CC BY
239
Секция «Экономика и бизнес»
УДК 338.124.4
М. А. Чекаловец Научный руководитель - К. Ю. Лобков Сибирский государственный аэрокосмический университет имени академика М. Ф. Решетнева, Красноярск
ИНСТРУМЕНТЫ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ
Рассматривается современное понимание антикризисного управления, изучаются его подсистемы: превентивное, реактивное и антиципативное антикризисное управление. Анализируются подходы к антикризисному управления на примере компаний «Аэрофлот» и «Sony».
Присущие современной экономике неопределенность, динамика, риски и многофакторность усиливают вероятность несоответствия финансово-хозяйственных характеристик деятельности предприятия параметрам окружающей среды, что приводит к возникновению на предприятии кризисных ситуаций. Это усиливает требования к системе управления предприятием, требуя новых подходов к её организации, методам и инструментам.
На практике параллельно используются две системы: обычного менеджмента (управления в устойчивых условиях) и антикризисного управления. Под последним в одних случаях понимают управление в условиях общего кризиса экономики, в других -управление в преддверии банкротства. В современных условиях точное понимание должно отражать системный подход, базирующийся на представлении о предприятии как об открытой социально-экономической среде, учитывающей неразрывность внешней и внутренней среды.
Антикризисное управление включает три подсистемы:
• реактивный антикризисный менеджмент - тактические (оперативные) мероприятия, проводимые когда кризис уже возник, для восстановления докризисного уровня;
• антиципативный (опережающий) антикризисный менеджмент - стратегические мероприятия, направленные на избежание кризисных ситуаций в будущем;
• предупреждающий (превентивный) антикризисный менеджмент - реализуется постоянно с целью своевременного выявления возникающих негативных тенденций и активации мер по предотвращению их развития [1].
На практике применение антикризисных инструментов можно рассмотреть на примере известной отечественной авиакомпании. Сейчас трудно поверить, что в конце 1980-х годов «Аэрофлот» был самой большой авиакомпанией в мире, перевозившая более 100 млн пассажиров в год в 105 стран. В 1990-е от былой мощи не осталось и следа: перевозчик распался на 300 авиакомпаний. Сейчас компания летает в 115 аэропортов 53 стран мира. С развалом СССР «Аэрофлот» потерял не маршруты, а пассажиропотоки, а месте с ними исчезла и экономика. Для исправления ситуации было принято решение нанять антикризисного управляющего.
Впервые Виталий Савельев появился в «Аэрофлоте» в апреле 2009 года, и был назначен на пост гене-
рального директора авиакомпании. Савельев немедленно сменил весь топ-менеджмент и за год сократил запланированные прежним руководством расходы на $958 млн. Самая большая статья затрат компании (около 30 %) - закупки топлива. Сначала «Аэрофлот» начал покупать топливо на конкурсной основе, и экономия составила $26 млн в год, а потом - напрямую у нефтяных компаний по формуле, привязанной к мировым биржевым ценам, что принесло экономию $50 млн в год.
После аудита информационных систем управления 180 программных комплексов заменили на четыре базовые платформы, автоматизировали бухгалтерский и налоговый учет, бюджетирование, управление закупками и запасами и т. д. В ходе замены выяснилось, например, что по 2 500 договорам компания платила за услуги по два раза. Также в 2009 году «Аэрофлот» запустил программу повышения качества сервиса: изменили меню, сменили форму, так же провели повышение квалификации обслуживающего персонала.
Опрос консультантов из Bain & Company показал, что в 2011 году 52 % пассажиров рекомендуют компанию родным и знакомым (в 2010 году - 44 %). По оценке Савельева, прирост лояльности на один процентный пункт обеспечивает увеличение выручки на $15 млн. За год только за счет качества сервиса они прибавили $120 млн. В 2011 году прибыль компании составила $491 млн (10-е место среди авиакомпаний мира) [2].
Компания «Аэрофлот» показывает положительный пример, основанный на внимательном изучении нужд корпорации и всей отрасли, а так же на профессиональном взгляде на положение вещей. Были использованы различные инструменты оперативного антикризисного управления, а так же разработан стратегический план мероприятий.
Но не всегда все идет так же гладко. Японская компания «Sony», известная на весь мир своими инновационными технологиями, уже 4 года как не приносит прибыль своим владельцам. Дело в том, что с приходом западной индустриальной стратегии, компании пришлось пересмотреть свои принципы. Если раньше в компании топ-менеджментом до 85 % времени уделялось инновациям, а остальное время-финансовым и кадровым вопросам, то теперь тактика индустриальной эпохи использовалась для снижения издержек.
К 2005 году Sony достигла кульминационной точки этой стратегии, поставив во главе компании не японца. Говард Стрингер заработал свою репутацию
Актуальные проблемы авиации и космонавтики. Социально-экономические и гуманитарные науки
как начальник американского филиала Sony, который, в согласии с индустриальной стратегией, сократил свой штат рабочих на треть. Стрингер решил сосредоточиться на конкретном ограниченном ассортименте продукции, чтобы нарастить объемы выпуска, стараться избегать затратного развития технологических новинок в пользу массового производства чужих наработок и постоянно искать способы сокращения затрат. Именно поэтому во время пребывания Стрингера во главе компании Sony не создала ни одного громкого нового продукта [3].
Компании Sony следует провести не только ряд тактических мероприятий, таких как маркетинговые исследования и модернизация управления, так и разработать новый план антиципативного антикризисного управления, рассмотреть возможность и необходимость возвращения к её историческим принципам -инновациям и технологиям. Это должно помочь вернуть компании звание новатора и улучшить финансовое состояние.
Таким образом, стоит понимать, что не для каждой компании подходят в одинаковой степени одни и те же инструменты антикризисного управления. Одних
они могут вывести из кризиса, а другие с помощью тех же мер могут оказаться на грани банкротства. В связи с этим возникает потребность в разработке методик и принципов использования различных инструментов антикризисного управления, которые будут учитывать различия не только в сферах применения, но и в производственных процессах.
Библиографические ссылки
1. Айвазян З., Кириченко В. Антикризисное управление: принятие решений на краю пропасти // Проблемы теории и практики управления. 2008. № 56. С. 48.
2. Попов И. Как реформировали «Аэрофлот»: от спасения в кризис до возвращения монополии [Электронный ресурс]. URL: http://www.forbes.ru/sobytiya/ kompanii/231006-kak-reformirovali-aeroflot-ot-spase-niya-v-krizis-do-vozvrashcheniya-monopol.
3. Хартунг А. Как умирала компания Sony [Электронный ресурс]. URL: http://www.forbes.ru/tehno-column/tehnologii/81907-kak-umirala-kompaniya-sony.
© Чекаловец М. А., 2013
УДК 338.2
Я. Ш. Шарифуллина Научный руководитель - М. А. Рагозина Сибирский государственный аэрокосмический университет имени академика М.Ф. Решетнева, Красноярск
РАЗВИТИЕ КЛАСТЕРА ИННОВАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ В ЗАТО ЖЕЛЕЗНОГОРСК КРАСНОЯРСКОГО КРАЯ
Железногорск был создан как эффективная инновационная территория в рамках «старой» индустриальной модели. Сегодня доминирующей становится территориальная кластерная модель, именно в этом формате происходит конкуренция территорий за кадры и капиталы.
Реализация проектов инновационного развития компаний в рамках направлений деятельности рабочих групп Комиссии Президента РФ по модернизации и развитию экономики России размещены в ограниченном числе регионов и городов России. Для повышения эффективности инновационной деятельности в мировой практике используется механизм формирования кластеров.
Инновационный кластер - совокупность размещенных на ограниченной территории предприятий и организаций (участников кластера), которая характеризуется наличием:
• объединяющей участников кластера научно-производственной цепочки в одной или нескольких отраслях (ключевых видах экономической деятельности);
• механизма координации деятельности и кооперации участников кластера;
• синергетического эффекта, выраженного в повышении экономической эффективности и результативности деятельности каждого предприятия или организации за счет высокой степени их концентрации и кооперации [3].
Инструмент кластерной политики - комплекс взаимоувязанных мероприятий, направленных на создание дополнительных условий для повышения конкурентоспособности и эффективного взаимодействия участников кластера, реализуемых федеральными органами исполнительной власти, органами исполнительной власти субъектов Российской Федерации и органами местного самоуправления совместно с участниками кластера [2].
Ключевые предпосылки создания инновационного кластера в ЗАТО Железногорск: наличие высокотехнологического ядра с сильными конкурентными позициями, возможность достройки производственных и технологических цепочек, наличие или возможность привлечения образовательного центра. Цель кластера - создание инновационных бизнесов «вокруг» ядер кластера Железногорска (постоянное производство новых инновационных бизнесов). Задачи кластера: оптимизация и повышение эффективности, выстраивание производственно-технологических цепочек; сохранение и развитие кадрового потенциала; расширение и развитие исследовательского ядра; доступность инвестиций; маркетинговое продвижение [5].
