Интеграция компаний

Будкина А.А.

Международный научно-исследовательский журнал ■ № 1 (43) ■ Часть 1 ■ Январь

DOI: 10.18454/IRJ.2016.43.104 Будкина А. А.

Студент, Владимирский Государственный Университет имени Александра Григорьевича и Николая Григорьевича Столетовых (ВлГУ)

ИНТЕГРАЦИЯ КОМПАНИЙ

Аннотация

В статье рассмотрен анализ ключевых факторов, влияющих на слияние и поглощение компаний, а также стратегии компаний IBM и Cisco, какие рекомендации можно предложить руководителям, чтобы процесс интеграции был успешен.

Ключевые слова: интеграция, слияние и поглощение.

Budkina A.A.

Student, Vladimir State University named after Alexander and Nikolay Stoletovs (VlSU) INTEGRATION OF COMPANIES

Abstract

The article considers analyze key factors, which influence on mergers and acquisitions. Also conclusion about strategy of IBM and Cisco is considered. Which recommendations can help headers to make integration process successful.

Keywords: integration, mergers and acquisitions.

Слияние и поглощение являются ключевой стратегией для развития и роста бизнеса в современной и конкурентной экономике. Тем не менее, несмотря на большое количество интеграций, этот процесс часто становится неэффективным.

Развивая бизнес на рынке, многие компании не могут управлять ростом. С точки зрения доходов компании все выглядит стабильным, но через 2-3 года становится ясно, что преимущества стратегии оказались обманчивыми: рост компании происходил из-за роста общего рынка. Современные работы пытаются разработать знание, которое поможет компаниям научиться стратегии слияния и поглощения на основе опыта уже объединившихся компаний. Я проанализирую теоретические знания и сравню их со стратегиями известных компаний.

С каждым годом общая сумма сделок слияния и поглощения глобально растет. В 2014 году, например, она составила $3,4 трлн, что больше на 47% по сравнению с 2013 годом. [1] И уже 2015 год поставил рекорд: самой большой сделкой не только за этот год, но и за всю историю это приобретение Time Warner Cable компанией Charter Communications. Ее сумма составляет около $78.7 миллиардов. Цель этой интеграции - создать крупнейшие кабельное телевидение и интернет-провайдера. На втором месте приобретение Broadcom компанией Avago Tech за $31 миллиард с целью создать разнообразные платформы коммуникации в промышленности полупроводников. К самым дорогим слияниям можно отнести и приобретение Pharmacyclics компанией Abbvie за $21 миллиард, что позволит развить коммерческое и клиническое исследования в области онкологии. [ 2]

Но исследования слияния и поглощения компаний продолжается более 40 лет и за это время было выявлено определенное количество неудач. Китчин в книге «Победы и поражения европейских поглощений» результировал, что неудачи оцениваются в 46-50% согласно отчетам менеджеров. [4] А.Ростанд и Р.Шонберг в 1994 году на основе собственной методологии сообщили о 44-45%. [5,6] Чем же выявлены таких большие цифры, и как гарантировать успех для своей компании?

Проанализировав работу Мехди Маджиди я заключила, что шансы на успех от интеграции могут быть выше, если акцентируется внимание на следующих областях:

1) Включение в бизнес-план не только финансовые и экономические факторы, но и культурные.

2) Понимание слоев культуры (национальной и организационной). Необходима разработка стратегии и управления ее изменений.

3) Сохранение общего образа компаний, их имя, репутацию.

4) Необходимость держать стратегические цели на высоком уровне исполнения, но при этом оперативные цели должны согласовываться менеджерами обеих компаний.

5) Разработка реалистичных целей, стратегических и структурных планов.

6) Общение между компаниями.

7) Культурные факторы должны реалистично оцениваться с точки зрения их влияния на другую компанию.

8) Необходим человек, который будет вести операции с ясным пониманием стратегических целей и культур компаний. [7]

К главным критериям можно добавить две ключевые черты:

1) Каждый процесс уникален, и его результаты будут сравниваться с тем состоянием компании, которые было до интеграции.

2) Каждый процесс слияния имеет четкие сроки.[3]

В 2006 было проведено исследование в компаниях, которым предстоял процесс слияния. Оно показало, что половина слияний не смогли бы предоставить ожидаемых значений для бизнеса. На основе маркетинговых исследований выделяют следующие ключевые факторы:

1) Быстро создать видение и ценности компаний. Нужно четко представлять картину будущего слияния во всех сферах компаний.

2) Обеспечение информацией. Процесс интеграции невозможен без обмена опытом и информацией. В данное время этот фактор пренебрегается, что влияет на будущее отношение компаний: возникновение барьеров и затрудненные связи.

21

Международный научно-исследовательский журнал ■ № 1 (43) ■ Часть 1 ■ Январь

3) Общение руководителей. Руководители должны лично обсуждать процесс интеграции, поскольку они являются главными инициаторами слияния и только они представляют себе нужный результат сделки компаний.

Таким образом мы имеем определенные факторы, влияющие на интеграцию. Рассмотрим их подробнее.

Общение

Чтобы свести к минимуму разногласия, необходимо донести до сотрудников о всех изменениях в политике и процедурах. Изучив работы Р.Хэндерсона, Б. Кляйне и Р. Кларксона я сделала вывод, что для правильной интеграции все приобретенные сотрудники должны быть согласны с политикой и понять кем они являются. Любая интеграция направлена и на сотрудников, и на клиентов. В худшем случае этот процесс приведет к растерянности сотрудников и недоверию клиентов. Общение является ключевым фактором и потому, что оно обеспечивает четкими ответами на возникающие вопросы и избавляет от лишних слухов и сводит неопределенность к минимуму в области политики и корпоративных стратегий. А своевременная коммуникация между сотрудниками и руководителями не только уменьшает текучесть кадров, но снижает страх неопределенности, что однозначно повышает шансы на успех. [10,12,13] Таким образом, общение между компаниями и внутри них - первостепенный фактор, влияющий на успех интеграции.

Скорость выполнения и расписание

Эпштейн установил соотношение между скоростью появления успеха и самой интеграцией. Те компании, которые слишком медленно проводят процесс интеграции, сталкиваются с рядом угроз. Сотрудники в таких компаниях считают, что процесс интеграции не определён.[8] Таким образом планирование объединения должно содержать точные даты процессов, в том числе даты завершения интеграции. Так же продолжительность переходных процессов увеличивает их стоимость и лишает прибыли. [11] Следовательно, после завершения сделки необходимо точно планировать процессы интеграции и проводить их как можно быстрее.

Измерения и управление процессом.

Подробно описывает это аспект Эпштейн. Он говорит, что для достижения успеха необходимо четко определить и сформулировать факторы успеха, и как они должны быть достигнуты. Целевые показатели и вехи должны быть созданы во всех областях, чтобы отслеживать весь процесс интеграции. Руководитель, ответственный за формулирование главных факторов, должен поставить приоритеты, которые соответствуют поставленным целям. В информацию должны быть включены как финансовые, так и нефинансовые показатели, которые помогают следить за производительностью. Это помогает не только отслеживать весь процесс и контролировать его, но и строить прогнозы будущего исполнения. [11]

Интеграция команды

Для успешной интеграции необходимо организовать общую команду из сотрудников обеих компаний. [3] Эпштейн заключил, что команда должна быть разделена, необходим полный рабочий день с достаточными ресурсами и сильным руководством. Проект должен планироваться таким образом, чтобы интеграция команд происходила отдельно от основного бизнеса. Лидер должен быть амбициозным, уверенным в себе. [11] В целом необходимо доверить интеграцию сильной и знающей личности. Таким образом интеграция команды повлияет на интеграцию культур.

Как данные теоретические аспекты соответствуют практике?

Рассмотрим компании, которые имеют определенный опыт слияния и поглощения. Например, компания Cisco. За свое существование она приобрела около 70 компаний и выработала определенную стратегию гарантированного успеха. Компания, как правило, приобретает небольшие предприятия, количество сотрудников которых составляет 70100 человек. Таким образом компания сохраняет сотрудников, большинство которых являются ключевыми. В некоторых случаях Cisco заплатил за каждого работника от $500000 до $2 млн, поэтому компания прилагает все усилия, чтобы сохранить и руководство, и сотрудников. Так же это помогает компании легче пережить конфликт культур. Сотрудники Cisco открыты для развития новых направлений и технологий, что соответствует главным идеям приобретаемых стартапов. Компания Cisco за многие годы разработала культуру, которая приветствуется приобретаемыми предприятиями и это благоприятно сказывается на интеграции знаний и управлении. Более того, опыт Cisco показал, что важно иметь доверенного человека, которого можно назначить лидером процесса слияния, потому что он создает приятельскую атмосферу между компаниями. Данная стратегия позволяет быстро объединить системы без ущерба для самих компаний. [14]

Другой пример: интеграция IBM и Lotus. С самого начала IBM выбрала для себя основные активы приобретения: люди и интеллектуальный капитал. Поэтому после непродолжительного анализа, председатель IBM составил список сотрудников, которые ему были необходимы и пообщался с ними. Но при этом IBM не собиралось поглощать Lotus. Компания осталась жизнеспособным брендом, сотрудники которой продолжали получать зарплаты и пособия, а свою культуру и корпоративные правила IBM не внедряло. Данная стратегия показала большую эффективность, поскольку автономия Lotus позволила сохранить все системы компании, а также повлияло на мирное сосуществование, признание культурных различий и обучение друг друга и откровенное общение между сотрудниками компаний. [14]

Выводы:

Каждый процесс слияния уникален, поэтому необходимо иметь теоретические знания о процессах интеграции. Главным фактором, влияющим на объединение, многие компании называют общение между людьми и с этого начинается сам бизнес. Далее на интеграцию влияет руководитель процесса слияния. Лидер должен знать культуру своей компании, принять новую среду и изменить собственную для дальнейшей работы. Что касается команды интеграции, то исходя из исследований можно заключить, что 40% команды должны составлять сотрудники приобретаемой компании и 60% от приобретателя. За такое распределение должен отвечать опять же руководитель.

Какие можно предложить рекомендации для руководств компаний:

1) Прежде чем назначить ответственного за интеграционный процесс необходимо быть уверенным, что его знаний будет достаточно.

22

Международный научно-исследовательский журнал ■ № 1 (43) ■ Часть 1 ■ Январь

2) Разработать план интеграции, куда должны входить следующие пункты:

• Создание команды интеграции

• Понимание ключевых процессов слияния и адаптации

• Определение сроков процесса

• Определение возможных культурных столкновений

3) Установить общение как внутреннее, так и внешнее (между лидерами компаний)

4) Измерение процесса и его контроль

5) Создавать новое поколение менеджеров, готовых взять на себя инициативу

6) Работать более интенсивно для создания благоприятной рабочей культуры

Когда руководство компании внимательно изучит теоретические знания и практический опыт, можно предположить, что интеграция компаний пройдет более успешным образом.

Литература

1. [Электронный ресурс] URL: Шр://1сг1ипе.сот/2015/01/05/2014^а5-а-Ь^е-уеаг-Гог-та-аМ-рпуа1е^ш1у/(дата обращения 27.10.2015)

2. [Электронный ресурс] URL: http:// www.investopedia.com /articles/ investing/061515/most-important-mergers-and-acquisitions-2015.asp (дата обращения 5.11.2015)

3. Duncan Angwin. “Mergers and Acquisitions”,Blackwell Publishing Ltd, 2007

4. Kitching, J. “Winning and Losing with European Acquisitions”. Harvard Business Review,1974

5. Rostand, A. “Optimizing Managerial Decisions During the Acquisition Integration Process”. Paper presented to 14th Annual Strategic Management Society International Conference, Paris,1994

6. Schoenberg, R. “The influence of Cultural Compatibility Within Cross-Boarder Acquisitions: A Review”. Advances in Mergers and Acquisitions, 2000

7. Mehdi Majidi, Cultural Factors in International Mergers and Acquisitions”, 2007. The George Washington University,2007

8. Marc J. Epstein, Organizational Dynamics, Vol. 33, No. 2, Marc J. Epstein, Ph.D., is Distinguished Research Professor of Management at Jones Graduate School of Management at Rice University. Prior to joining Rice, Epstein was a professor at Stanford Business School, Harvard Business School, 2004

9. Pritchett, P., Robinson, D., & Clarkson, R. “After the merger”. New York: McGraw-Hill, 1997

10. A. Randal Henderson CMA Magazine, Business Sales and Acquisitions: Post-Acquisition Integration. Mr. Henderson is co-author of the book, Mergers and Acquisitions of Privately-Held Business, and co-author and editor of the CICA’s quarterly Business Sales and Acquisitions Digest, 1989

11. Domis, D. “Wells CEO stressing risk of post-merger burnout”. American Banker. 164, 1999

12. Christine T W Huang; Brian H Kleine, “New Developments Concerning Managing Mergers and Acquisitions”, 2004

13. Pritchett, P., Robinson, D., & Clarkson, R. “After the merger”, 1997

14. M.Rumyantseva, G.Gurgul, E.Enkel, “Knowledge Integration after Mergers & Acquisitions”, July 2002

References

1. [Jelektronnyj resurs] URL: http://fortune.com/2015/01/05/2014-was-a-huge-year-for-ma-and-private-equity/(data obrashhenija 27.10.2015)

2. [Jelektronnyj resurs] URL: http:// www.investopedia.com /articles/ investing/061515/most-important-mergers-and-acquisitions-2015.asp (data obrashhenija 5.11.2015)