CC BY
28
Инструменты структурного развития корпораций машиностроительного комплекса
С.И.Абрамян . к. э. н., доцент Башин А.Ю - аспирант
Московский государственный университет приборостроения и информатики
Аннотация
Рассматриваются процедуры исследования возможных партнерских связей при развитии корпорации. Приводятся методы оценки долгосрочных конкурентных перспектив для формирования системы сбалансированных показателей материнской и дочерней компании.
Аннотация (перевод на англ. язык)
Research procedures possible partnerships in the development of the corporation was considered. Valuation methods of long-term competitive possibilities for forming system balanced indicators parent and affiliated companies
Ключевые слова: машиностроительный комплекс, корпорация,
дочерняя компания, материнская компания
Key words: engineering complex, corporation, affiliated company, parent company
В современных условиях, характеризующихся процессами глобализации, проникновением в страну зарубежных транснациональных корпораций, актуальной проблемой машиностроительных компаний в России является повышение своей активности и конкурентоспособности, как на внутреннем, так и на внешнем рынке. В предлагаемой статье рассматривается один из возможных путей решения этой проблемы за счет структурного развития компании, а именно, за счет создания дочерних компаний.
Особенностью работы компаний машиностроительного комплекса, в отличие от сбытовых или финансовых компаний, является «закрытость»
рынка. В результате проведенных исследований [1] были выявлены следующие характеристики закрытого рынка в области машиностроения:
Характеристика первая - для оценки клиентских перспектив необходимо проведение нестандартных исследований.
Характеристика вторая - товары специфические.
Характеристика третья - решение о приобретение товара принимает руководитель предприятия клиента.
Характеристика четвертая - выбор поставщика - это решение многопараметрической задачи, которое требует затрат времени и средств.
Характеристика пятая - получение конкурентной информации требует значительных усилий, так как деловые связи потенциальных региональных клиентов, особенно зарубежных, труднодоступны.
Характеристика шестая - режим секретности, окружающий потенциальных региональных клиентов в их бизнес-процессах и взаимодействиях с другими участниками рынка.
В таких условиях помимо сбора и структуризации информации по перспективному региональному клиенту необходима система оценки ее влияния на возможные деловые отношения между новым направлением развития, например, дочерней компанией и перспективным региональным клиентом.
В машиностроении для формирования такой оценки, как отмечается в [1], можно использовать следующие инструменты: управление событиями, информационная поддержка, личные продажи, системы CRM - customer relationship management.
Инструмент управления событиями включает в себя:
• Организацию международных конференций по перспективам развития машиностроительной продукции в данном регионе;
• Организацию международных семинаров по технологиям производства машиностроительной продукции в данном регионе.
Предварительно необходимо провести тщательный отбор участников по машиностроительному профилю среди организаций в данном регионе.
Информационная поддержка состоит в подготовке различного рода информационных материалов по проблемам нужного для транснациональной компании машиностроительного сегмента, PR-технологий, публикаций статей в деловой прессе, в Интернете.
Особое внимание следует уделять инструментам CRM. Инструменты CRM разделим на традиционные и специальные.
К традиционным инструментам относятся средства популяризации имени компании, средства, связывающие имя компании с рынком продуктов машиностроения, средства эмоциональной привязки ключевых персон региональных клиентов к дочерней компании, средства использования авторитета имени материнской компании, ее транснациональных масштабов.
К специальным инструментам относится пакеты прикладных программ, реализующих функции CRM, средства сети Интернет. Например, учет особенности применения всех инструментов на закрытых рынках позволит упрочить клиентскую перспективу на региональном рыке дочерней компании.
Главная цель нового направления развития компании - продвижение на региональном рынке бренда материнской компании, а, следовательно, и своего собственного.
Продвижение бренда позволит компании создать образ
привлекательного работодателя, что положительно скажется на кадровой перспективе дочерней компании. Решение этой задачи можно осуществить с помощью системы сбалансированных показателей (ССП), общие принципы которой представлены в [2], [3].
Но для использования ССП необходимо было разработать дополнительные аналитические процедуры.
Основная идея дополнительных аналитических процедур базируется на исследовании возможных партнерских связей корпорации между следующими парами, а именно:
• дочерней компанией и региональными поставщиками;
• дочерней компанией и региональными клиентами;
Кроме того, важно исследовать возможные изменения между
следующими парами;
• материнской компанией и имеющими место поставщиками;
• материнской компанией и имеющими место клиентами.
Цель исследования возможных партнерских связей в определении и оценке долгосрочных конкурентных перспектив.
Долгосрочные перспективы во взаимоотношениях могут быть связаны с высоким качеством комплектующих изделий, которые будут доступны в результате создания дочерней компании, инновационности этих комплектующих. Подобные качества изделий приводят в конечном итоге к снижению издержек на фоне постоянного повышения качества. Следует отметить, что при исследовании взаимоотношений с поставщиками надо анализировать всю цепь поставок и альтернативные цепи поставок.
Анализ цепи поставок требует сосредоточенности на всех элементах образующих эту цепь. В работах, посвященных исследованию проблемы партнерства [4] - [9], в качестве таких элементов выделены:
1. Близость взаимоотношений.
2. Обмен информацией, распределение рисков и выгоды,
приверженность.
3. Стремление к постоянному совершенству, сотрудничество
зависимость.
4. Долгосрочная перспектива.
5. Обмен ресурсами.
6. Доверие.
7. Стоимость доступа к ресурсам.
4
8. Взаимные уступки.
На рис. 1. представлены свойства партнерства, анализируемые в процессе построения стратегической карты создания дочерней компании.
Экспертная оценка по каждому свойству определялась экспертом по десятибалльной шкале. Сумма оценок по одному экспертному заключению представляет мнение эксперта по уровню партнерства одной организации. Сумма оценок по одному экспертному заключению представляет мнение эксперта по уровню партнерства одной организации.
Зависимость. Стремление к постоянному совершенству . Близость взаимоотношений. Доверие. Долгосрочная перспектива. Взаимные уступки .
Приверженность, Обмен ресурсами . Обмен информацией. Стоимость доступа к ресурсам . Сотрудничество. Распределение рисков и выгоды .
Рис. 1. Свойства партнерства, анализируемые в процессе построения стратегической карты создания дочерней компании.
Анкета для экспертизы представлена таблицей 1.
Таблица 1. Анкета для экспертизы оценки возможных
взаимоотношений между дочерней компанией и региональным поставщиком или региональным клиентом.
N п/п Свойства партнерства Оценка в баллах
1. Близость взаимоотношений
2. Приверженность
3. Сотрудничество
4. Зависимость
5. Стремление к постоянному партнерству
6. Долгосрочная перспектива
7. Обмен ресурсами
8. Обмен информацией
9. Распределение рисков и выгоды
10. Доверие
11. Стоимость доступа к ресурсам
12. Взаимные уступки
Итого
Индивидуальную экспертную оценку взаимоотношений между будущей дочерней компанией и региональным поставщиком или региональным клиентом может дать руководитель материнской компании или его заместитель по внешним связям. На основе этой оценки уточняется клиентская перспектива и перспектива бизнес-процессов дочерней компании.
Групповую экспертную оценку взаимоотношений между будущей дочерней компанией и региональным поставщиком или региональным клиентом дает группа экспертов. Опрашивается каждый эксперт по отдельности. Далее анализируется массив всех мнений экспертов. Каждый эксперт заполняет анкету самостоятельно без обсуждения с другими экспертами. Для анализа применяется правило определения суммарных оценок на основе оценок отдельных экспертов.
Суть правила: пусть имеется п объектов экспертизы (перспективных региональных клиентов или перспективных региональных поставщиков) и т экспертов, каждый из экспертов присваивает каждому объекту свою оценку в соответствии с оценками свойствах партнерства (таблица 1). Пусть Xi -оценка 1 эксперта данному объекту экспертизы, обобщенная оценка экспертизы определяется выражением вида:
Х ср. = Хх1 /т, 1= 1 до т.
Полученная обобщенная оценка учитывает каждое значение, данное экспертами одному региональному клиенту или одному поставщику.
С целью повышения точности обобщенной оценки может учитываться компетентность экспертов с помощью среднеарифметического среднего:
X = (X а х х1)/£а1, 1=1 - т,
где а1-оценка компетентности эксперта.
Оценку компетентности эксперта рекомендуется делать на основе субъективной самооценки: эксперт специализируется по вопросу
партнерских отношений в данном регионе - 10 баллов; эксперт участвовал в практике решения вопроса оценки партнерских отношений, но не в данном регионе -8 баллов; эксперт косвенно связан с вопросом оценки партнерских отношений- 6 баллов.
Для повышения точности оценок каждый эксперт может давать не одну, а три оценки, тогда таблица 1 будет модифицирована. Каждый эксперт предложит три оценки: А - оптимистическую, П - пессимистическую, В -наиболее вероятную.
Итоговую оценку по каждому свойству взаимоотношений получим из выражения:
Оценка эксперта = (А+П+4В)/6.
Для определения степени согласованности экспертов и достоверности экспертных оценок далее можно использовать: дисперсию
(среднеквадратическое отклонение), коэффициент вариации, коэффициент конкордации. Первые два показателя используют для определения степени согласованности экспертов по каждому отдельному объекту. Третий коэффициент используют для определения согласованности экспертов оценивающих несколько объектов.
Далее по обобщенной оценке по каждому региональному поставщику или региональному клиенту выстраивается линейка приоритетов.
На основании линейки приоритетов топ-менеджментом оцениваются перспективы и степень партнерства, а на основании этих оценок планируется сделка соответствующей категории. Выделим следующие категории перспективных сделок:
• единичные,
• регулярные,
• долгосрочные взаимоотношения,
• совместные предприятия,
• вертикальная интеграции.
Поставщики для единичных сделок выбираются на основании трех критериев, а именно: цена, качество, скорость доставки. Поставщики для регулярных сделок и долгосрочных взаимоотношений выбираются на основании следующих критериев: общие издержки, наличие у поставщика системы менеджмента качества и документов, подтверждающих это качество, срока поставки, финансовой устойчивости, экологических сертификатов, технологического потенциала поставщика, организации сервиса.
В случае размытости оценок партнерства экспертные процедуры повторяются с использованием метода репертуарных решеток Келли. В процессе интервью с респондентами выделяются так называемые конструкторы. Под конструкторами в методе репертуарных решеток Келли понимается набор (репертуар) категорий, который используется в процессе интервью респондентом для описания той или иной предметной области.
Как отмечается в [6], существует 20 наиболее часто употребляемых конструкторов взаимоотношений производителей с поставщиками, а именно:
1) близость деловых связей;
2) уникальность продукции;
3) поддержание взаимоотношений;
4) гибкость;
5) качество;
6) быстрота поставки;
7) близость расположения;
8) зависимость;
9) разработка новой продукции;
10) рассмотрение жалоб;
11) организационная культура;
12) важность;
13) открытость;
14) объем товарооборота;
15) размер организации;
16) приверженность;
17) обратная связь;
18) ориентация на заказчика;
19) дополнительные услуги;
20) цена.
Эти конструкторы далее были разделены на группы по признаку изменчивости измерений по правилу: «чем выше изменчивость измерения, тем важнее она для респондента».
По признаку изменчивости 20 конструкторов, характеризующих взаимоотношения производителей с поставщиками, после процедуры нормирования были упорядочены в порядке убывания признака изменчивости следующим образом:
1) объем товарооборота,
2) близость деловых связей,
3) размер организации,
4) уникальность продукции,
5) разработка новой продукции,
6) поддержание взаимоотношений,
7) близость расположения,
8) зависимость,
9) приверженность,
10) обратная связь,
11) рассмотрение жалоб,
12) ориентация на заказчика,
9
13) организационная культура,
14) гибкость,
15) дополнительные услуги,
16) качество,
17) важность,
18) быстрота доставки,
19) открытость,
20) цена.
Из последовательности вытекает, что цена является наименее важным конструктором среди 20 конструкторов, определяющих взаимоотношения с поставщиками.
В качестве универсальных измерений, выделили следующие пять конструкторов: качество деловых связей, уникальность продукции,
разработка новой продукции, поддержание взаимоотношений, близость расположения.
Итак, для определения перспективы бизнес-процесса и клиентской перспективы необходимо проанализировать взаимоотношения с деловыми партнерами по оценке пяти конструкторов.
При анализе бизнес-процессов дочерней компании анализируется цепочка «дочерняя компания - региональный поставщик». В этой цепочке выделяется:
1. Близость деловых отношений с местными поставщиками, при этом оцениваются возможные индивидуальные, то есть личные отношения.
2. Уровень уникальности продукции поставщика и соответствия требованиям дочерней компании.
3. Участие поставщика в проектировании нового продукта.
4. Доступность поставщика, то есть близость расстояния от дочерней компании.
5. Интенсивность прямых контактов «дочерняя компания -региональный поставщик».
При анализе клиентской перспективы дочерней компании рассматривается цепочка «дочерняя компания - региональный клиент». В этой цепочке рассматриваются:
1. Близость деловых отношений с региональными клиентами.
2. Перспектива личных отношений.
3. Возможная позиция дочерней компании на региональном
рынке, участие дочерней компании в проектах региональных клиентов.
4. Доступность регионального клиента.
5. Возможная интенсивность прямых контактов «дочерняя компания -региональный поставщик».
Помимо перспектив бизнес-процессов и клиентских перспектив дочерней компании рассматриваются новые перспективы материнской компании, которые появляются в результате создания дочерней компании.
Программы развития клиентской и кадровой перспектив следует по возможности объединять, так как при разработке кадровой перспективы в ряде случаев применимы те же технологии, что при развитии клиентских перспектив.
Следует отметить, что применение системы сбалансированных показателей - это моделирование будущего бизнеса. Программы развития перспективы бизнес процессов, финансовых, клиентских и кадровых перспектив определяют требования к работе организации, поставившей перед собой новую стратегическую цель, в данном случае создать дочернюю компанию.
Для повышения комплексности и прозрачности процессов управления, а также для повышения эффекта коммуникаций между подразделениями компании при применении системы сбалансированных показателей
разрабатываются стратегические карта.
11
Рассмотрим состав общей стратегической карты, отражающей специфику развития компании.
Финансовые перспективы развития компании. К финансовым перспективам развития компании отнесем достижение компанией следующих целей:
Ф1 - повышение стоимости компании;
Ф2 - расширение клиентской базы компании;
Ф3 - расширение экспортного бизнеса компании.
Для оценки достижимости финансовых перспектив предлагаются следующие количественные показатели:
Показатель повышения стоимости компании - прирост стоимости компании за счет создания нового направления развития, например, дочерней компании.
Показатель расширения клиентской базы компании представлен двойкой вида:
<ЧНК, ОПНК>,
где: ЧНК - число новых клиентов, ОПНК - объем продаж новых клиентов.
Показатель расширения экспортного бизнеса: прирост объема продаж за счет реализации нового направления развития компании.
Клиентские перспективы развития компании. К клиентским перспективам направления развития отнесем достижение компанией следующей цели:
К1 - представление нового поставщика, например, дочернюю компанию, имеющую преимущества перед другими поставщиками машиностроительного сегмента региональных клиентов.
Показатель, характеризующий достижение цели клиентской перспективы направления развития, задается тройкой вида:
<СЗ, СЗ*, ИУК>,
где: СЗ - средняя стоимость заказа клиента по всем заказам региональных клиентов, СЗ* - средняя доля от всей стоимости заказов различным поставщикам по всем заказам региональных клиентов, ИУК -индекс удовлетворенности региональных клиентов (определяется анкетированием клиентов).
Перспектива внутренних бизнес-процессов развития компании. К перспективам внутренних бизнес-процессов при развитии компании отнесем достижение цели БП1 - оптимизация использования активов компании и организация процессов, снижающих производственные и коммерческие издержки.
Показатель, характеризующий степень достижения цели - оптимизация использования активов компании и организация процессов, снижающих производственные и коммерческие издержки, задается шестеркой вида:
<НВ, МИ, ОПО, ПЗРС, ТИ, ЗЭ>,
где: НВ - новые возможности, МИ - материальные издержки
компании по сравнению с нормативными, ОПО - общая производительность оборудования, ПЗРС - прямые затраты на рабочую силу, ТИ -трансакционные издержки, ЗЭ - затраты энергии.
К кадровым перспективам развития компании отнесем достижение цели П1 - создание благожелательной и творческой атмосферы при взаимодействии кадров корпорации с новыми кадрами дочерней компании.
Показатель, характеризующий степень достижения цели, задается тройкой вида:
<ЧС, ИВС, ИТ>,
где ЧС - число сотрудников, включенных во взаимодействие, ИВС -индекс взаимоотношений сотрудников, определяемый анкетированием, ИТ -информационные технологии, поддерживающие бизнес-процессы взаимодействия дочерней компании с другими подразделениями компании.
В результате сформированной системы сбалансированных показателей создается стратегическая карта компании как основа реализации нового направления развития.
Разработки, положенные в основу данной статьи, выполнены при поддержке РГНФ (проект № 12 - 02—00214).
Литература
1. Петруша П. Маркетинг на закрытых рынках - пособие для Штирлица / П. Петруша // Бренд-менеджмент, 2003. - №1 (9). - 29-34 с.
2. Каплан Р.С., Нортон Д.П. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты / Р.С. Каплан, Д.П. Нортон. - Пер. с англ. - М.: Олимп-Бизнес, 2007. - 512с.
3. Балтин А.Ю. Борисова К.Б. Формирование стратегической карты крупной нефинансовой корпорации. // Управление экономическими системами. Электронный научный журнал, 31.10.12 (35) УЭкС, 10/2012.
4. Scott С and Westbrook R. (1991). New strategic tools for supply chain management. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Vol. 21(1), pp. 23-33.
5. Ellram L. M. and Hendrick T.E.Partnering characteristics: a dyadic perspective. Journal of Business Logistics, Vol. 16(1), pp. 41-64. ][Graham T. S., Daugherty P. J. and Dudley W. N. (1994). The long term strategic impact of purchasing partnerships. International Journal of Purchasing and Materials Management, Vol. 30(4), pp. 13-18.
6. Лемк Ф., Гоффин К., Швецжевски М. Исследование сущности партнерских связей между производителями и поставщиками. Менеджмент дайджест №3(09)/2005, с.61-74.
7. Brenan R. Buyer/supplier partnering in British industry: the automotive and telecommunications sector. Jornal of Marketing Management, Vol. 13(8), and c. 759-775.
8. Graham T. S., Daugherty P. J. and Dudley W. N. (1994).The long term strategic impact of purchasing partnerships. International Journal of Purchasing and Materials Management, Vol. 1.
9. Saxton T. (1997). The effects of partner and relationship characteristics on alliance outcomes. Academy of Management Journal, Vol. 40(2), pp. 443461.
10. Scott C and Westbrook R. (1991). New strategic tools for supply chain management. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management,Vol. 21(1), pp. 23-33. Webster F. E. (1992). The changing role of marketing in the corporation.Journal of Marketing, Vol. 56, pp. 1-17.
