CC BY
171
УДК 338.27
ИНСТРУМЕНТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ
С. Е. Стешко Научный руководитель - О. В. Пацук
Сибирский государственный университет науки и технологий имени академика М. Ф. Решетнева Российская Федерация, 660037, г. Красноярск, просп. им. газ. «Красноярский рабочий», 31
Е-mail: s.steshko@mail.ru
Рассмотрены инструменты стратегического планирования предприятий. Приведены этапы стратегического управления. Описаны современные инструменты, применение которых позволяет вырабатывать решения в быстро меняющихся условиях.
Ключевые слова: стратегическое планирование, стратегия организации, инструмент стратегического планирования, парадигма СТОО, модель ВПМ.
THE TOOLS OF STRATEGIC PLANNING OF DEVELOPMENT OF THE ENTERPRISES
S. E. Steshko Scientific Supervisor - O. V. Patsuk
Reshetnev Siberian State University of Science and Technology 31, Krasnoyarsky Rabochy Av., Krasnoyarsk, 660037, Russian Federation
Е-mail: s.steshko@mail.ru
The article describes the tools of strategic planning of enterprises. The stages of strategic management are given. The modern tools, the use of which allows to develop solutions in a rapidly changing environment, are described.
Keywords: strategic planning, organization strategy, strategic planning tool, the STOO paradigm, the VPM model.
Определение вектора развития предприятия является одной из самых сложных задач менеджмента. Поскольку будущее мировой экономики характеризуется высокой степенью неопределенности, ведущие фирмы отводят особую роль процессу стратегического планирования. Направления, задаваемые стратегией, формируют систему планирования производства и реализации продукции, труда, финансовых потоков предприятия, издержек и цен, адаптируя предприятие к агрессивным изменениям внешней среды.
Для разработки эффективной стратегии развития предприятия менеджерам необходим простой и доступный инструментарий. Под инструментами стратегического планирования понимается совокупность методов, моделей, подходов, концепций, которые применяются в процессе принятия и реализации управленческих решений, направленных на развитие предприятия в долгосрочной перспективе.
Инструменты стратегического планирования можно условно квалифицировать в зависимости от их применения на различных этапах процесса стратегического управления, таких как:
1) анализ внешней и внутренней среды;
2) определение миссии и целей;
3) выбор стратегии;
4) разработка стратегии;
5) реализация стратегии;
6) оценка эффективности и контроль реализованной стратегии.
Актуальные проблемы авиации и космонавтики - 2018. Том 3
Рассмотрим наиболее важные и широко применяемые инструменты каждого этапа стратегического планирования.
Для анализа среды разработанный инструментарий можно разделить по степени охвата на методы для внутреннего, внешнего и комплексного анализа. При анализе внешней среды широко используются PEST-анализ и конкурентный анализ по модели «5 сил» М. Портера. Для анализа внутренней среды применяют SNW-анализ, оценку ключевых факторов успеха, анализ ресурсов, бенчмаркинг. Когда для оценки внутренней и внешней среды необходима простота и компактность, используются комплексные методы. К ним относятся SWOT-анализ, вертикальные цепочки ценностей, профиль среды.
При определении миссии и целей компании применяются мозговой штурм, дерево целей, бизнес-инжиниринг, SMART-анализ и такие недавно разработанные инструменты, как система парадигм СТОО и модель развития ВПМ.
SMART-анализ является одной из самых распространенных методик для определения целей организации. В соответствии с ней цель должна быть Specific - конкретная, Measurable - измеримая, Achievable - достижимая, Relevant - актуальная, соответствующая и уместная, соотнесенная с другими целями, Time-Bound - определенная по времени. Перечисленные критерии SMART - отражение самой популярной концепции современного менеджмента «Управление по целям» или «Goalmanagement», суть которой заключается в конкретной постановке целей компании и последующем их достижении [1].
Парадигма предприятия СТОО (социально-трудовые отношения - организация, 2016) «как есть» и «как должно быть». Это система ключевых положений, которые определяют организацию, систему управления, деятельность и результаты, достигаемые предприятием. Исходя из ресурсов и окружения предприятия разрабатывается парадигма «как должно быть», которая определяет полное стратегическое видение организации [2].
Модель развития ВПМ (Видение - Парадигма - Модель, 2016) - самая современная модель, основанная на парадигме СТОО. Она позволяет решать не только общие вопросы развития предприятия в целом, но и частные проблемы, возникающие в процессе деятельности. Эта методология помогает определить эффективную стратегию развития и ее реализацию с обозначением уровня требуемой корпоративной культуры, максимально достижимыми социально-экономическими результатами, с минимальными проблемами, сопротивлениями изменениям, сроками и затратами.
Этап выбора стратегии является ключевым, поскольку на нем определяется будущий курс действий компании. Основными инструментами на данном этапе являются классические модели менеджмента (BCG, GE/McKinsey, Shell/DPM, Hofer/Schendel, ADL/LC, жизненного цикла товара), а также альтернативные (SPACE, MACS, PIMS, McKinsey 7S).
SPACE-анализ (Strategic Positionand Action Evaluation) применяется для определения наиболее выгодного стратегического положения и действий предприятия, как в целом, так и отдельных его областей. Суть методики заключается в анализе четырех групп факторов: финансовое положение, конкурентные преимущества, стабильность внешней среды, привлекательность отрасли. На основе проведенной оценки осуществляется выбор будущей стратегии и утверждение мероприятий для ее реализации.
Цель PIMS-анализа состоит в том, чтобы определить какие стратегии следует выбирать в конкретных рыночных условиях, влияющих на показатели прибыльности и наличности. В основу анализа положено использование эмпирической модели, связывающей широкий диапазон стратегических переменных (рыночная доля, качество продукта, вертикальная интеграция) и ситуационных переменных (скорость роста рынка, стадия развития отрасли, интенсивность потоков капитала) с величиной прибыльности и способностью организации генерировать наличность.
На этапе разработки стратегии используют модели И. Ансоффа, Г. Стейнера, Д. Абеля, сценарное планирование. В настоящее время инструментарий стратегического управления разработан, в основном, с целью оптимизации функций отдельных подразделений предприятия. Среди инструментов моделирования бизнес-процессов следует отметить метод функционального моделирования SADT(IDEFO), метод моделирования процессов IDEF3, метод моделирования пото-ковданных DFD, метод ARIS [3].
Сценарное планирование - один из современных инструментов разработки стратегии развития предприятия. Оно основано на исследовании внешней среды предприятия на наличие предопределенных элементов и неопределенностей для формулирования альтернативных сценариев развития будущих событий. На базе таких сценариев и выбирается наиболее соответствующая стратегия развития предприятия в условиях изменчивой внешней среды.
На заключительных этапах реализации и контроля наиболее эффективным и практически используемым является сбалансированная система показателей.
Все инструменты стратегического планирования должны способствовать:
- обоснованному и сознательному выбору целей и стратегии развития предприятия;
- постоянному поиску новых форм и видов деятельности для повышения конкурентоспособности;
- обеспечению соответствия между предприятием и внешней средой, управляющей и управляемой подсистемами и элементами предприятия;
- индивидуализации стратегии, где каждое предприятие имеет свои особенности, обусловленные сложившимся составом кадров, материально-технической базой, культурой и другими характеристиками, поэтому разработка стратегий должна производиться с учетом этих особенностей;
- четкому организационному разделению задач стратегического и оперативного планирования.
Таким образом, в теории и практике стратегического планирования на сегодняшний день разработано большое количество инструментов. Каждый инструмент имеет свои преимущества и недостатки. Нужно отметить, что все инструменты стратегического планирования упрощены, имеют конкретные условия применения, предположения и погрешности. Степень упрощения (аппроксимации) определяется аналитиком. Если инструмент излишне упрощен, используя его, можно потерять важные нюансы.
Библиографические ссылки
1. Стратегический менеджмент : учебник для вузов / под ред. А. Петров. 3-е изд., стандарт третьего поколения. СПБ. : Питер, 2012. 212 с.
2. Жемчугов А. М., Жемчугов М. К. Парадигма современного менеджмента и ее базис / Проблемы экономики и менеджмента. Ижевск, 2016. № 6 (58). С. 15-19.
3. Черемных С. В., Семенов И. О., Ручкин В. С. Структурный анализ систем : ГОЕБ технологии. М. : Финансы и статистика, 2001. 176 с.
© Стешко С. Е., 2018
