CC BY
49
08.00.05 УДК 330
ИНСТРУМЕНТЫ ИННОВАЦИОННОЙ ПОЛИТИКИ ЧАСТНОГО СЕКТОРА ЭКОНОМИКИ
© 2019
Алексей Сергеевич Сибиряев, к.полит.н., доцент кафедры «Государственное и муниципальное управление» Финансового университета при Правительстве РФ, Москва (Россия)
Аннотация
Введение: в современных экономических отношениях одним из значимых этапов в развитии и внедрения инноваций является создание корпоративных венчурных фондов частных компаний. В Российской Федерации данные направления только начинают формироваться. Одним из значимых последствий данных мероприятий является рост количества стартап-проектов.
Материалы и методы: на основе изучения международного опыта можно резюмировать, что существует много вариантов создания корпоративного венчурного фонда, но самыми распространенными являются: внутреннее подразделение компании, отдельное юридическое лицо в виде создание собственного фонда или партнёрская модель. Выявлено что при создании венчурного фонда на базе корпорации необходимо учитывать основные факторы успешности: эффективный коллектив, правильная стратегия, операционная поддержка партнёрских компаний, поддержка в осуществлении стратегии. Во время развития КВФ руководство корпорации должно понимать, что успешность портфельных компаний имеет прямую зависимость от эффективности деятельности самого фонда и их поддержки.
Результаты: перед реальным запуском программ инновационного развития необходимо принять несколько организационных решений. Работой со стартап-проектами должно заниматься отдельное подразделение внутри корпорации, не подчинённое до такой степени внутреннему регламенту, или вообще ей должны заниматься внешние партнёры на базе юридических соглашений. В развитии стартапов большее значение имеет скорость, поэтому решения должны приниматься быстро, без недельной аналитики ситуации на рынке и сбора информации. Корпорация должна принять как данность тот факт, что не все проекты будут успешны и принесут доход. Обсуждение: запуск акселератора - важный стратегический ход, помогающий крупным организациям остаться в тренде прогресса, сохранить конкурентоспособность в условиях изменчивой экономики. Основные преимуществами компании после запуска акселератора, могут являться: оперативность реагирования на ситуацию на рынке; развитие продаж и маркетинга; развитие новых партнерских отношений.
Заключение: развитие корпоративной культуры предпринимательства - очень значительное изменение, которое можно наблюдать в компаниях, развивающих программы акселерации. Для топ-менеджеров корпораций, работающих с акселераторами, давно стало очевидным, что взаимодействие со стартапами обеспечивает принятие новой корпоративной культуры, более эффективных рабочих процессов и всеобщее стремление к инновациям и развитию.
Ключевые слова: венчурные инвестиции, корпоративный венчурный фонд, коммерциализация технологий, стратегия инновационного развития.
Для цитирования: Сибиряев А. С. Инструменты инновационной политики частного сектора экономики // Вестник НГИЭИ. 2019. № 4 (95). С. 58-65.
TOOLS OF THE INNOVATIVE POLICY OF THE PRIVATE SECTOR OF THE ECONOMY
© 2019
Aleksey Segreevich Sibiryaev, Ph. D. (Politics), associate professor of the chair «State and municipal management»
Financial University under the Government of the Russian Federation
Abstract
Introduction: in modern economic relations, one of the important stages in the development and implementation of innovations is the creation of corporate venture funds of private companies. In the Russian Federation, these areas are just beginning to take shape. One of the significant consequences of these events is the growth of the number of startup projects.
Materials and methods: based on the study of international experience, it can be concluded that there are many options for creating a corporate venture Fund, but the most common are: the internal division of the company, a separate legal entity in the form of creating its own Fund or partner model. It is revealed that when creating a venture Fund on the basis of the Corporation it is necessary to take into account the main factors of success: an effective team, the right strategy, operational support for partner companies, support in the implementation of the strategy. During the development of the Fund management of the Corporation should understand that the success of portfolio companies is directly dependent on the effectiveness of the Fund and their support.
Results: before the actual launch of innovative development programs, it is necessary to make several organizational decisions. Work with start-up projects should be carried out by a separate division within the Corporation, not subject to such an extent to internal regulations, or in General it should be engaged in by external partners on the basis of legal agreements. In the development of start-UPS it is more important to speed, so decisions must be made quickly, without the weekly Analytics of the market situation and collect information. The Corporation should take as a given the fact that not all projects will be successful and bring income.
Discussion: the launch of the accelerator is an important strategic move that helps large organizations to stay in the trend of progress, to remain competitive in a volatile economy. The main advantages of the company after the launch of the accelerator may be: responsiveness to the market situation; development of sales and marketing; development of new partnerships.
Conclusion: the development of the corporate culture of entrepreneurship is a very significant change that can be observed in companies that develop acceleration programs. For top managers of corporations working with accelerators, it has long been obvious that interaction with startups ensures the adoption of a new corporate culture, more efficient work processes and a General desire for innovation and development.
Key words: corporate venture Fund, commercialization of technologies, strategy of innovative development, venture investments.
For citation: Sibiryaev A. S. Tools of the innovative policy of the private sector of the economy // Bulletin NGIEI. 2019. № 4 (95). P. 58-65.
Важным этапом и самым серьёзным шагом в развитии инноваций со стороны частных компаний является создание корпоративного венчурного фонда (КВФ). Данный шаг требует значительного количества ресурсов, но именно КВФ в последние годы признаётся самым эффективным инструментом реализации инновационной политики крупной компании. Касаемо Российской Федерации стоит сказать, что в настоящее время у нас формируется направление венчурного инвестирования, а тренд на создание КВФ только зарождается, но множественные попытки развития инновационной инфраструктуры способствуют созданию КВФ и росту количества стартап-проектов. Собственный КВФ даст несколько преимуществ корпорации [1; 2; 6]:
Введение
4) вероятность выхода корпорации на мировой рынок за счёт действующего венчурного фонда, которому необходим мировой горизонт в работе.
Материалы и методы
Мы видим, что корпоративный венчурный фонд является важным этапом в развитии инноваций внутри компании. Также тут особенно важно отметить, что благодаря КВФ корпорация сможет покупать новые технологии, что и требуется для развития инноваций. Тем не менее КВФ должен быть создан не номинально с целью исполнения указов Президента, а иметь определенные цели и фундамент в виде соответствующего подразделения с сотрудниками, обладающими специфическими знаниями и имеющими мотивацию к работе [5; 7].
3) возможность разработки стратегии развития за счёт выявления трендов рынка и конкурентоспособности технологий;
1) повышение коммерциализации внедрённых технологий благодаря их поддержке уже на стадии зарождения;
2) путь к сокращению технологического отставания от конкурентов - новый проект покупается на самой ранней стадии, когда новые идеи ещё никому не известны;
Цель деятельности корпоративного венчурного фонда - обеспечение получения дохода и поддержка научно-технического развития корпорации за счёт разумного вложения ресурсов в перспективные проекты, находящиеся на стадии стартапа или раннего роста. Содействие осуществлению данной цели очень важно, и работники, отвечающие за выбор проектов, должны быть осведомлены о стадии технологического развития в России и мире, должны выбирать действительно перспективные старта-повые проекты, а не то, что выгодно им или где они
имеют косвенный интерес. В связи с данным фактом, деятельность таких сотрудников должна быть экономически привязана к эффекту от внедрения выбранных ими проектов, а также данные проекты должна рассматривать комиссия из руководителей корпорации с целью выявления целесообразности финансирования [8; 9].
Существует много вариантов создания корпоративного венчурного фонда:
1) внутреннее подразделение компании - в виде отдела корпоративного развития. Преимуществами данного варианта является то, что нет необходимости в создании отдельного юридического лица; отсутствует фиксированный размер фонда; сохраняется гибкость в рассмотрении потенциальных проектов, но недостатками является сложность совместного с партнёрами участия в инвестиционных проектах, а также зависимость от внутренних бюрократических процедур компании. Данный вариант развития инноваций и создания КВФ выбрали для себя такие компании, как Microsoft, British Petroleum, Cisko и другие;
2) отдельное юридическое лицо - самостоятельное ЮЛ, являющееся более привлекательным для партнёров и инвесторов, имеет большую автономность при принятии инвестиционных решений, а также повышенную заинтересованность в успехе и ориентированность на результат. Недостатками данного варианта развития являются: необходимость усилий для создания и ведения отдельного юридического лица; вероятный конфликт целей фонда и стратегических целей корпорации в части распределения финансовых ресурсов. В случае создания отдельного юрлица существуют 2 механизма:
а) создание собственного фонда - фонд формируется только за счёт средств корпорации. Достоинство - корпорация может единолично определять направления деятельности фонда. Недостатки - потребность в создании управляющей компании Фонда или привлечении сторонней УК и обеспечение контроля её деятельности путём проверок; финансовая ответственность в размере всего капитала фонда в случае убытков от привлечённых проектов. Такой модели развития придерживаются компании Qualcomm, Intel;
б) партнёрская модель - капитал фонда формируется паритетно корпорацией и её партнёром (партнёрами) в выбранном соотношении. Достоинством данного варианта является уменьшение финансовых рисков за счёт паритетного участия в финансировании капитала, а также использование компетенций и опыта партнёра при выборе управ-
ляющей компании фонда и контроле её деятельности; партнёрами могут быть финансовые компании и корпорации, работающие в одной или смежных отраслях. Недостаток - отсутствие возможности определения направления деятельности фонда без учёта мнения партнёра. Такой модели развития придерживаются компании Aster Capital, Presidio Ventures.
Для крупной госкорпорации, разумеется, необходимо создание корпоративного венчурного фонда как отдельного юридического лица. Мы видим, что партнёрское создание фонда имеет больше преимуществ, и было бы логичным осуществлять именно такую схему развития КВФ. Единственное, мы хотели бы обратить внимание на необходимость совместного создания фонда с внутриотраслевыми партнёрами. Нам слабо представляется возможным планомерная и эффективная деятельность фонда в случае компаний-партнёров из разных отраслей. В таком случае высок риск «перетягивания каната» на себя с каждой стороны. А корпорации, работающие в одной отрасли, так или иначе будут заинтересованы в её развитии и внедрении инноваций [10; 11].
Тем не менее мы не отрицаем целесообразность создания собственного корпоративного венчурного фонда. Наши госкорпорации имеют достаточное финансирование, чтобы не нуждаться в партнёрстсве с кем-либо. А учитывая тот момент, что работают они в важнейших для государства отраслях, таких как авиастроение, атомная энергия, производство высокотехнологичной промышленной продукции, сложно найти подходящего партнёра, который не помешает реализации интересов данных корпораций [12; 13].
При создании венчурного фонда на базе корпорации учитывать основные факторы успешности:
1) эффективный коллектив - нужно обеспечить баланс между внутренними сотрудниками, знающими основу корпоративной культуры и стратегию развития компании, и внешними представителями, которые наняты для осуществления эффективных венчурных инвестиций, но не ограничивают свою деятельность рамками внутрикорпоративной бюрократии;
2) правильная стратегия - должен быть баланс между стратегическими целями компании и финансовым результатом от инвестиций: для этого важно своевременно сверять на актуальность и соответствие принятую инвестиционную стратегию и основную целевую стратегию корпорации;
3) операционная поддержка партнёрских компаний - самые результативные КВФ обеспечивают регулярной поддержкой портфельные компании:
научно-технической консультативной (75 %), инженерной (40 %), управленческой (50 %), в маркетинге и продажах (50 %);
4) поддержка в осуществлении стратегии -почти все активные и успешные КВФ помогают портфельным компаниям находить стратегических партнёров в их отрасли; более половины - находить потенциальных клиентов и поставщиков.
Во время развития КВФ руководство корпорации должно понимать, что успешность портфельных компаний имеет прямую зависимость от эффективности деятельности самого фонда и их поддержки. Как правило, стартапы и инновационные компании имеют мало опыта работы в бизнесе, слабо представляют себе взаимоотношения между клиентами и поставщиками, не имеют веса на рынке и не вызывают у клиентов уверенности в качестве продукции, а у поставщиков - желания сотрудничать. Для решения вышеуказанных проблем важно обеспечить всестороннюю поддержку партнёрских компаний со стороны КВФ. КВФ работает на базе крупной госкорпорации, в сотрудничестве с которой заинтересованы все, поэтому при поддержке КВФ стартапу будет намного проще обеспечить свою деятельность полноценными и выгодными каналами сбыта, а также подходящими ресурсами по рыночным ценам. [3; 4; 5; 14; 16].
Результаты
Перед реальным запуском программ инновационного развития необходимо принять несколько организационных решений. На данный момент мы можем полагаться на опыт развития инноваций внутри корпорации, и это помогает нам прийти к выводу, что головная организация, имеющая множество бюрократических ограничений и внутренних правил, не будет способствовать корректному общению со стартапами, так как для них важнее всего скорость и гибкость работы. Таким образом, работой со стартап-проектами должно заниматься отдельное подразделение внутри корпорации, не подчинённое до такой степени внутреннему регламенту, или вообще ей должны заниматься внешние партнёры на базе юридических соглашений. В развитии стартапов большее значение имеет скорость, поэтому решения должны приниматься быстро, без недельной аналитики ситуации на рынке и сбора информации. Корпорация должна принять как данность тот факт, что не все проекты будут успешны и принесут доход. Многие из них обеспечат головной компании убыток. Важно осознавать тот момент, что только высокорисковые проекты могут поднять российские инновации и головную корпорацию на действительно новый уровень. В истории развития
инноваций явно прослеживается тот факт, что зачастую казавшиеся бесперспективными проекты, в которые не все фонды хотели инвестировать, взлетали до небесных высот. И чтобы найти такого «золотого телёнка», корпоративному фонду придется несколько раз вложиться неэффективно - неудачи неизбежны. На текущий момент в рамках российской действительности инвестиции производятся таким образом, чтобы снизить риск для лиц, принимающих решения, то есть проект выбирается не на основе его инновационности и перспективности, а по показателям наиболее вероятной успешности (на субъективный взгляд ответственного сотрудника). Крупным компаниям необходимо внедрить механизмы оценки эффективности вложения ресурсов в стартап-проекты, акселераторы и фонды, где будет оцениваться долгосрочный результат (через 10 лет) и в целом по инвестиционному портфелю, а не по каждой конкретной инвестиции. Реальное значение имеет эффективность инвест-портфеля в целом, а не каждого конкретного проекта. При 9 безуспешных проектах десятый может оказаться настолько успешным, что обойдет по показателям и доходности 50 средненьких проектов [17; 18].
Также стоит отдельно поговорить о программах акселерации, или корпоративных акселераторах. С одной стороны, возникает вопрос - зачем такая деятельность необходима крупным корпорациям? С другой стороны, в настоящее время компании по всему миру создают собственные стартап-акселераторы - стало быть, основание для такого поведения имеется, программы акселерации действительно нужны и могут принести пользу обеим участвующим сторонам. Крупным зарубежным корпорациям несвойственно раскидываться денежными средствами бездумно и бесцельно, не получая от этого никакого эффекта. При развитии инноваций очень важно быть в тренде и всегда в курсе новых тенденций, чему как нельзя лучше способствует участие в программах акселерации со стороны спонсора. В контексте данного вопроса стоит рассмотреть опыт компании Microsoft. Microsoft не переходят доли в компаниях, попадающих в акселератор, что фактически делает программу бесплатной для стартапов [19; 20].
Изначально акселераторы создавались в качестве инвестиционного инструмента, однако теперь это не является главной причиной, из-за которой корпорации запускают подобный проект. Запуск акселератора - важный стратегический ход, помогающий крупным организациям остаться в тренде прогресса, сохранить конкурентоспособность в условиях изменчивой экономики. Такая тактика ро-
ста обеспечивает регулярное общение со стартапа-ми как источником инноваций и прогрессивного мышления, что очень важно в бизнес-среде, не способной существовать без постоянного развития.
Обсуждение
Теоретически именно способность корпоративного акселератора обеспечить компанию инновациями и вывести на новый уровень является причиной для проявления всё большего интереса к данному инструменту со стороны компаний. Хотелось бы раскрыть, что именно могут получить компании за счёт таких программ. Мы рассмотрели интервью с представителями программ акселерации из разных отраслей экономики, а именно с Заком Вайсфелдом из программы акселерации Microsoft, Рут Полачек -руководителя акселератора Ситибанка в Тель-Авиве, Дэвида Фогеля, работающего заместителем директора и одновременно руководителем программы акселерации Wayra UK, и выделили основные преимущества, приобретаемые компанией после запуска акселератора:
1) оперативность реагирования на ситуацию на рынке - основным примером компании, которая не успела в ногу с прогрессом и в итоге безнадежно отстала, является Kodak, которая была очень крупной и капитализированной ещё в 90-х годах, но сейчас о её продукции практически не слышно. Такое отставание произошло по причине того, что компания не внедряла инновации вовремя, как только они появлялись, и в итоге конкуренты опередили её и вывели на последние места в рейтинге. Сейчас компания существует, но до уровня основных конкурентов в прежние времени - Nikon и Canon - ей очень и очень далеко. Поэтому многие компании, преимуществено за рубежом, понимают необходимость сотрудничества со стартапами для поддержания своего бизнеса «в форме» и недопущения технологического отставания в развитии. Преимуществом акселератора является то, что при такой модели взаимодействия корпораций и стартапов у представителей компаний намного больше шансов заметить стартап-проект на раннем этапе развития и первыми увидеть новые тренды в отрасли [1; 2; 15];
2) развитие продаж и маркетинга: клиенты компаний хотят получать современные, комплексные решения, основанные на высоких технологиях и подходящие под существующие потребности. Например, клиенты компании Microsoft нуждаются в готовых ответах на все возникающие вопросы, а компания не всегда может дать ответ. Поэтому компания развила и сохраняет возможность использовать стартапы для решения возникающих проблем -как правило, в стартап-проектах уже есть база для
нужного решения и развития нового продукта. К тому же работа с новейшими трендами и технологиями помогает компании в прогнозировании и позиционировании корпорации как самой инновационной и активной, что улучшает отношение потребителя к бренду. Как рядовые потребители, так и крупные компании уверены в том, что Microsoft предлагает лучшие решения - и почти всегда компания может доказать это на практике;
3) развитие новых партнёрских отношений: в тот момент, когда корпорация приглашает стартап в свой акселератор, рождается возможность сотрудничать с близкой по профилю компанией, при этом неважно, будет ли головная компания инвестировать в новый проект. Сам процесс действий в акселераторе (подача заявки, отбор проекта, сама акселерация) дают простор для общения, обмена опытом и разработки вариантов сотрудничества. Показательным примером является сотрудничество компании Telefonica Group и разработчика технологий для управления очередями Quidini. Quidini проходил программу акселерации в Wayra, а теперь помогает Telefonica налаживать контакты с клиентами на международном уровне. Также достойный пример - компания Rallyteam, выпускник сиэтлского акселератора Microsoft, - их платформа для управления кадрами сейчас используется подразделением Microsoft по разработке приложений и сервисов для распределения проектов между тех-специалистами.
Заключение
Развитие корпоративной культуры предпринимательства - очень значительное изменение, которое можно наблюдать в компаниях, развивающих программы акселерации. Культура стартап-проектов рано или поздно начинает затрагивать всех сотрудников компании и руководство -например, происходит совместное посещение мастер-классов в акселераторе или осуществляется совместное ведение проектов. Стандартные сотрудники компании сталкиваются с совершенно иным мышлением, бумом новых технологий и идей и начинают мыслить иначе - инновационным, предпринимательским образом. Им становится интересно внедрить в своей работе некоторые разработки стартапов, они начинают использовать новые методики и инструменты в работе. Для топ-менеджеров корпораций, работающих с акселераторами, давно стало очевидным, что взаимодействие со стартапами обеспечивает принятие новой корпоративной культуры, более эффективных рабочих процессов и всеобщее стремление к инновациям и развитию.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Концепция долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2020 года, № 1662-р от 17.11.2008 [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://ifap.ru/ofdocs/rus/rus006.pdf (Дата обращения: 28.10.2018).
2. Павлова К. О. Инновационное государственное управление и построение вертикали исполнительной власти // Воронежский государственный университет. Воронеж, ВГУ, 2010. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.vestnik.vsu.ru/pdf/pravo/2010/02/2010-02-04.pdf (Дата обращения: 13.10.2018).
3. Еремин С. Г., Артюхин Р. Е., Богатырев Е. Д., Плотицына Л. А., Бутова Т. В., Попадюк Н. К., Воронов В. В., Прокофьев М. Н., Лукичев К. Е., Рождественская И. А., Кабалинский А. И., Барменкова Н. А., Шуб-цова Л. В., Комов В. Э., Адамская Л. В., Кадырова Г. М., Беляев А. М., Токмурзин Т. М., Красюкова Н. Л., Бит-кина И. В. и др. Государственное и муниципальное управление. В 2 ч. Часть 1. Учебник и практикум. Москва, 2017. Сер. 58 Бакалавр. Академический курс (1-е изд.).
4. Барменкова Н. А., Красюкова Н. Л. Роль государства в совершенствовании функционирования институтов развития в инновационной сфере // Актуальные проблемы и перспективы развития государственного управления сборник научных статей по материалам ежегодной Международной научно-практической конференции. Под редакцией С. Е. Прокофьева, О. В. Паниной, С. Г. Еремина. 2015. С. 58-60.
5. Ромашкин В. В., Сираждинов Р. Ж., Сибиряев А. С. Процесс подготовки квалифицированных кадров для государственной гражданской службы: актуальные проблемы и пути их решения // Вестник Университета (Государственный университет управления). 2015. № 9. С. 207-212
6. Закиева Р. Р. Определение качества обучения инженерных кадров // Инновации в образовании. 2018. № 5. С. 43-47.
7. Борченко И. Д. Особенности разработки внутренней системы оценки качества образования в дополнительном профессиональном образовании // Научное обеспечение системы повышения квалификации кадров. 2017. № 2 (31). С. 60-66.
8. Багутдинов Р. А. Исследование новейших информационно-коммуникативных технологий в среднем профессиональном образовании // В сборнике: Научный поиск в XXI веке. Материалы I международной научной конференции по евразийскому научному сотрудничеству. Под редакцией В. А. Должикова. 2014. С.39-42.
9. LeontevM. G., Bondarenko N. G., Shebzuhova T. A., Butko S. S., Egorova L. I. Improving the efficiency of university management: teacher's performance monitoring as a tool to promote the quality of education // European Research Studies Journal. 2018. Т. 21. № 2. С. 527-540.
10. Куприков А. П., Аксенов Д. А. 8.10. Меры государственной поддержки российской экономики // Аудит и финансовый анализ. 2017. № 3-4. С. 499-501.
11. Игошин А. Н., Черемухин А. Д. Методика оценки величины человеческого капитала сельскохозяйственных организаций на основе данных годовой бухгалтерской (финансовой) отчетности // Балтийский гуманитарный журнал. 2014. № 4 (9). С. 167-171.
12. Козырь Н. С. Регион в национальной экономике: подходы к составлению рейтингов // Региональная экономика: теория и практика. 2019. Т. 17. № 3 (462). С. 418-434.
13. Старкова Н. О., Кириенко И. А. Ретроспективный анализ развития сельского хозяйства в России // Научное обозрение: теория и практика. 2016. № 6. С. 15-25.
14. Золин И. Управление миграцией // Проблемы теории и практики управления. 2008. № 5. С. 27-33.
15. Золин И. Модернизация рынка труда и приоритеты государственной политики занятости // Человек и труд. 2012. № 12. С. 22-25.
16. Воропанова Ю. В., Перова М. Б. Реализация социальной политики концепции развития России до 2020 г // Социальные и экономические системы. 2018. № 2. С. 114-139.
17. Балдов Д. В., Ганин Д. В., Кирилов М. Н., Рябова И. В. Продовольственная безопасность: понятие, формирование, оценка // Экономика и предпринимательство. 2014. № 12-4 (53). С. 443-447.
18. Плахин А. Е., Огородникова Е. С., Генералов И. Г. Институциональные условия создания и методические аспекты оценки эффективности функционирования кластеров: российский и зарубежный опыт // Азимут научных исследований: экономика и управление. 2017. Т. 6. № 2 (19). С. 61-65.
19. Kokovikhin A. Y., Ogorodnikova E. S., Williams D., Plakhin A. Y. Оценка конкурентной среды на региональных рынках // Экономика региона. 2018. Т. 14. № 1. С. 79-94.
20. Шамина О. В., Заикин В. П. Экономические аспекты реализации инновационных проектов в животноводстве Нижегородской области // Азимут научных исследований: экономика и управление. 2017. Т. 6. № 3 (20). С. 376-380.
Дата поступления статьи в редакцию 15.02.2019, принята к публикации 18.03.2019.
Информация об авторе: Сибиряев Алексей Сергеевич, кандидат политических наук, Доцент кафедры «Государственное и муниципальное управление»
Адрес: Финансовый униврситет при Правительстве РФ, Российская Федерация, 125993(ГСП-3), г. Москва, Ленинградский просп., 49, 2 этаж E-mail: [email protected] Spin-code: 8698-4602
Автор прочитал и одобрил окончательный вариант рукописи.
REFERENCES
1. Koncepciya dolgosrochnogo social'no-ehkonomicheskogo razvitiya Rossijskoj Federacii na period do 2020 goda [The concept of long-term socio-economic development of the Russian Federation in the period up to 2020], No. 1662-r ot 17.11.2008 [Elektronnyy resurs]. Available at: http://ifap.ru/ofdocs/rus/rus006.pdf (Accessed: 28.10.2018).
2. Pavlova K. O. Innovacionnoe gosudarstvennoe upravlenie i postroenie vertikali ispolnitel'noj vlasti [], Voro-nezhskij gosudarstvennyj universitet [Innovative public administration and building the vertical of Executive power], Voronezh, VGU, 2010. [Elektronnyy resurs]. Available at: http://www.vestnik.vsu.ru/pdf/pravo/2010/02/2010-02-04.pdf (Accessed: 13.10.2018).
3. Eremin S. G., Artyuhin R. E., Bogatyrev E. D., Ploticyna L. A., Butova T. V., Popadyuk N. K., Voro-nov V. V., Prokofev M. N., Lukichev K. E., Rozhdestvenskaya I. A., Kabalinskij A. I., Barmenkova N. A., Shub-cova L. V., Komov V. Eh., Adamskaya L. V., Kadyrova G. M., Belyaev A. M., Tokmurzin T. M., Krasyukova N. L., Bitkina I. V. i dr. Gosudarstvennoe i municipal'noe upravlenie [State and municipal administration], In 2 part. Part 1. Uchebnik i praktikum. Moscow, 2017. Ser. 58 Bakalavr. Akademicheskij kurs (1-e izd.).
4. Barmenkova N. A., Krasyukova N. L. Rol' gosudarstva v sovershenstvovanii funkcionirovaniya institutov razvitiya v innovacionnoj sfere [The role of the state in improving the functioning of development institutions in the field of innovation], Aktual'nye problemy i perspektivy razvitiya gosudarstvennogo upravleniya sbornik nauchnyh statej po materialam ezhegodnoj Mezhdunarodnoj nauchno-prakticheskoj konferencii [Actual problems and prospects of development of public administration collection of scientific articles on the materials of the annual International scientific and practical conference], In S. E. Prokofeva, O. V. Paninoj, S. G. Eremina (ed.) 2015. pp. 58-60.
5. Romashkin V. V., Sirazhdinov R. Zh., Sibiryaev A. S. Process podgotovki kvalificirovannyh kadrov dlya gosudarstvennoj grazhdanskoj sluzhby: aktual'nye problemy i puti ih resheniya [The process of training qualified personnel for the civil service: actual problems and ways to solve them], Vestnik Universiteta (Gosudarstvennyj universitet upravleniya) [Bulletin of the University (State University of management)], 2015. No. 9. pp. 207-212.
6. Zakieva R. R. Opredelenie kachestva obucheniya inzhenernyh kadrov [Determining the quality of engineering training], Innovacii v obrazovanii [Innovations in education], 2018. No. 5. pp. 43-47.
7. Borchenko I. D. Osobennosti razrabotki vnutrennej sistemy ocenki kachestva obrazovaniya v dopolnitel'nom professional'nom obrazovanii [Features of the development of the internal system of education quality assessment in additional professional education], Nauchnoe obespechenie sistemy povysheniya kvalifikacii kadrov [Scientific support of the personnel training system], 2017. No. 2 (31). pp. 60-66.
8. Bagutdinov R. A. Issledovanie novejshih informacionno-kommunikativnyh tekhnologij v srednem profes-sional'nom obrazovanii [Research of the latest information and communication technologies in secondary vocational education], V sbornike: Nauchnyj poisk v XXI veke. Materialy I mezhdunarodnoj nauchnoj konferencii po evrazijsko-mu nauchnomu sotrudnichestvu [In the collection: Scientific search in the XXI century. Proceedings of the I international scientific conference on Eurasian scientific cooperation], In V. A. Dolzhikova (ed.), 2014. pp. 39-42.
9. Leontev M. G., Bondarenko N. G., Shebzuhova T. A., Butko S. S., Egorova L. I. Improving the efficiency of university management: teacher's performance monitoring as a tool to promote the quality of education, European Research Studies Journal. 2018. Vol. 21. No. 2. pp. 527-540.
10. Kuprikov A. P., Aksenov D. A. 8.10. Mery gosudarstvennoj podderzhki rossijskoj ekonomiki [Measures of state support of the Russian economy], Audit i finansovyj analiz [Audit and financial analysis], 2017. No. 3-4. pp.499-501.
11. Igoshin A. N., Cheremuhin A. D. Metodika ocenki velichiny chelovecheskogo kapitala sel'skohozyajstven-nyh organizacij na osnove dannyh godovoj buhgalterskoj (finansovoj) otchetnosti [Methods of estimation of human capital of agricultural organizations on the basis of annual accounting (financial) statements], Baltijskij gumanitarnyj zhurnal [Baltic humanitarian journal], 2014. No. 4 (9). pp. 167-171.
12. Kozyr' N. S. Region v nacional'noj ekonomike: podhody k sostavleniyu rejtingov [Region in the national economy: approaches to rating], Regional'naya ekonomika: teoriya i praktika [Regional economy: theory and practice], 2019. Vol. 17. No. 3 (462). pp. 418-434.
13. Starkova N. O., Kirienko I. A. Retrospektivnyj analiz razvitiya sel'skogo hozyajstva v Rossii [Retrospective analysis of agricultural development in Russia], Nauchnoe obozrenie: teoriya i praktika [Scientific review: theory and practice], 2016. No. 6. pp. 15-25.
14. Zolin I. Upravlenie migraciej [Migration management], Problemy teorii ipraktiki upravleniya [Problems of management theory and practice], 2008. No. 5. pp. 27-33.
15. Zolin I. Modernizaciya rynka truda i prioritety gosudarstvennoj politiki zanyatosti [Modernization of the labor market and priorities of the state employment policy], Chelovek i trud [People and labor], 2012. No. 12. pp. 22-25.
16. Voropanova Yu. V., Perova M. B. Realizaciya social'noj politiki koncepcii razvitiya Rossii do 2020 g [Implementation of the social policy of the concept of development of Russia until 2020], Social'nye i ekonomicheskie sistemy [Social and economic systems], 2018. No. 2. pp. 114-139.
17. Baldov D. V., Ganin D. V., Kirilov M. N., Ryabova I. V. Prodovol'stvennaya bezopasnost': ponyatie, formi-rovanie, ocenka [Food security: concept, formation, evaluation], Ekonomika i predprinimatel'stvo [Economics and en-trepreneurship], 2014. No. 12-4 (53). pp. 443-447.
18. Plahin A. E., Ogorodnikova E. S., Generalov I. G. Institucional'nye usloviya sozdaniya i metodicheskie aspekty ocenki effektivnosti funkcionirovaniya klasterov: rossijskij i zarubezhnyj opyt [Institutional conditions for the creation and methodological aspects of assessing the effectiveness of clusters: Russian and foreign experience], Azimut nauchnyh issledovanij: ekonomika i upravlenie [Azimuth of research: Economics and management], 2017. Vol. 6. No. 2 (19). pp. 61-65.
19. Kokovikhin A. Y., Ogorodnikova E. S., Williams D., Plakhin A. Y. Ocenka konkurentnoj sredy na region-al'nyh rynkah [Assessment of the competitive environment in regional markets], Ekonomika regiona [Regional economy], 2018. Vol. 14. No. 1. pp. 79-94.
20. Shamina O. V., Zaikin V. P. Ekonomicheskie aspekty realizacii innovacionnyh proektov v zhivotnovodstve Nizhegorodskoj oblasti [Economic aspects of implementation of innovative projects in animal husbandry of the Nizh-ny Novgorod region], Azimut nauchnyh issledovanij: ekonomika i upravlenie [Azimut of scientific research: Economics and management], 2017. Vol. 6. No. 3 (20). pp. 376-380.
Submitted 15.02.2019, revised 18.03.2019.
About the author:
Aleksey S. Sibiryayev, Ph. D. (Politics), Associate Professor of the Department «State and Municipal Management» Address: Financial University under the Government of the Russian Federation, Russian Federation, 125993 (GSP-3), Moscow, Leningradsky prosp., 49, 2 floor E-mail: [email protected] Spincode: 8698-4602
Author have read and approved the final manusctipr.
