CC BY
36
Иванова Е.А.
К.э.н., доцент кафедры финансово—экономического инжиниринга Ростовского государственного экономического университета (РИНХ)
Эл. почта: Ivanova.Elena-05@vandex.ru
ИНТЕГРАЦИОННАЯ ДИНАМИКА В КОРПОРАТИВНОМ СЕКТОРЕ ПРОМЫШЛЕННОСТИ СОВРЕМЕНОЙ РОССИИ
В статье рассматриваются интеграционные процессы, касающиеся всех сфер российского корпоративного сектора, а также факторы, стимулирующие корпорации к интеграции, главными из которых выступают объективные процессы глобализации и трансформации бизнес-структур. Автор исследует этапы реализации интеграционной стратегии корпорации и характер интеграционных процессов. Из всего существующего многообразия интеграционных форм корпоративного бизнеса выделяются и анализируются горизонтально интегрированные, вертикально интегрированные и корпорации конгломератного типа. В качестве вывода обобщаются преимущества и недостатки этих типов объединений.
Ключевые слова: интеграция, глобализация, корпорация,
горизонтальная интеграция, вертикальная интеграция, корпорации конгломератного типа.
Особенности интеграционных процессов в России сегодня формируются как под влиянием политики государства, так и поведения самих корпораций. Хотелось бы отметить, что одним из главных внешних факторов интеграционного процесса выступает глобализация, обусловившая рост конкуренции на внутреннем рынке, когда насущной потребностью предприятий становится не просто организация конкурентоспособного производства, а успешное встраивание в цепочку создания добавленной стоимости. Ключевым же внутренним фактором является стремление к интеграции, которое ведёт к трансформации отдельных предприятий в бизнес-группы. При этом интеграционная динамика находит отражение в организации производства, менеджмента, а также в практике корпоративного управления.
Корпорация, принявшая в качестве своей цели интегрирование, осуществляет реализацию определенных этапов реализации интеграционной стратегии. Укрупненно, интеграционную стратегию развития корпорации можно подразделить на три этапа реализации (Рис. 1.).
Первый этап представляет собой организационное проектирование, здесь принимается решение об интеграции, разрабатываются стратегии, планируются процедуры реализации.
Второй этап предполагает реализацию проекта, на основании разработанных планов и мер осуществляется процедура интеграции. Изменяется организационная структура компаний, входящих в состав корпорации или самой корпорации, происходит трансформация производственных и управленческих связей.
На третьем этапе - мониторинг интеграционной деятельности -происходит контроль и отслеживание функционирования преобразованной корпорации, подводятся итоги, и оцениваются результаты проделанной работы, дается экономическая оценка интеграции.
1 этап
Организационное
проектирование
/разработка
стратегии
интеграционного
развития/
2 этап
Реализация
проекта
/ осуществление процедуры интеграции в выбранном
Стратегия расширения
расширение и развитие направлений
производства
внутренний
рост
при
достаточности
собственных
ресурсов
стратегическое
партнерство
при
предпочтительности совместного ведения проекта
слияние
присоединение
Стратегия рационализации:
рациональное сужение
направлений деятельности
ж/ X
Ликвидация:
прекращение
осуществления
проекта в
рамках
предприятия
Обособление:
отделение
стратегических
активов в
разряд
побочного
бизнеса
разделение
выделение
направлении/
3 этап
Мониторинг
интеграционной
деятельности
/отслеживание
результатов
интеграции/
эффект масштаба эффект усреднения эффект экономии на трансакционных издержках эффект синергии Получение эффекта приравнивается к появлению конкурентного преимущества.
Рис. 1. Типы интеграционных стратегий развития
Интеграционные процессы могут иметь разнонаправленный характер:
• расширение деятельности за счет собственных источников требует дополнительных эмиссий, кредитования под залог акций, изменений в структуре голосующих акций, использования производных инструментов фондового рынка;
• рационализация предполагает ранжирование потенциала активов в соответствии с программой развития корпорации, и производится их разнесение по компаниям по степени значимости. Следствием является установление отношений финансового холдинга, то есть не попавший в ранг приоритетного бизнес-проект остается в рамках корпорации, обычно на условиях организационно-правового оформления юридического лица. Такое обособление целесообразно, когда бизнес недооценен, его продажа в настоящий момент не является выгодной, или же корпорация намерена заняться таким бизнес-проектом по завершении других. Третьей причиной обособления может быть неблагоприятная рыночная конъюнктура, бизнес остается «про запас».
Из всего существующего многообразия интеграционных форм корпоративного бизнеса целесообразно выделить горизонтально интегрированные, вертикально интегрированные и корпорации конгломератного типа.
Корпоративные структуры, возникающие на основе горизонтального интегрирования, отражают тенденцию объединения усилий предприятий одной отрасли. Ведь первоначально концентрация и централизация капитала находят отражение в укреплении хозяйствующих субъектов, в частности, путем привлечения дополнительного капитала за счет объединения однородных структур.
Горизонтальная интеграция отражает объединение капиталов одной отрасли с одинаковыми воспроизводственными характеристиками, она не утратила своего значения в современных условиях России. В российской экономике возможности горизонтальной интеграции далеко не исчерпаны.
Это является следствием недостаточного уровня концентрации капитала во многих отраслях, незавершенного развития сфер производства и сбыта однородной продукции. Для горизонтально интегрированных структур характерна форма объединения на основе общего управления. В данной системе горизонтальных связей отдельные корпоративные образования составляют часть более крупного образования.
На определенном этапе развития тенденция концентрации капитала распространяется на технологически связанные производства. Это обстоятельство находит отражение в развитии вертикальной интеграции. В широком смысле под вертикальной интеграцией понимается взаимодействие хозяйствующих субъектов корпоративной структуры. Таким образом, когда продукт одной является исходным сырьем другой, то есть осуществление корпорацией производственных функций обеспечивается на основе последовательных организационных приемов, связанных с разработкой, производством и эффективным выходом на рынок технологически сложных товаров и услуг. При вертикальной интеграции образуется иерархия субподрядчиков разных уровней, поставляющих свою продукцию головной компании: заготовка (добыча), переработка (обработка), производство конечной продукции, ее реализация. В основе данного типа интеграции лежит технологическая взаимозависимость производственных процессов. Объединения, образуемые вертикальной интеграцией, можно охарактеризовать как организационно-управленческие, финансово-
хозяйственные способы разработки, производства и эффективного выведения продукции на рынок.
Вертикальная интеграция может развиваться в направлении охвата производства сырья в сочетании с производством основных продуктов. В хозяйственной практике ее иногда называют восходящей интеграцией. Если развитие вертикальной интеграции идет в направлении охвата системы сбыта, то нисходящая интеграция: производство бензина - автозаправочные станции. Вертикальная интеграция может охватывать производство
компонентов - комбинирование: металлургический завод — механический завод.
Вертикальная интеграция обеспечивает корпоративным структурам, возникающим на ее основе, значительные преимущества: во-первых,
достигается экономический выигрыш при продвижении продукта по сложным производственным циклам; во-вторых, уменьшается неопределенность в предложении комплектующих, сопряженная с необходимостью получения соответствующей информации на каждом последующем производственном цикле; в-третьих, появляется возможность перераспределить риски из одного сектора экономики в другой; в-четвертых, уменьшаются трансакционные издержки; в-пятых, возникает множество побочных эффектов (овладение дополнительной информацией, экономия на налогах). Преимущества вертикальной интеграции, обеспечившие независимость корпораций от поисков стабильного и регулярного снабжения, дают возможность производству успевать за расширением товарных рынков без изменения своих операций, что объясняет ее жизнеспособность.
Вертикальная интеграция дает возможность перераспределить риски по всей технологической цепочке.
Достаточно широкое распространение имеют также конгломератные объединения, которые представлены структурами по производству и продаже технологически не связанной продукции, то есть речь идет о дополняющей интеграции, или диверсификации производства. Экономический выигрыш диверсифицированной корпоративной структуры (конгломерата) состоит, прежде всего, в разнице времени оборота капиталов различных отраслей. Благодаря этому, появляется возможность переориентации средств из производств, переживающих упадок, на производства, находящиеся на подъеме. Диверсификация помогает преодолеть сезонные колебания продаж, служит мощным источником экспансии за счет неиспользованных производственных мощностей, позволяет обновлять капитал путем
переориентации собственных ресурсов, снижает издержки, связанные с конкурентной борьбой. Осуществляя такую стратегию, компания выпускает новые товары, ориентируется на новые рынки, выходя за рамки своей отрасли и традиционного для нее бизнеса. Конгломерат отражает процесс объединения собственности и капитала; это своего рода замкнутый рынок капиталов, в рамках которого идет концентрация денежных средств от диверсифицированных видов деятельности. Создается единый центр управления диверсифицированными активами и денежными потоками, которые направляются на наиболее эффективные проекты. В данной ситуации координирующий центр не всегда может оказать необходимое воздействие на участников конгломерата, как показывает анализ хозяйственной практики. Чаще идет процесс реинвестирования прибыли в самих структурных подразделениях, то есть управление и воздействие доминирующего звена на отдельные структуры, что имеет свои пределы. Организационная структура конгломерата не всегда позволяет рационально распределить ресурсы.
Мировая практика убедительно свидетельствует о том, что результаты интеграции не всегда однозначны. Опыт показывает, что компании часто не только укрепляют своё положение в результате слияния, но и, напротив, теряют свои конкурентные преимущества. Большинство исследований свидетельствует, что около 2/3 слияний и поглощений оказываются в конечном итоге убыточными и приводят к продаже ранее приобретённых компаний, а то и к закрытию собственного бизнеса. Так, в процессе анализа финансовых результатов слияний 133 американских компаний обнаружилось, что отрицательное изменение доходов наблюдалось у 55% компаний. Примечательно, что у остальных корпораций положительные дополнительные доходы чаще всего оказывались невелики - не более 5%. Д.Равенскрафт и Ф.Ширер исследовали результаты конгломератных слияний и поглощений в США и установили, что до слияния норма прибыли компаний превышала средние показатели по отрасли в два раза, а после
слияния она неизменно оказывалась ниже среднеотраслевых показателей. Впоследствии больше половины компаний продали приобретённый бизнес. Другой половине компаний потребовалось около девяти лет, чтобы достичь среднего уровня показателей по отрасли. [1]
Основными факторами, отрицательно повлиявшими на деятельность интегрированной бизнес-структуры выступают ошибки в планировании конечных результатов объединения, негативные изменения рыночной ситуации, неэффективность вновь созданной организационноуправленческой структуры вновь созданной компании, несовместимость корпоративных культур, разногласия между членами Совета директоров и топ-менеджментом, увеличение затрат на содержание аппарата управления, рост неконтролируемых статей расходов.
Вместе с тем практика свидетельствует о множестве удачных примеров интеграции, благодаря которым компании вышли на качественно новый уровень ведения бизнеса и добились быстрого роста.
Таким образом, анализ видов интеграционных процессов позволяет детализировать специфику построения бизнеса в корпоративном секторе российской экономики и выявить предпосылки для создания транснациональных корпораций.
Ключевой принцип формирования интегрированной бизнес-структуры -система участия, как в капитале, так и в системе управления, за счет чего формируется и обеспечивается важнейшая форма связи всех участников. Это позволяет сформировать сеть из большого числа филиалов, организовать систему соподчиненности и взаимозависимости различных видов деятельности (на которых специализируется корпорация) и дает возможность головной компании управлять данной сетью посредством контроля всех направлений деятельности, движения финансовых потоков из любой точки мира.
К признакам транснациональной корпорации (ТНК) можно отнести:
1. Наличие внутри ТНК особого международного внутреннего рынка, формирующегося вследствие особых экономических связей между материнской (головной) компанией и всеми дочерними компаниями и филиалами. Этот рынок регулируется руководителями как головной компании, так и дочерних компаний и филиалов, специфическими методами: бюджетным планированием, трансфертным ценообразованием, стандартами отчетности, что превращает значительную часть формально международных операций во внутрифирменные.
2. Мононациональность (или преобладание капитала одной национальности по стране базирования) в уставном капитале. Именно по этому признаку в специальной литературе и на практике сохраняется определение принадлежности ТНК к той или иной стране. Как правило, контрольный пакет акций сосредоточен в руках головной компании, «штаб-квартира» которой находится в стране ее базирования.
3. Монопольный (олигопольный) и международный характер деятельности корпорации. Этот признак обусловливает систему и образ их действий в мировой экономике, способность трансформировать международные экономические отношения, в направлениях, дающих им возможность обеспечивать лидирующие позиции на ключевых рынках и таким образом получать прибыль на весь авансированный капитал.
4. Относительная независимость движения капитала внутри ТНК, а также между ТНК и принимающей страной от процессов, происходящих внутри страны базирования головной компании.
5. Относительно высокая доля иностранных операций в деятельности ТНК (продажа, доходы). Она должна составлять не менее 25% от их объемов.
6. Интернациональный состав персонала и высшего руководства корпорации.
В заключение хотелось бы отметить, что корпоративные структуры являются довольно сложными системами с точки зрения организационного построения, а также набора входящих в них элементов. Тенденции
глобализации позволили бизнесу перерасти границы своих государств, технологические и интеллектуальные новации обеспечили техническую возможность функционирования транснационального бизнеса, поэтому создание транснациональных корпораций в современных условиях совершенно естественный процесс, сопровождающий интеграционную динамику в экономике.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК:
1. Устюжанина Е.В., Петров А.Г., Садовничая А.В., Евсюков С.Г. Корпоративные финансы: учеб.пособие. - М.: Издательство «Дело» АНХ, 2008. - 652с.
2. Анисимов А.Н., Андрюшкевич О.А., Денисова И.М. Условия эффективного функционирования новых рыночных экономик // Экономическая наука современной России. - 2002. - №3. - с.20-30.
3. Занг В.-Б. Синергеническая экономика. - М.: «Мир», 2009. - 290 с.
4. Климонтович Н.Ю. Без формул о синергетике. - Минск: Высшая школа, 2008. - 172 с.
5. Митрошин А.А. Термодинамический анализ самоорганизации экономических систем // Ученые записки. - НГАСУ. - Новосибирск. - 2002. -185 с.
6. Национальный доклад по корпоративному управлению. Выпуск 1. -Москва. - 2008. - 211 с.
7. Нусратуллин В. Экономический анализ с позиции теории неравновесия, синергетики и кибернетики // Общество и экономика. - №9. -2004. - с.5-28.
8. Чупров С.В. Неустойчивое равновесие и устойчивое неравновесие экономической системы. От воззрений Н.Д. Кондратьева к современной парадигме //Экономическая наука современной России. - №3. - 2006. - с.109 - 113.
