CC BY
21
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Ветров, Г.Ю. Индикаторы социально-экономического развития муниципальных образований [Текст] : изд-е 2-е, доп. / Г.Ю. Ветров, Д.В. Виз-галов, А.А. Шанин, Н.И. Шевырова. - М.: Фонд «Институт экономики города», 2002. - С. 6-11.
2. Ельцов, В.Н. Задачи реформирования жилищно-коммунального комплекса России [Текст] / В.Н. Ельцов // Нац. проекты. - 2007. - № 6. - С. 32-34.
3. Жилищно-коммунальный комплекс в системе управления города [Текст] / под. ред. В.Б. Зотова, З.П. Румянцевой. - Москва. - 1996. - 210 с.
4. Никифорова, В. Реформа в ЖКХ начинается с внедрения системы менеджмента качества [Текст] /
В.Никифорова, А.Ткаченко, Л.Дворкин // Стандарты и качество. - 2008. - № 5. - С. 52-55.
5. Ореховский, П.П. Анализ и социально-экономическое прогнозирование развития города [Текст] / П.П. Ореховский // Городское управление. -1997. - № 9. - С. 64-75.
6. Основы организации и управления жилищно-коммунальным комплексом [Текст] / под общ. ред. проф. П.Г. Грабового. - М.: Изд-во «АСВ», 2004. -528 с.
7. Форрестер, Дж. Динамика развития города [Текст] / Дж. Форрестер. - М.: Прогресс, 1974. -285 с.
УДК 65.012.2
Н.А. Гильченко
Интеграция информационных систем
управления проектами и финансового мониторинга
В условиях ограниченности ресурсов, достижения поставленных целей в предельно сжатые сроки и в рамках ограниченного бюджета необходимо управление на основе современных методов и технологий.
Во многих компаниях внедрены и успешно применяются последние достижения в областях управления проектами, финансового планирования и мониторинга. Понятия «финансовый мониторинг» и «управление проектами» прочно вошли в обиход руководителей российских организаций. Однако использование даже самых передовых программных средств и методов управления в отрыве друг от друга не обеспечивает максимальной эффективности компании.
Компании производственного характера давно и успешно используют сложившиеся годами методики планирования производства и методы финансового анализа. Производственные компании работают по наиболее удобным и эффективным для них регламентам и алгоритмам. Несколько иначе дело обстоит с про-ектно-ориентированными компаниями, в основе деятельности которых лежат проекты - временные предприятия с уникальными результатами. Типовая модель ведения бизнеса здесь будет
малоприменима. Чтобы минимизировать риски неудач в проектах и, соответственно, затраты компании, необходимо детальное финансовое и временное планирование, а также финансовый мониторинг. При детальном рассмотрении деятельности проектно-ориентированных компаний можно видеть, что также существует и обеспечивающее ее производство - общехозяйственная деятельность компании, которая также нуждается в планировании и мониторинге.
Системы финансового планирования и мониторинга для общехозяйственной и проектной деятельности компании. С развитием мировой экономики планирование деятельности предприятий стало основой их работы. Характерным примером этого является бизнес-план. Без него редкий инвестор решится вкладывать деньги в развитие или расширение бизнеса. От правильности и точности прогнозов зависят успехи и неудачи предпринимательской деятельности.
Для большинства предприятий, занимающихся общехозяйственной деятельностью, схема процесса планирования будет выглядеть, как показано на рис. 1.
Рис. 1. Процесс планирования общехозяйственной деятельности
Финансовое планирование предприятий тесно связано и опирается на маркетинговый, производственный и другие планы предприятия, подчиняется миссии и общей стратегии предприятия. Никакие финансовые прогнозы не обретут практическую ценность до тех пор, пока не проработаны производственные и маркетинговые решения.
Это же утверждение верно и для проектно-ориентированных компаний, но схема планирования проектной деятельности (рис. 2) будет отличаться от представленной на рис. 1.
Основные отличия процессов, представленных на приведенных схемах:
- компания, ведущая общехозяйственную деятельность, выработав долгосрочную стратегию ведения бизнеса, далее придерживается ее, занимаясь лишь финансовым планированием своей деятельности. Проектная компания работает
Рис. 2. Процесс планирования проектной деятельности
с уникальными и ресурсоемкими проектами, где планирование ведется отдельно по каждому проекту;
- корректирующие меры в случае необходимости направлены на разные уровни управления: либо на стратегию или долгосрочные финансовые планы, либо на планы по проектам.
В системах управления проектами и бюджетирования много общего: они оперируют одной информацией, но в различных срезах и формах представления. Основная цель применения этих систем - функционирование эффективной системы управления компанией. Управлять - значит ставить конкретные цели, планировать, осуществлять контроль на основе утвержденных планов, анализировать результаты, сопоставляя их с плановыми показателями, выявлять причины отклонений и принимать решения, устраняющие эти расхождения.
Программные средства, позволяющие решать конкретные задачи управления проектами и финансового планирования и анализа.
В настоящее время на рынке представлено большое количество программного обеспечения (ПО), с помощью которого можно автоматизировать отдельные конкретные задачи проектно-ориентированных компаний.
Основными средствами ПО для решения задач управления проектами являются MS Project и Primavera, последнее используется в основном в строительной отрасли.
Для решения задач финансового планирования и мониторинга существует довольно много ПО, различающегося по функциональным средствам и цене. Для российских компаний наиболее распространенными являются продукты компании 1С из-за их доступности и адаптиро-ванности к российскому законодательству.
Основные задачи, для решения которых используются системы управления проектами, следующие:
- разработка плана проекта и расписание исполнения проекта без учета ограниченности ресурсов и с учетом;
- определение критического пути и резервов времени исполнения операций проекта;
- определение потребности проекта в финансировании, материалах и оборудовании;
- анализ рисков и планирование расписания с учетом рисков;
- учет исполнения проекта;
- анализ отклонений хода работ от запланированного и прогнозирование основных параметров проекта.
В большинстве систем управления проектами, в том числе и в перечисленных, почти все эти задачи выполняются вручную.
Задачи, для решения которых используются системы финансового планирования и мониторинга:
- разработка финансовых планов;
- ведение базы договоров и платежей;
- учет исполнения финансовых обязательств и договоренностей;
- актуализация планов;
- возможность получать всю необходимую информацию и аналитику в отчетах, диаграммах и пр.
Система финансового планирования и мониторинга в большинстве случаев интегрирована с системой бухгалтерии, т. е. в ней всегда содержится актуальная и достоверная финансовая информация.
Основная проблема проектных компаний заключается в том, что и проектная и финансовая информация собираются и обрабатываются раздельно, в различных системах, никак друг с другом не связанных. Для компаний, основным видом деятельности которых является проектная деятельность, подобная ситуация приводит к тому, что приходится «вручную» собирать всю информацию по проекту. В таком случае пропадает оперативность, достоверность информации, а количество человеческого труда сильно возрастает.
Интеграция традиционного и проектного подходов бюджетирования. В контексте построения корпоративной системы управления встает вопрос интеграции двух подходов - традиционной и проектной методологии бюджетирования.
Традиционный подход бюджетирования не отражает всей специфики проектно-ориенти-рованной организации - бюджеты отображают состояние финансовых ресурсов компании на определенный момент времени, упуская из вида возможную потерю потребителей или угрозу снижения объемов продаж нового продукта и т. д. Для проектно-ориентированных компаний, в которых используется позаказная схема организации бизнес-процессов, наиболее целесообразным представляется планирование бюджетов от расчета показателей по отдельным проектам и до их последующей консолидации и формирования сводной финансовой отчетности.
Один из вариантов решения данной проблемы для проектно-ориентированной компании заключается в том, чтобы разделить бюджеты на два вида: общехозяйственные и проектные. В таком случае существует возможность планирования как общей деятельности компании, не зависящей от проектов, так и проектной деятельности, с детальным разбиением данных по проектам, объектам и прочим необходимым параметрам.
Более того, при таком подходе появляется реальная возможность наиболее эффективно провести интеграцию с системой управления проектами, с одной стороны, и с общей корпоративной системой, с другой.
Основная идея, заложенная в большинство систем управления проектами, заключается в наиболее эффективном распределении трудовых и временных ресурсов на работы проекта. При этом под трудовыми ресурсами понимаются люди и различного рода сложная техника и механизмы. Финансовой информации для реализации основной цели системы управления проектами обычно недостаточно. К тому же она никак не интегрирована с корпоративной системой, где финансовой информации существенно больше и она во многом дублирует информацию системы управления проектами. В то же время в корпоративной информационной системе (КИС) подсистема управления проектами в большинстве случаев отсутствует или представляет собой весьма урезанный и сильно упрощенный аналог системы управления проектами, которого явно не хватает для нормальной полноценной работы.
Предлагается отказаться от ведения финансовой аналитики в системе управления проектами, оставив только статьи финансового бюджета. Под статьями финансового учета понимается
основной разрез аналитики финансовых систем, по которому ведется планирование и получение различной отчетности. Таким образом, каждой работе проекта в системе управления проектами будет соответствовать некоторая статья финансового бюджета.
Интеграция двух систем может быть построена на основе импорта и экспорта хт1-файла, который содержит список работ по проекту и характеристики работ. Импорт и экспорт занимают мало времени и являются наиболее удобным механизмом, так как можно осуществлять передачу выборочной информации в любой момент времени. При этом необходима предварительная настройка двух систем.
При таком подходе из системы управления проектами будет передаваться информация о работах проекта и их характеристиках.
В корпоративной системе осуществляется интеграция проектных данных и финансовых. Последовательность интеграции следующая: из системы управления проектами (СУП) в корпоративную информационную систему загружается календарный план проекта.
Для дальнейшего финансового планирования каждой работе проекта присваивается финансовая (бюджетная) статья. По финансовым статьям затем можно легко построить бюджет проекта или финансовый план.
Рис. 3. Интеграция традиционной и проектной методологий бюджетирования
Далее устанавливается плановая стоимость работ. Установка стоимости - это проставление определенных сумм по финансовым статьям. Таким образом формируется законченный финансовый план проекта или бюджет.
Когда этап планирования заканчивается, можно переходить к практической реализации проекта. На определенные работы или наборы работ заключаются договора с исполнителями. Договора описывают условия взаимодействия заказчика и исполнителя, определяют дату получения результата работ и сам результат. Часто договора делятся на этапы.
По каждому договору или этапу договора выполняется определенный комплекс работ, который находится в календарном плане проекта. Как только обязательства по договору или этапу договора выполняются, в календарном плане отображается закрытие работ или работы. Выполнение обязательств по договору регистрируется каким-либо документом: актом выполненных работ, платежным документом, счетом и т. д.
Автоматизация процесса агрегирования плановой и фактической финансовой информации позволяет в автоматическом режиме получать всю финансовую информацию по исполнению проекта в разрезе работ, договоров, платежей, закрытия этапов и т. д. В результате получается фактический бюджет доходов и расходов на проект с возможностью сравнения его с плановым.
Схема описанного подхода представлена на рис. 3.
Таким образом, используя предложенный подход, проектно-ориентированная компания сможет максимально точно и эффективно вести финансовое планирование, а также осуществлять оперативный финансовый мониторинг. В условиях быстро изменяющегося и нестабильного рынка подобный подход является весьма полезным и мощным инструментом планирования, который позволяет связать временное, количественное и финансовое планирование с фактической информацией в реальном времени.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Ципес, Г.Л. Свобода менеджера как осознанная необходимость, или Стандарт управления проектами уровня предприятия [Текст] / Г.Л. Ципес, А.С. Товб // Директор информационной службы. - 2001. - № 1.
2. Project Management Body of Knowledge (PMBoK), Project Management Institute.
3. Воропаев, В.И. Управление проектом в России [Текст] / В.И. Воропаев. - М.: Альянс, 1995.
4. Шапиро, В.Д. Управление проектами [Текст] / В.Д. Шапиро. - СПб.: ДваТри, 1996.
5. Савчук, В.П. Финансовое планирование и разработка бюджета предприятия [Электронный ресурс] / В.П. Савчук. - Режим доступа: http://www.cfin.ru
6. Савчук, В.П. Финансовый менеджмент предприятий: практические вопросы с анализом деловых ситуаций [Текст] / В.П. Савчук. - Киев, Изд. дом «Максимум», 2001.
7. Хорн, Дж.К. Основы управления финансами [Текст] / Дж.К. Хорн. - М.: Финансы и статистика, 1996.
