качественными и не поддаются количественному измерению, а значит, при использовании в управлении объектами имеют высокую степень субъективности и практически не поддаются планированию и контролю. Кроме того, применение разрозненных показателей, характеризующих объект с разных сторон, не позволяет составить о нем комплексное представление и выбрать приоритеты при принятии управленческих решений.

Также было отмечено несоответствие провозглашенных целей и используемых в управлении показателей, что позволяет говорить о разбалансированности в управлении предприятиями и актуальности разработок по внедрению системного подхода в менеджменте.

Для решения указанной задачи была разработана и предложена для использования на предприятиях, в том числе и пищевой промышленности, структурная модель единой (названная автором ин-тегративной) системы менеджмента (см. рисунок). Создание системы менеджмента согласно этой модели позволяет гармонизировать и систематизировать все существующие требования заинтересованных сторон в отношении всех объектов управления и осуществлять единые и взаимосвязанные управленческие действия субъектами управления всех уровней. Кроме того, предлагаемая модель пригодна для встраивания в нее «изнутри», а не параллельно, отдельных систем менеджмента, в том числе на основе международных стандартов.

Для всех присутствующих в модели объектов управления были разработаны типовые показатели с позиции их соответствия наиболее распространенным целям и возможности объективного оценивания при управлении на высшем уровне этими объектами и предприятием в целом (табл.1).

Для показателей, не поддающихся количественному измерению, разработана их балльная оценка с применением шкал порядка. Кроме того, было

ИСО 14000 П □ □ □ □ □

ОН5А5 18000 □ □ □ □ □

5А 6000 □ □ □ □

Структурная модель интегративной системы менеджмента предприятия

* Окончание. Начало см. № 2, 2007 г. 30 ПИЩЕВАЯ ПРОМЫШЛЕННОСТЬ 3/2007

предложено использовать баллы при оценке всех показателей для возможности их комплексирования при составлении общей характеристики качества любого объекта в системе менеджмента предприятия. Ранее В.А. Балабаном и Е.Б. Гаффоровой [5] для таких целей рекомендовано воспользоваться пятибалльной (точнее, четырехбалльной) системой оценки объектов управления. При этом предусмотрено два варианта подобной оценки (силами экспертов): в качестве изначальной и в качестве вторичной - путем преобразования принятых первоначальных единиц измерения в оценки четырехбалльной системы.

В общем виде механизм создания и использования интегративной системы менеджмента на конкретном предприятии при сформированных миссии и основных целях деятельности может включать:

• адаптацию предлагаемой универсальной модели к реальной практике управления, т. е. корректировку состава объектов, субъектов и функций в зависимости от специфики деятельности предприятия;

• выбор показателей (корректировку предлагаемого типового перечня) всех объектов управления как индикаторов достижения поставленных целей, определение единиц измерения, разработку шкал балльной оценки для качественных показателей;

• определение нормативных значений откорректированных ранее показателей, характеризующих достижение поставленной цели каждым объектом и системой в целом;

• установление коэффициентов весомости каждого показателя в разрезе как отдельного объекта, так и самих объектов для системы в целом, что необходимо для учета влияния каждого свойства, характеризуемого показателем, на качество объекта управления в целом;

• определение возможности и необходимости использования выбранных показателей при осуществлении основных функций управления (планирование, контроль) на каждом иерархическом уровне с указанием функции коммуникации при применении каждого показателя;

• разработку шкалы перевода значений показателей, выраженных в принятых единицах измерения, в безразмерные единицы (баллы) на основе предложенного подхода (табл. 2).

Реализацию управленческих функций субъектами в отношении объектов в системе менеджмента предложено осуществлять на основе карт управления качеством объектов на каждом иерархическом уровне по выбранным показателям. Фрагмент такой карты представлен в табл. 3.

Предложенная модель единой системы менеджмента и разработанный механизм ее функционирования на основании карт управления способствуют: повыше-

ECONOMICS AND MANAGEMENT

Таблица 1

Типовой перечень показателей объектов интегративной системы менеджмента

Объект управления Показатель

Наименование Единица измерения

Продукция Качество продукции Балл

Объем производства Кг, шт. и т.п./руб.

Стоимость реализованной продукции Руб.

Доля/стоимость возвращенной продукции % от объема производства/руб.

Доля обновленного ассортимента % от общего перечня

Число претензий от потребителей/рекламаций контролирующих органов/сумма выплаченных штрафов Единицы/единицы/руб.

Удовлетворенность потребителей Балл

Популярность бренда Балл

Производственные процессы Производительность труда Объем продукции в единицу времени

Соблюдение сроков производства Балл

Соблюдение технологических режимов (выявление несоответствий при производстве) Балл

Доля/стоимость производственных отходов (забракованной при производстве продукции) %/руб.

Доля поставок сырья с нарушением сроков %

Количество внутренних претензий подразделений друг к другу по несоблюдению требований к выполнению процессов Единицы

Доля поставок собственной продукции с нарушением сроков, зарегистрированных самостоятельно/количество претензий потребителей по срокам поставок %/единицы

Персонал Текучесть кадров %

Предоставление социальных гарантий Балл

Количество денежных средств, затраченных на обучение работников/на одного работника Руб.

Доля сотрудников с требуемым опытом работы %

Доля сотрудников с требуемым образованием

Средний стаж работы сотрудников на предприятии Год

Индекс удовлетворенности персонала Единицы

Количество предложений по улучшению деятельности: всего/внедренных/на одного работника Единицы

Материаль-но-техниче-ские и ин-формацион-ные ресурсы Доля сырья и материалов, поступивших на предприятие с несоответствиями по качеству/количеству %

Оснащенность производства Балл

Оборачиваемость материальных запасов Разы/единицы времени

Количество оборудования, находящегося в простое по причине аварийного выхода из строя, в том числе по причине: ненадлежащей эксплуатации персоналом; невыполнения графиков ППР и других профилактических мероприятий/стоимость произведенного ремонта Единицы Руб.

Число аварий в системах тепло, водо- и электроснабжения, в том числе по причинам невыполнения профилактических мероприятий/стоимость произведенного ремонта Единицы/руб.

Доля затрат на информационные технологии в общем объеме административных расходов %

Состояние компьютерных систем/оргтехники Балл

Внутренние условия Состояние производственной среды Балл

Количество случаев производственного травматизма и профессиональных заболеваний Единицы

Количество претензий руководства и персонала по несоблюдению требований к условиям труда Единицы

Количество претензий контролирующих организаций по несоблюдению требований к производственной среде и условиям труда/сумма выплаченных штрафов Единицы/руб.

Уровень развития информационной системы предприятия, доступность информационных ресурсов для персонала Балл

Участие персонала в управлении предприятием Балл

Внешние условия Состояние экологических аспектов деятельности Балл

Количество претензий контролирующих организаций по несоблюдению требований к экологическим аспектам деятельности/сумма выплаченных штрафов Единицы/руб.

Количество полученных наград, в том числе на выставках и ярмарках/от органов власти/общественных организаций Единицы

Сохранение стратегических ресурсов (вода, электроэнергия) Балл

Работа с потребителями Балл

Участие в жизни региона, общества Балл

Таблица 2

Шкала преобразований значений показателей в баллы (вторичная балльная оценка) (пример)

Показатель Присвоение баллов в зависимости от значений показателей

2 3 4 5

Текучесть кадров, % 3,6-4,5 2,6 -3,5 1,6-2,5 0 - 1,5

Кол-во денежных средств, затраченных на обучение сотрудников, руб/год 10000-19999 20000 -39999 40000-59999 60000 - 80000

Доля сотрудников с требуемым опытом работы, % 40-54 55 -69 70-84 Более 85

Доля сотрудников с требуемым образованием, % 10-30 31- 60 86-85 86 - 100

Объем производства, шт/мес 20000-34999 35000 -49999 50000-69999 70000 - 90000

Стоимость реализованной продукции, руб/мес 500000-1000000 1000001 -1500000 1500001-2000000 Более 2000001

Стоимость возвращенной продукции, руб/год Более 3301 2301- 3300 1301-2300 До 1300

Таблица 3

Карта управления качеством продукции на высшем уровне - май 2006 (фрагмент)

Объект управ-ле-ния Использование в управлении Макси-маль-ный взвешенный балл Результат оценивания

Показатель (характеристика) Единица измерения Планирование (ответственный/ вид записи) Коммуникации (куда передается) Контроль (ответственный/ вид записи) Коммуникации (куда передается) Целевое (нормативное) значение Коэффициент весомос-ти/важ-ности Значение Балл Взвешен-ный балл Отклонение от цели, балл

Качество продукции Балл Технологическая служба/ рецептуры Лаборатория/ протоколы испытаний 5 2 10 3 3 6 4

Объем производства Шт/мес Плановый отдел План производства Плановый отдел Отчет о работе 72000 1 5 58000 4 4 1

Стоимость реализованной Руб. Отдел реализации План Отдел реализации Отчет о 2200000 2 10 1400000 3 6 4

продукции реализации реализации

Стоимость возвращенной Руб. Отдел реализации План Отдел реализации Отчет о Не более 1300 1,5 7,5 2000 4 6 1,5

продукции реализации реализации

Продукция Доля обновленного ассортимента % от общего перечня Технологическая служба/ план производства Технологическая служба/протоколы дегустационного совета 10 0,5 2,5 9 5 2,5 0

Число претензий от потребителей/ рекламаций контролирующих органов/сумма выплаченных штрафов Единицы/ едини-цы/руб. - Отдел реализации/ журнал учета 0 1,5 7,5 3 4 6 1,5

Удовлетворенность потребителей Балл Отдел маркетинга/ план работы с потребителями Отдел маркетинга/ отчет о проведении оценки 5 1 5 4 4 4 1

Популярность бренда Балл Отдел маркетинга/ план работы с потребителями Отдел маркетинга/ отчет о проведении оценки 5 0,5 2,5 5 5 2,5 0

Итого по продукции - - - - 10 50 - - 37

нию оперативности и согласованности принимаемых управленческих решений; максимальному использованию требований потребителей и других заинтересованных сторон в формировании характеристик выпускаемой продукции, процессов ее производства и деятельности предприятия в целом; снижению рисков возникновения несоответствий или их оперативному устранению на различных стадиях жизненного цикла продукции на основании объективного представления о состоянии всех объектов; снижению общих расходов на менеджмент пред-

приятия и улучшению в целом морального климата в коллективах за счет командной деятельности, устранения дублирующих функций и предупреждения авральных мероприятий.

ЛИТЕРАТУРА

1. ГОСТ Р ИСО 9000-2001. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь. - М: Изд-во стандартов, 2001.

2. Федеральный закон «О техническом регулировании» № 184-ФЗ от 27.12.2002.

3. Пугачев С.В., Самков В.М. Национальный стандарт как доказательство соответствия обязательным требованиям технических регламентов//Стандарты и качество. 2003. № 10. С. 34-37.

4. Гаффорова Е.Б. Анализ деятельности предприятия для создания интегрированных систем менеджмента/стандарты и качество. 2005. № 8. С 82-84.

5. Балабан В.А., Гаффорова Е.Б. Управление качеством образования в вузе: проблемы и решения. - Владивосток: Изд-во ДВГАЭУ, 2003.