CC BY
58
Теория и практика общественного развития. 2021. № 6. С. 25-29. Theory and Practice of Social Development. 2021. No. 6. P. 25-29.
Научная статья УДК 316.46:658.344.2 https://doi.org/10.24158/tipor.2021.6.3
Интеграция формальных и неформальных отношений в организации как направление управленческой деятельности
Николай Семенович Данакин1, Иван Викторович Конев2, Кристина Васильевна Федина3
12Белгородский государственный технологический университет имени В.Г. Шухова,
Белгород, Россия, synergy7@mail.ru
1https://orcid.org/0000-0003-3116-2347
2https://orcid.org/0000-0003-1835-9700
3Белгородский государственный национальный исследовательский университет, Белгород, Россия, synergy7@mail.ru, https://orcid.org/0000-0001-6186-4871
Аннотация. В данной статье дана характеристика возможных путей интеграции формальных и неформальных отношений в практике управления организациями. Целесообразность такой интеграции обусловлена необходимостью агрегирования позитивных сторон этих отношений и ограничения, по возможности, негативных. Формальное отношение обеспечивает способность руководства контролировать процессы, происходящие в организации на всех этапах ее развития, неформальное позволяет данным процессам принять демократическую форму. Освещается опыт интеграции формальных и неформальных отношений в практике управления ведущих отечественных компаний. Статья адресована руководителям и ведущим специалистам организаций преимущественно производственной сферы.
Ключевые слова: организация, управленческая деятельность, формальные отношения, неформальные отношения, интеграция, руководство, лидерство, стиль руководства, социально-управленческий потенциал, способ интеграции
Для цитирования: Данакин Н.С., Конев И.В., Федина К.В. Интеграция формальных и неформальных отношений в организации как направление управленческой деятельности // Теория и практика общественного развития. 2021. № 6. С. 25-29. https://doi.org/10.24158/tipor.2021.6.3
Original article
Integration of formal and informal relations in the organization as a line of management activity
Nikolay S. Danakin1, Ivan V. Konev2, Kristina V. Fedina3
12Belgorod State Technological University, Belgorod, Russia, synergy7@mail.ru
1https://orcid.org/0000-0003-3116-2347
2https://orcid.org/0000-0003-1835-9700
3Belgorod National Research University, Belgorod, Russia, synergy7@mail.ru, https://orcid.org/0000-0001 -6186-4871
Abstract. The possible ways of integrating formal and informal relations in the practice of managing organizations are described. The feasibility of such integration is driven by the need to aggregate the positive sides of these relations and limit, if possible, the negative ones. A formal attitude ensures the ability of management to control the processes occurring in the organization at all stages of its development, an informal attitude allows these processes to take a democratic form. Formal relationships maintain the effectiveness of the organizational hierarchy. Informal relations are built on the principles of horizontal cooperation of individuals. The experience of integrating formal and informal relations in the management practice of leading domestic companies is highlighted. The study is addressed to the heads and leading specialists of organizations, mainly in the industrial sphere.
Keywords: organization, management activity, formal relations, informal relations, integration, management, leadership, leadership style, social and managerial potential, method of integration
For citation: Danakin N.S., Konev I.V., Fedina K.V. Integration of formal and informal relations in the organization as a line of management activity // Theory and Practice of Social Development. 2021. No. 6. P. 25-29. (In Russ.). https://doi.org/10.24158/tipor.2021.6.3
В практике социального управления значительное внимание уделяется вопросам регулирования неформального взаимодействия сотрудников. При этом практический интерес к неформальным отношениям и их регулированию проявляется по-разному. Так, ПАО «Северсталь» уде-
ляет большое внимание учету индивидуальных ценностей сотрудников, что проявляется, например, в соблюдении баланса работы и личной жизни офисных сотрудников, для чего им предоставляются возможности занятия спортом и гибкий график работы [1]. Компания «Полиметалл» ориентируется в своей деятельности на формирование корпоративной культуры, основанной на взаимном понимании и уважении, а также предоставляет своим сотрудникам возможности для проявления лидерских качеств [2]. Ориентацию на всесторонний учет особенностей сотрудников демонстрирует и ПАО «Ростелеком», уделяющее значительное внимание адаптации вновь принятых сотрудников. При этом предполагается, в частности, первичное информирование о структуре компании, знакомство с ее коллективом и традициями, контроль удовлетворенности нового работника, а также четкая постановка задач на начальном этапе работы [3]. Значительное внимание неформальным отношениям уделяет также ОАО «ХК "Сибирский цемент"». Начиная с 2014 г. с целью успешного решения данной задачи проводится ряд корпоративных мероприятий, носящих как формальный, так и неформальный характер [4].
Обращение к неформальным отношениям в организации важно и отнюдь неслучайно. Служба Исследований компании HeadHunter провела опрос соискателей, чтобы выяснить, много ли работающих респондентов дружат с коллегами, и считают ли они, что возможна дружба между начальником и подчиненным. Опрос проводился с 15 по 29 мая 2020 г. среди 4 051 соискателя (в т. ч. 1 659 респондентов с постоянной работой). Почти половина опрошенных с постоянной работой крепко дружат с некоторыми из коллег, еще 13 % дружат со всеми коллегами, 39 % ни с кем из коллег не дружат. Лишь 3 % работающих респондентов, которые дружат с коллегами, заявили, что дружеские отношения мешают им в работе. 14 % отметили, что дружеские отношения никак не влияют на работу, а подавляющее большинство (80 %) утверждают, что дружба даже помогает в работе [5].
Таким образом, на успешность социального управления влияние оказывают как формальные, так и неформальные факторы. Первые обеспечивают способность руководства контролировать процессы, происходящие в организации на всех этапах ее развития, а вторые позволяют данным процессам принять демократическую форму. Формальное взаимодействие есть механизм поддержания действенности организационной иерархии, неформальные же отношения в значительной мере строятся на принципах горизонтальной кооперации индивидов. Однако конечной целью этих видов связей является объединение потенциалов отдельных сотрудников и подразделений с целью получения синергетического эффекта и, как следствие, повышение результативности организации в целом.
Цель данной статьи - определение и характеристика возможных путей интеграции формальных и неформальных отношений в практике управления организациями. Данный процесс осуществляется в различных формах, к рассмотрению которых и приступим.
1. Интеграция социально-управленческих потенциалов. Неформальные отношения имеют инициативный и, в значительной мере, спонтанный характер. Причем, данный факт необязательно рассматривать в качестве негативного момента. Конечно, спонтанность взаимодействия может свести на нет усилия руководства по его регулированию. Однако в некоторых случаях это является даже положительной чертой устанавливаемых связей, поскольку позволяет повысить адаптивность организации, ее устойчивость к внешним шокам. Это можно проиллюстрировать на примере, когда нарушается система формальных связей между руководством организации и ее сотрудниками. Причины этого могут быть столь же разнообразными, сколь разрушительными окажутся в итоге последствия. Но если параллельно с регулируемыми менеджментом формальными связями в организации действуют также и неформальные, есть шанс, что именно они в критической ситуации выполнят несвойственные им функции, что в итоге позволит реализовать необходимые управленческие решения и избежать катастрофических последствий. Подобное развитие событий не представляет собой что-либо необычное, так как коррелирует с сущностью современной организации, которая «есть не только система, но и сложная социальная среда, где только часть процессов, элементов, связей можно проектировать и планировать» [6, с. 33]. Другую часть составляет неформальное взаимодействие. В подобном контексте оно есть фактически обязательный атрибут существования организации. Именно оно, как мы выяснили, позволяет повысить устойчивость и, как следствие, управляемость организации. В целом же необходимо отметить, что неформальный аспект оказывает существенное влияние на формирование взаимодействия в системе «человек-организация».
Осуществляемые на практике процессы взаимодействия очень часто носят незапланированный характер, даже если они в целом лежат в формальной плоскости. Примером подобного развития событий может служить возникновение нестандартной управленческой ситуации. Ее случайный характер невозможно предусмотреть, следовательно, она не может быть подвержена исчерпывающей регламентации. Именно поэтому при классификации организационных
коммуникаций предлагается наряду с формальными и неформальными также выделять частично формализованные коммуникации [7, с. 13]. Конечно, области их возникновения и применения не ограничиваются нестандартными управленческими ситуациями. Напротив, частично формализованное взаимодействие весьма распространено в деятельности современных организационных систем. На базе данного процесса возникает и развивается интегральный тип организации.
2. Интеграция стилей руководства. В структуре формальных организационных отношений особое место занимают связи, устанавливаемые между руководителем и подчиненным. Важно понимать, что «управленческое взаимодействие включает два основных звена - руководство (или управление) и исполнение (или подчинение)» [8, с. 19]. Их единство определяет особенности функционирования системы «подчиненный-руководитель», являющейся частным случаем, рассматриваемым в рамках системы «человек-организация». Конечно, даже частичное отождествление этих систем возможно лишь в некоторых случаях, например, при практическом применении функционально ориентированной модели, предполагающей восприятие управляющей подсистемы в качестве реального воплощения всей организации. Взаимодействие руководителя и подчиненного имеет ряд характерных черт, к числу которых необходимо отнести его преимущественно формальный характер, а также функционирование устанавливаемых связей в рамках вертикальной интеграции. Кроме того, как правило, присутствует регуляция данных отношений, что проявляется в виде наличия в организации ряда обязательных для исполнения документов - устава, должностных инструкций, кодексов корпоративного управления.
Формальный характер взаимодействия руководителя и подчиненного не означает, однако, невозможности учета личностных особенностей вовлеченных в него индивидов. Во-первых, талант управленца, в значительной мере, состоит в том, чтобы найти индивидуальный подход к каждому сотруднику и учесть его уникальные характерные черты. Во-вторых, разработчики документов, регулирующих систему формального взаимодействия в организации, как правило, стараются принимать во внимание существование у любого человека целого ряда особенностей. В итоге исполнителям оставляют определенную свободу действий, позволяющую демократизировать устанавливаемые и поддерживаемые отношения. Результатом этого становится повышение эффективности управления, устойчивости организации и адаптивности системы социальных связей.
3. Интеграция руководства и лидерства. В том случае, если руководитель претендует на лидерство, он должен, прежде всего, содействовать формированию новой модели управления, основанной на демократизации и широкой автономии сотрудников. При этом лидерство не внедряется директивными методами. Коллектив, постепенно преобразовавшийся в команду единомышленников, самостоятельно определяет своего лидера. Способствуя снижению уровня формализации организационных отношений, руководитель должен понимать, что он утрачивает прежние рычаги воздействия на коллектив, а право применения новых еще необходимо заслужить. Применительно к распространению отношений лидерства важно отметить, что их существование может играть как интегрирующую, положительную, так и сугубо отрицательную роль. В последнем случае речь идет о проявлениях негативного лидерства, разрушающих существующую систему формального руководства и не предлагающих ничего взамен. В результате вся деятельность организации превращается в саботаж решений вышестоящего руководства. Единственным выходом в данном случае является первоначальное укрепление системы вертикальных организационных отношений и лишь затем их постепенная гуманизация, предполагающая создание условий для возникновения в коллективе ситуативных лидеров, готовых возглавить выполнение отдельного производственного задания или координацию осуществления того или иного вида работ. Главным требованием при этом является трансформация существующего стиля руководства.
4. Интеграция информационных потоков. Речь идет в данном случае о формальных и неформальных информационных потоках. Оба канала при этом используются для передачи информации, которую можно применять в процессе принятия управленческих решений. Задачей менеджера становится попытка получить доступ к неформальным информационным потокам с целью применения их для оптимизации собственной деятельности. Конечно, делать это нужно с предельной осторожностью, поскольку в данном случае методы административного регулирования вряд ли сработают. Для включения в систему неформального взаимодействия управленец должен скорректировать собственное поведение, представляя себя, прежде всего, в качестве члена коллектива, и лишь затем как представителя более высокого уровня управления организацией.
5. Интеграция коммуникационных каналов. Идеальным можно считать вариант, когда сотрудник имеет возможность напрямую обратиться со своими предложениями не только к непосредственному начальнику, но и к руководителю более высокого уровня. Конечно, не всегда их взаимодействие может быть продолжительным, что, прежде всего, обусловлено высокой степенью загруженности руководителей крупных организаций. Однако здесь весьма уместным и даже необходи-
мым представляется нам существование отлаженной системы обратной связи, использование которой поможет сэкономить время, вместе с тем максимально упростив информационный обмен. Важно отметить, что на современном этапе подобные тенденции прослеживаются в значительном количестве организаций. Как отмечает А.В. Таранец, «руководители организаций с культурой достижений и поддержки (82 % от числа опрошенных по организации) придерживаются смешанного/ситуативного стиля руководства, основанного на разумном сочетании стиля демократического и авторитарных элементов управления, при этом коллегиальный компонент в рамках управленческого стиля доминирует, что позволяет удачно сочетать требовательность руководителя с инициативами персонала, делегировать полномочия и разделять ответственность» [9, с. 134-135]. Реализацию подобного подхода можно, на наш взгляд, с уверенностью рассматривать в качестве наглядного проявления готовности к изменению системы отношений «человек-организация».
6. Интеграция механизмов формального и неформального регулирования. Открытым остается вопрос о необходимости регулирования неформального взаимодействия сотрудников. Поскольку данные процессы тем или иным образом влияют на управление организацией, ее руководство не может оставить их вне своего внимания. Однако они не должны подвергаться формализации и регламентации, поскольку это никак не соотносится с самой их сущностью. Снять возникающие противоречия можно при условии совмещения руководителем функций менеджера и лидера группы [10, с. 16]. Подобный подход означает отказ от традиционных моделей внут-риорганизационного взаимодействия. Он основан на совмещении принципов вертикальной интеграции и горизонтальной кооперации. Особое значение при этом приобретают именно горизонтальные связи, построенные по неформальному признаку. Конечно, далеко не каждый менеджер способен эффективно и успешно использовать подобный подход в регулировании процессов организационной коммуникации. Это под силу лишь руководителю, имеющему большой авторитет в коллективе, являющемуся наиболее квалифицированным сотрудником, работающему в организации достаточно продолжительное время. Он должен не просто быть наделен формальными управленческими функциями, но и иметь максимально возможное количество неформальных связей с членами коллектива.
7. Функциональная интеграция формальных и неформальных отношений. Интеграция формальных и неформальных отношений содействует выполнению организацией своих функций. Это видно, в частности, на примере профессиональной адаптации. Данный процесс может носить как формальный, так и неформальный характер. Соответственно, в него вовлечены оба типа существующих в организации связей, и различается лишь их сфера применения. Так, профессиональная адаптация в рамках формального взаимодействия принимает форму ознакомления нового сотрудника со сферой деятельности организации, передачи ему основной информации, необходимой для успешного решения поставленных перед ним задач, а также содействия налаживанию необходимых вертикальных и горизонтальных связей с руководящей подсистемой и коллегами. Осуществляется это при реализации принятых руководством решений и может не учитывать индивидуальных особенностей конкретного человека. Иная ситуация в случае неформальной профессиональной адаптации. Здесь обычно имеет место обратный порядок событий: сначала происходит установление и поддержание контактов между новым сотрудником и другими членами организации. Причем устанавливаются они, как правило, на основании внепрофес-сиональных интересов, общих ценностей, близости взглядов на жизнь. Затем в процессе неформального взаимодействия более опытный сотрудник по собственной инициативе делится с новичком накопленными знаниями, помогая ему как можно скорее стать сотрудником, способным эффективно трудиться на благо организации и общества.
8. Командообразование. На практике реализация этого способа интеграции формальных и неформальных отношений возможна при условии использования принципов командообразова-ния и формирования в коллективе команды, в которую будут вовлечены все представители организации. Это позволит снять противоречия между формальным и неформальным, в значительной мере устранив различия между этими видами взаимодействия. В результате организационные отношения постепенно трансформируются в командные, «для которых характерно непосредственное взаимодействие исполнителей и управленцев, сплоченность и взаимоподдержка, а также тесное, открытое, целенаправленное сотрудничество с руководством на фоне четкого видения целей организации» [11, с. 15]. Такая трансформация позволяет коллективу выйти на новый уровень интеграции, характеризующийся повышением взаимного доверия, сплоченности, развитием корпоративного духа. Следствием этого и становится включение руководителя в процессы неформального взаимодействия, что, однако, вовсе не означает утрату им более высокого статуса по отношению к рядовым представителям организации. В любом случае менеджер продолжает выполнять свои функции по регулированию деятельности и принятию решений. Но при
этом в его распоряжении имеется больше рычагов для их эффективной реализации: воспринимая управленца в качестве члена команды, сотрудники имеют более устойчивую мотивацию для решения поставленных им задач.
Таким образом, интеграция формальных и неформальных организационных отношений осуществляется несколькими способами, а именно, интеграцией их социально-управленческих потенциалов, интеграцией стилей руководства, отношений руководства и лидерства, согласованием информационных потоков и коммуникационных качеств, интеграцией механизмов регулирования, функциональной интеграцией и командообразованием.
Список источников:
1. Отчет о корпоративной социальной ответственности и устойчивости развития ПАО «Северсталь» за 2019 г. [Электронный ресурс] // Северсталь. URL: https://www.severstal.com/files/44632/Severstal_CSR_SD_Report_2019_RU.pdf (дата обращения 26.05.2021).
2. Целеустремленность. Ответственность. Результат. Отчет об устойчивом развитии Polymetal International plc за 2019 г. [Электронный ресурс] // Полиметалл. URL: https://www.polymetalinternational.com/upload/iblock/22c/Polymetal_Sustainabil-ity_Report_web_2019_rus.pdf (дата обращения 26.05.2021).
3. Хорошая цифра. Ростелеком. Годовой отчет-2019 [Электронный ресурс] // Ростелеком. Технологии возможностей. URL: https://www.company.rt.ru/upload/iblock/8c1/Rostelecom_Annual_report_2019_rus.pdf (дата обращения 26.05.2021).
4. Социальная отчетность [Электронный ресурс] // Сибирский цемент. URL: https://www.sibcem.ru/about/social-reporting/ (дата обращения 26.05.2021).
5. Дружба с коллегами: результаты опроса соискателей [Электронный ресурс] // Служба исследований HeadHunter (июнь 2020 г.). URL: https://hhcdn.ru/file/16912618.pdf (дата обращения 26.05.2021).
6. Пригожин А.И. Методы развития организаций. М., 2003. 863 с.
7. Чернышев Р.В. Совершенствование управления предприятиями сферы услуг на основе развития организационных коммуникаций: автореф. дис. ... канд. экон. наук. М., 2005. 24 с.
8. Журавлев А.Л. Психологические характеристики и типы исполнения указаний руководителя в управленческом взаимодействии // Человеческий фактор: проблемы психологии и эргономики. 2007. № 4 (42). С. 19-24.
9. Таранец А.В. Управление организационными конфликтами в российских деловых организациях: дис. ... канд. социол. наук. Пятигорск, 2016. 183 с.
10. Андрейкин С.С. Прецедентный анализ неформальных коммуникаций в корпоративном управлении: автореф. дис. ... канд. социол. наук. М., 2008. 24 с.
11. Снежко С.В. Неформальные отношения как социальный ресурс организации: автореф. дис. ... канд. социол. наук. М., 2010. 26 с.
Информация об авторах
H.С. Данакин - доктор социологических наук, профессор кафедры социологии и управления Белгородского государственного технологического университета имени В.Г. Шухова, Белгород, Россия.
И.В. Конев - доктор социологических наук, профессор кафедры социологии и управления Белгородского государственного технологического университета им. В.Г. Шухова, Белгород, Россия.
К.В. Федина - аспирант кафедры социальных технологий и государственной службы Белгородского государственного национального исследовательского университета, Белгород, Россия.
Information about the authors
N.S. Danakin - D.Phil. in Social Science, Professor, Sociology and Management Department, Belgorod State Technological University, Belgorod, Russia.
I.V. Konev - D.Phil. in Social Science, Professor, Sociology and Management Department, Belgorod State Technological University, Belgorod, Russia.
K.V. Fedina - PhD Student, Social Technologies and Public Service Department, Belgorod National Research University, Belgorod, Russia.
Статья поступила в редакцию / The article was submitted 28.04.2021; Одобрена после рецензирования / Approved after reviewing 14.05.2021; Принята к публикации / Accepted for publication 03.06.2021.
